這輪外賣大戰，王興很想贏

大王CEO王興首度迴應“外賣大戰”。

5月26日晚，美團2025年第一季度財報電話會議上，對於京東百億補貼對美團外賣業務造成的影響，王興迴應稱，“我們將不惜一切代價贏得這場競爭。”

這是京東高調入局外賣近四個月以來，這位幾乎“隱身”美團創始人兼CEO首次就此對外發聲。相比小王CEO（核心本地商業CEO）王莆中較早前發佈的“口水”小作文，王興透露了不少信息，並且以他慣有的強硬態度，爲美團接下來的應對策略定下基調。

王興“放狠話”了

整體來看，他的發言傳遞了幾層意思：

首先，外賣大戰的贏家將獲得巨大的市場價值，美團“決心”成爲最後的贏家。在王興看來，美團是“外賣行業的最大參與者，已經在這個領域深耕超過10年，並且在過去10年中經歷了多次激烈的競爭，這次美團依然處於最有利的位置，並且能夠再次取勝。”

王興的底氣或來自於幾個行業事實：一是美團外賣領跑，幾乎是“遙遙領先”。交銀國際證券研報數據顯示，2024年美團外賣市場份額佔比爲65%，餓了麼佔比爲33%，其餘平臺總計僅佔2%，行業格局基本穩定。

二是，美團外賣取得今天的市場地位，是經歷多輪外賣大戰，真刀真槍殺出來的。它挑過的對手包括騰訊、阿里、百度、滴滴、抖音等。也就是王莆中所說，“京東不是第一家想做外賣的公司，也可能不是最後一家。阿里、滴滴、字節不是都做過，滴滴目前在海外也還在做呢。”

三是，外賣以及其延伸的即時零售領域，增長潛力巨大，美團閃購在即時零售上“跑得很快”。這呼應了王莆中此前透露的一組數據，美團非餐飲品類的日訂單突破了1800萬單。

另據藍鯨新聞，美團在今年Q1的一次閃購內部溝通會上公佈了一組數據，2024年美團閃購3C家電訂單量接近京東全站四成，美妝品類訂單達京東全站三成。即便是峰值數據，也足以說明美團閃購的規模已經不容忽視。

其次，王興“差評”了這輪外賣大戰。他指出，低價“內卷式” 競爭不可持續。“當前行業競爭有些非理性，存在內卷現象，補貼也是非理性的，其特點是低質量和低價，從長遠來看，這樣的舉措是不可持續的。競爭最終需要回到商業的本質”。

這無疑是把矛頭直指另外兩家參戰方：京東和淘寶閃購，認爲它們的非理性競爭和補貼是在“內卷”，脫離了商業的本質。這是頂大帽子，扣在剛被有關部門約談完的外賣平臺頭上，殺傷力不小。同時，王興還站在行業領先者的角度，指出新玩家的兩個問題：

第一個問題是，高額補貼確實有效刺激了更多需求，特別是在餐飲外賣領域，對彈性較大的非必需品類，如奶茶、咖啡、飲料等。補貼可能會刺激這些品類在短期內實現需求增長。

直白點說，王興是在暗諷，京東外賣、淘寶閃購x餓了麼日訂單量的快速提升，是通過補貼“刷量”起來的，只是短期內刺激了消費需求。

另外一個問題是，京東外賣、淘寶閃購的基本功不紮實。它們的消費者體驗在系統故障、配送延遲和高退款率等方面出現了一些問題。美團是擁有11年運營和服務能力的“老手”，行業內卷式補貼退潮，消費者還是會選擇美團。

王興還向行業和對手喊話：中國外賣行業應該進入一個新的發展階段，平臺和商家都不應回到過去那種激進補貼驅動的競爭模式。

他的調子起的很高，“我們認識到這些行業性問題的深刻性。我們將更加積極推動供給側的模式創新，挖掘外賣業務新的增量，積極採取各項舉措推動行業品質提升，優化商戶線上經營環境。”

“外賣的皮，即時零售的餡兒”

這是說給投資者聽的，也是講給美團員工聽的。他的“不惜一切代價”，並不侷限在外賣這件事本身，炮火已經覆蓋到即時零售上。比如在產品層面，京東和淘寶都在主App內分別爲秒送和閃購設置了一級入口。

所以，王興提到的“新的發展階段論”，既有合理性，又具有迷惑性。一方面，站在行業發展的角度，過去的低價內卷式競爭有利於平臺“跑馬圈地”，短期內商家拿到生意、消費者得到補貼，看是多贏。但長期來看，任何一方都討不到好處，甚至陷入內耗之中。

另外一方面，王興說的“過去那種激進補貼驅動的競爭模式”，是美團的來時路。但互聯網、電商平臺進入存量時代，已經不具備毫無節制地進行補貼獲客的條件。即便是京東外面百億補貼，也不是無限制條件的撒錢，而是結合京東整體零售業務能力和服務體驗通盤考慮。

直白點說，流量太貴，獲客成本太高。外賣大戰包裹的即時零售之爭，其底層競爭邏輯已經發生本質變化，早已與王興所說的，通過資本輸血、燒錢換市場的模式大爲不同。

目前，即時零售的投入更多來自企業成熟業務產生的現金流，平臺的目標也更加聚焦：注重內生效率優化與用戶價值，讓整個系統具備可持續性。

這一點，美團和京東、淘寶閃購相比，並不佔有明顯的優勢。二者加入外賣混戰，美團也確實感覺到被打疼了。實際上，自京東和淘寶閃購參戰以來，美團外賣的動作有限。

但美團也必須要有行動，新玩家的加入已經讓王興重新審視過去被忽略，或者說不那麼被重視的問題。比如，美團表示，繼續加大對生態體系的建設投入，傾聽騎手切實訴求，不斷落地和完善騎手權益保障；通過數字化創新，支持全國範圍內合作商戶健康發展，促進消費提質升級。

對應的是騎手權益、商家發展以及消費價格。這恰是京東掀美團外賣桌子揮起的三板斧，圍繞外賣核心參與者的精準打擊。比如爲外賣騎手繳納五險一金，京東就先聲奪人，在2月份就宣佈，將逐步爲京東外賣全職騎手繳納五險一金，爲兼職騎手提供意外險和健康醫療險。

這一度讓美團在輿論上處於被動狀態。作爲外賣行業的老大，美團理應更早重視這些問題，並給出解決方案，作爲範例給其他企業抄作業，成爲企業核心競爭力的一部分。

雖然美團核心本地商業CEO王莆中在內網發文稱，2022年7月以來，美團率先啓動新就業形態人員職業傷害保障試點，已出資14億爲7個試點省市的全量騎手繳納職業傷害保費，未來將進一步覆蓋所有省市所有騎手。

他還表示，履行好社會責任，不必用競爭思維來思考，“我們討論社保問題很久，也和相關部門做了很多種方案的彙報，最終一定會幫助騎手兄弟姐妹們生活更好。至於友商是否知道我們要發佈信息來‘搶跑’，不得而知。但如果整個行業都向我們看齊，也是好事。”

但京東的高舉高打，還是讓更多局外羣衆感覺，美團是被動跟進。當大家都記住這第一槍是誰打的時候，再多的找補都很蒼白。

考慮到京東外賣百億補貼開始於3月，淘寶閃購是在5月初加入，二者對外賣在內的美團核心本地商業的衝擊還沒有顯現，或將在美團下一季度的財報中釋放。

這讓王興不得不選擇在財報電話會上，以強硬的態度來對外放狠話。這既是增加團隊的緊迫感，抓緊備戰，也是在拉低市場和投資者的預期，形成對後續影響的緩衝。

王興表示：“由於競爭加劇，我們預計會出現波動。”“我們希望所有利益相關方能夠透過短期波動，關注我們的長期競爭實力和可持續增長潛力。”

真正的壓力來自淘寶閃購

相比京東，淘寶閃購給美團造成的貫穿傷纔是最大的。此前，我曾指出，從打法上看，淘寶閃購和京東外賣的“平地起高樓”也有不同。“淘寶閃購X餓了麼“”組合的背後，是阿里龐大的商業生態。

根據公開信息：淘寶閃購從覆蓋200家核心品牌開始，全面打通天貓官方旗艦店和“小時達”的貨盤及價格，給消費者帶來“電商的低價，即時零售快速送達”的體驗。在組織上，淘系內部所有與即時零售相關的業務都將由淘寶閃購全面負責，餓了麼則全力協同。

這種商業生態內部的業務協同，在阿里“通網拆牆”，發出重新創業的信號後，就顯得更加自然。虎嗅曾指出，“生態模式”賺佣金，“自營模式”掙差價。走生態模式，意味着平臺不搞自營，核心價值在於提供好服務、吸引本地零售商家和品牌商家入駐、催化交易發生，靠商家的交易來掙“撮合費”。

在平臺爲主的模式下，阿里是如今唯一一家遠/近都有核心前鋒的玩家。在平臺爲主、業態互補的模式下，阿里不需要去切遠場、也不需要急着補近場，只需要稍推動“遠近融合”的發生，就可以有效避免內耗和互博帶來的損失。

餓了麼就是阿里生態的近場前鋒之一，在阿里生態中有着明確的位置，即要與淘寶、支付寶、高德等多端共振，做“餓了麼特色的即時零售”。隨着外賣大戰的白熱化，餓了麼與阿里商業的生態的融合也將進一步加速、走深。

比如在履約效率上，餓了麼的倉配、算法、地圖等基礎能力已經成熟，在阿里體系內的協同和複用，幾乎不會帶來額外的成本支出。零售訂單和餐飲相比結構更復雜，更遠的配送半徑、商品重量等因素，都給配送履約帶來了較大挑戰。

在這樣的前提下，淘寶閃購零售品類在時效上依然能夠做到3公里以內訂單30分鐘基本全覆蓋，醫藥類履約時長平均已可以做到28分鐘內。

這種高效的資源整合帶來的結果是：在訂單量快速增長的同時，淘寶閃購能有效保障履約水平，訂單準時率高達97%。從被質疑只是簡單試水，到27天達成日訂單4000萬單，“淘寶閃購X餓了麼”爆發的戰力驚人。

需要注意的是，淘寶閃購在公佈訂單數據時特別強調，淘寶閃購非茶飲訂單佔比達75%，非餐品類訂單增長遠超預期。這也是對王興提出的“補貼催生非必需品類”需求問題的側面迴應。（包括美團在內的各方玩家，都顯示出對非餐飲品類的重視。）

王興在發言中提及美團的戰績。他沒提到的是，淘寶閃購給的壓力，美團經歷過一次。2020年，阿里整合本地生活業務，由螞蟻金服CEO胡曉明（花名“孫權”）兼任董事長，打通支付寶和淘寶兩大超級入口，並在資源、團隊和組織勝進行整合升級。

這引起王興的高度警覺，他評價餓了麼時說，“從戰鬥力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。”

嘴上拼刺刀也是常態。後來在接受媒體專訪時，王興再次炮轟阿里，稱馬雲在未獲董事會批准的情況下擅自剝離支付寶，這件事對中國商界領袖在全球的聲譽造成了持久傷害。

這在當時阿里面臨的複雜局面的關口，有點落井下石的意思。對此，阿里集團市場公關委員會主席王帥在社交媒體上回應稱，企業領導人的境界格局決定了企業的未來，惡意中傷，傷害不了阿里。

同樣是多年前，業界將王興的商業哲學歸納爲“無限遊戲”。即，無限的遊戲，是想讓遊戲永遠進行下去，玩的就是沒有邊界。既沒有確定的開始和結束，也沒有贏家，它的目的在於將更多的人帶入到遊戲本身中來，從而延續遊戲。

這也讓外界看到一個以外賣爲核心，商業邊界延伸到酒旅、打車、買菜、共享單車、餐飲供應鏈（快驢）、充電寶等新業務的巨大美團。但這場遊戲，王興並沒有都取得勝利。比如打車、買菜、充電寶等業務的失利，讓美團也開始收縮戰場，聚焦在覈心的幾個業務方向。

即時零售業也是如此，王興可能會收穫一場局部勝利。從純商業角度，他也很想贏。但美團的新故事，也像他的無限遊戲一樣，每天都在發生。

參考資料：