外賣大戰終局：可以重建的很少，走向消失的很多

戰爭走向常態化，數以億計的普通人，被捲入這場由巨頭主導的消費浪潮。

猴哥做二手餐飲設備回收生意，別人稱呼他這行是「餐飲守屍人」。做了兩年多，見慣了新店開張，舊店倒閉，對這行的殘酷見怪不怪。

但在外賣大戰最激烈的那幾天，他說「從來沒有感受到如此高密度的、集中式的倒閉」。

往年，即便是年底的倒閉潮，一天也就收三四家設備。但就在外賣大戰最激烈的那幾天，他一天收了 7 家設備，其中有 3 家，是老闆親自開着車，把設備給他送到倉庫的。

「沒辦法，我說我太忙，沒空、沒人，收不動了。但他說他也實在沒轍了，明天就要交鋪子，他幫着把設備送到倉庫裡，讓我能給多少就給多少。」

猴哥估算，僅 7 月一個月，他和他同行收走的倒閉門店設備，可能超過了 100 家。詢價的電話更是從早響到晚，最多的是火鍋店、正餐店，那些平日裡依賴堂食、不太摻和線上業務的店家，成了這場風暴中第一批倒下的人。

是什麼樣的力量，能讓一座城市的餐飲業，在短短數週內，經歷如此劇烈的生與死？

當外賣大戰偃旗息鼓之後，有多少人能夠倖存下來？

這些倖存者，又如何開始「戰後重建」？或者說，他們能夠回到原先的樣子嗎？

即便 7 月 18 日，市場監管總局會同多部門，集中約談了餓了麼、美團、京東三家平臺企業，要求其理性競爭、規範促銷行爲，但這輛已經全速運作的戰車，依然沒辦法輕易停下來。

8 月初，立秋，在「秋天的第一杯奶茶」活動裡，淘寶閃購的日訂單量連續三天超過 1 億，並在某個瞬間超過了美團；而知情人士說，美團內部策略是「保持克制，但也會保持壓制」。

或許，我們不應該把這場戰爭，只看做是美團、阿里、京東三家巨頭圍繞市場份額的補貼戰，就如同不能只把第一次世界大戰看做幾個大國之間的武裝衝突一樣。

在外賣大戰內裡，有着更深層次的衝突：：一種是植根於特定空間、依賴於時間積累和人際信任的「地方的邏輯」；另一種，則是追求極致效率、數據化、無視地理差異的「流動的邏輯」。

「地方的邏輯」，構築的是一家家小店的「信任基岩」。它的價值在於獨特性、品質和人與人之間的連接；「流動的邏輯」，則掀起了一股強大的「效率渦流」，它的目標，是讓商品、用戶、數據和資本，更高效、更無摩擦地流動起來。

兩種衝突的相互放大，讓戰爭走向常態化，數以億計的普通人，被捲入這場由巨頭主導的消費浪潮，最終成爲猴哥倉庫裡堆滿的巨大而沉默的問號。

必然的，意外的

夸父炸串原本的生意，大概六成堂食，四成外賣。7 月 5 日週六下午，外賣負責人顆顆接到美團的通知，說馬上要開始大規模的補貼，希望他們參與，做好準備。

「沒有太提前通知，比如補貼戰五點半開始，他們大概五點來打的招呼。」

即便對於美團來說，這場規模空前的大戰也來得很意外。

外部的分析，會說外賣大戰的起因，源自美團想要做的「即時零售」，進入了京東和淘寶的領地，因此引來了反擊，並造成了一系列的連鎖後果。

不過在美團內部，他們依然認爲自己是「被動參戰」。

不止一個美團內部人士跟我說，覺得外賣大戰「挺煩的」。一方面，他們不覺得美團在外賣的優勢，會輕易被擊敗，但另一方面，當對手不斷加註時候，美團必須跟上，畢竟像王莆中在採訪裡所說，「只有勝利者才能說打仗沒有意義」。

如果沒有這場戰爭，王興和美團的 2025 年戰略重心，應當放在出海上。

海外利潤率高，利潤絕對值也很高。2024 年，英國外賣平臺 Deliveroo 在英國和愛爾蘭市場利潤率是 6.1%，阿聯酋外賣巨頭 Talabat 今年一季度利潤率 6.7%，而根據摩根大通報告，美團外賣的利潤率大約是 2.8%。

接近美團決策層的人在外賣大戰剛開始時候表示：「美團出海業務纔是關鍵，國內的進攻從大戰略上看就是防守。」

阿里的目標則截然不同。

京東四月高調開始做外賣，阿里並沒有第一時間跟上——並非不想，而是不能。京東是由劉強東牽頭，是公司的一號任務，而阿里則是一艘大船，並且還處在組織架構的調整階段。

直到六月，餓了麼與飛豬併入電商事業羣，蔣凡重新成爲阿里合夥人。組織上來說，蔣凡在淘寶體系裡可以說一不二，統一指揮。隨後，淘寶閃購宣佈 500 億補貼計劃，並開始代號「淮海戰役」的外賣衝單。

幾乎同時，李現代言的「淘寶閃購」的宣傳廣告鋪滿各個渠道，從樓宇電梯，到公交站牌，還有各個線上平臺的投放，這一系列的動作，帶來了無與倫比的壓迫感。

壓迫之下，對峙的兩方難免擦槍走火。7 月 5 日週六，雙方都以爲對方要不計代價地開始補貼，於是都開始了衝鋒作戰，而顆顆也是這時候接到了訊息。

主動的，猶豫的

美團擅長算賬，這次的核心意圖也是防守而非擴大市場，所以講究投入產出比，以捍衛核心利潤，儘快結束消耗，回到自己最擅長的精細化運營軌道上，並繼續面向未來的戰略佈局。

阿里喜歡大軍團作戰，集中力量搶灘登陸，內部喜歡說「打仗是最好的團建」，可以容忍長時間裡戰略性的虧損，以換取火力壓制。原本在北京、上海的同事，輪流來杭州總部出差，包括與閃購業務不直接相關的職能部門，保證「作戰效率」。

雙方補貼的策略也不一樣。美團像拼多多，是爆品邏輯，商家提供一些單品，美團專門補貼這些商品，而維持其他商品價格不變；淘寶閃購則全店補貼，不論商品，都可以使用補貼——這也和他們的電商邏輯一脈相承。

「對商家來說，肯定更喜歡美團的方式，因爲單品的毛利比較容易算清楚，我們一般也會拿出來毛利高的品來參與活動。淘寶的話，容易算不過來。」有連鎖商家負責人解釋這二者的不同。

夸父炸串原本就有着很、精細的數據運營，也有團隊統一管理所有加盟門店的外賣後臺，先前也習慣了暑期總會有的外賣戰役，於是顆顆沒怎麼猶豫，二十分鐘就決定要參與進來。

也有一些連鎖品牌猶豫了。

霸王茶姬並沒有第一時間參與其中。在奶茶領域，「價格段」很重要，蜜雪冰城守着 5 到 10 元，10 到 15 元則是古茗和茶百道，霸王茶姬則在 20 元上下的價格段有着絕對的優勢。

「大規模參與補貼，霸王茶姬的單價可能會跌破 10 元，單量肯定會上升，但萬一原本的消費者也習慣了 10 元霸王茶姬，那長期來看弊大於利。」有茶飲投資人解釋霸王茶姬的猶豫。

很多中小商家打心底不想參與這場戰爭。

他們的利潤本來就微薄，經不起折騰。一位煲仔飯餐廳老闆說：「我們做小生意的，拿不出來特別多錢去跟這種活動，跟上去了，我們也做不過來，兩頭賺不到，不如不參加。」

不過，最終幾乎沒有人能躲得過這場渦流。

其他對手都開始降價時，霸王茶姬也發現自己的品牌壁壘並沒有那麼牢固，最終也不得不被動地、有限度地參與進來，以防在鋪天蓋地的低價信息中，被市場徹底遺忘。

中小商家還是得開門做生意，客流都被外賣帶走了，他們別無選擇。最終，無論是主動、被動還是無辜，所有人都被徵召進了這場夏日炮火之中，成爲塹壕裡的一員，無人能夠置身事外。

「還是得開門，生意還是得做。」有小店老闆說。

倒下的，受益的

巨頭在雲端發起了總動員，戰場在無數個具體而微小的餐飲店裡。

燒鳥店老闆淼淼，曾以爲自己構築的堡壘足夠堅固。她喜歡自己的店，親自設計裝修，手寫菜單，用兩年時間，將小店打造成一個社區的客廳，熟客們來吃飯，也來坐坐。

這是一種基於判斷力、時間和品質積累起來的「信任基岩」，它的價值不在於效率，而在於獨特性和人與人的連接。

不過，當「效率渦流」的炮火襲來，她才發現這堡壘是如此不堪一擊。

原本她週末時候的堂食流水在兩萬上下，外賣大戰後，驟然降到七八千。爲了生存，她被迫加入自己並不擅長的外賣平臺活動，但很快便陷入了「增收不增利」的泥潭。她清楚地記得一個單子，顧客實付 169 元，平臺七扣八扣之後，到她手裡的只有 123 塊。這種被壓縮的收益，根本無法覆蓋她高昂的房租和人力成本。

淼淼的處境，是壕塹裡很多商家的命運。

在廣州，一家經營了半年多的木桶飯餐廳，此前日均營業額穩定在 6000 元左右，其中超過 65% 來自堂食。戰爭開始後，其日營業額驟降至 1000 多元，最差時一天堂食收入僅 500 多元。一份原價 22.8 元的木桶飯，扣除各種補貼和平臺費用後，餐廳實際收入僅有 4.11 元。

對於西南地區的中小咖啡品牌而言，這場戰爭更是飛來橫禍。頭部快咖啡品牌藉助補貼，價格低至塵埃，中小品牌的訂單被大量搶走，業績普遍腰斬。一家小型咖啡連鎖的成本覈算表顯示，一杯售價 15 元的外賣美式咖啡，在扣除所有成本和平臺費用後，最終虧損 0.68 元；而一杯拿鐵的售價要高於 19 元，纔能有 0.43 元的毛利潤。

「信任基岩」的價值，在「效率渦流」的殘酷面前，被貶得一文不值。

廢墟之中也的確有人倖存。他們活下來的邏輯，在於他們擁有了平臺系統之外的、獨特的「權力」。

黑龍江的菜菜，靠的是歷史聲望帶來的信任感。作爲當地老店，她的品牌本身就是流量，這讓她有底氣和平臺業務員談判，任何優惠券的成本都只負擔 1 到 2 元，其它由平臺來負擔，將補貼成本壓到最低。

杭州一位麪包店主小西，則採取了獨特的運營策略，她只上線店內利潤率最高的品類參與活動，雖然單品利潤有所下滑，但銷量的暴增讓她的總利潤增加了不少。

他們的成功，反而從另一方面驗證了，外賣大戰的渦流之下，餐飲生意變得越發複雜。

先前，需要做的無非是選好地方，做好吃食，留住顧客。如今，要懂得操作線上平臺，要看得懂複雜的補貼規則，要明白每個產品的毛利並做線上組合，還要能應對更加沒有規律的訂單峰谷波動……

夸父炸串的核心優勢，並不僅僅是「大」，而是其高度中心化的「組織能力」和「數據能力」。這使得它能與平臺進行信息對等的博弈，甚至能反過來利用平臺的規則。這正是「流動的邏輯」在商業實踐中的極致體現。

淼淼和那些倒下的小商家，而失敗也並不僅僅是因爲「小」，而是因爲他們所堅守的「信任基岩」，其價值完全建立在「地方的邏輯」之上。這種價值無法被數據化，無法被快速複製，因此在「效率渦流」的評估體系中，被判定爲低效，從而被系統性地淘汰。

外賣大戰成了由平臺主導的生態篩選，它在用一種極其暴力的方式，加速商業世界的新陳代謝。或許也有菜菜和小西這樣聰明的、有積累的商家脫穎而出，但同時，那些「平庸」的、無法適應新規則的大多數會被無情地淘汰，即便它們真正構成了人間煙火氣。

最終，平臺主導的更高效、更標準化的商業生態構建起來了，但那個各式各樣普通小草也能緩慢生長的世界的作爲代價卻消失了。

理性的，冰冷的

戰爭時候，能看到很多商家在哭訴行業的「內卷」，監管部門也沒少發出理性競爭的信號，不過在社交媒體的評論區，總能看到類似「我勸你少管外賣的閒事」這樣的評論，意思是如今消費者得利，能吃到便宜的飯，倘若大戰停了，豈不是自己要多花錢？

很容易把這樣的評論看成「不懂經濟學」，或者進一步站在高地上，批評消費者的冷漠或者自私，不過這樣的簡單歸因，錯失了問題的真正核心：它並非源於人性中固有的缺陷，而是消費者也被效率渦流捲進去之後，潛移默化成了如今的樣貌。

韓炳哲認爲，當代社會追求一種絕對的「透明」，要求一切事物都必須被信息量化、被看見、被曝光。這種透明性，消滅了事物的「否定性」——也就是那些模糊、隱秘、不可言說、充滿距離感的部分。最終，世界變成了一個被夷平的、沒有縱深的「同質化的地獄」。

外賣平臺就是這樣一臺完美的「透明機器」。

在淼淼的小店裡，有很多充滿人情味的、不可量化的「否定性」——有些常客會在她換一個大店時候，送自家水果來慶祝；有失戀的姑娘在店裡一直哭，淼淼陪着她直到深夜；也有孩子剛來店裡時還不會說話，如今能幫家裡人分食物。

但在平臺上，這些人情被過濾乾淨，只剩下可以被信息化的「肯定性」：分數、價格、銷量。

平臺爲我們呈現的，是一個無限滾動的、由圖片、分數和標籤構成的虛擬貨架。每一家餐廳，無論背後承載着創始人怎樣的夢想與心血，都被這臺高效的「抽象化機器」分解、簡化，最終壓縮爲幾個可供快速比較的數據：一個由陌生人打出的評分、一個以分鐘爲單位的配送時間、以及一串「滿30減15」、「下單返紅包」的優惠標識。

外賣平臺用一種純粹功能性的、去儀式化的交易過程，徹底取代了這種充滿情感連接的儀式。到店吃飯、與老闆閒聊、感受餐廳氛圍這些充滿感性細節的儀式，被簡化爲指尖的幾次滑動和一次線上支付。

消費者使用平臺，平臺也塑造着消費者。或者說，用戶本身也是平臺的產品之一。

我們會喜歡追求一切關係的「無摩擦狀態」，習慣了世界的即時效應、高效互動和數據反饋。而對於真實世界中那些模糊、低效、充滿偶然性和情感付出的部分，我們越來越感到不耐煩。

於是，當媒體在討論系統性困境時，「平臺人」會感到不耐煩。因爲從他們的視角來看，這是一場帶來真實惠的、健康的市場競爭。

這個邏輯本身並無問題，只是當顧客不再將商家視爲一個有故事的鄰居，而只是一個可以被隨時替換的選項時，他們便失去了共情的基點。商家的掙扎，成了與己無關的、另一個世界的商業新聞。

那句「我勸你少管外賣的閒事」，不僅是一個消費者對商業競爭的看法。它更像是一句宣言，意思是我只關心我的「用戶體驗」，我只關心我的「個人利益」。

他們理所當然地擁抱那個能給自己帶來最大利益的「效率渦流」，卻無從知曉，這股渦流，正在將那些賦予城市街道以溫度和記憶的「信任基岩」，一點點地衝刷、侵蝕，直至夷爲平地。

摧毀的，重建的

對外賣大戰之後的前景，顆顆的態度很從容。

她也擔心品牌損傷，擔心那些習慣了十塊錢客單價的顧客，能不能再適應花二十、三十元點一份炸串。不過這倒也不着急，因爲這並非夸父一家的問題，而是整個餐飲生態的共同處境。

顆顆的期待裡，一旦平臺停止補貼，所有品牌都會迴歸正常價格，市場會自然地、用一個週期慢慢調整回來，因此品牌自身無需做過多的預案。事實上，美團也的確在討論如何讓商家渡過這段低谷期。

不過，需要重建的不僅是一個個具體的商家，外賣大戰破壞了商業生態的平衡。

疫情之後，大量中小商家倒閉，連鎖品牌越來越多，外賣大戰加劇了這一趨勢。中國社會科學院財經戰略研究院研究員黃浩認爲，平臺補貼的核心目的在於搶佔市場份額，因此在補貼設計上，資源會天然地向大型連鎖品牌和重點餐飲商家傾斜。

部分平臺甚至會「包銷」部分大型連鎖企業的單日產能，並在運力上優先照顧這些訂單密度高的企業。畢竟，一個由無數個性的、非標的、產能不穩定的中小商家構成的生態，對於追求極致效率和確定性的平臺來說，是難以管理的，而由連鎖品牌構成的供給網絡，則更容易被平臺「計劃」和「控制」。

對於中小商家而言，這相當於無一場定向的「擠出效應」。

當平臺能以更低的價格、更快的速度提供一份標準化的餐食時，這些小店原本方便、實惠的優勢便蕩然無存。與此同時，平臺又通過「情感斷連」機制，讓他們精心營造的「煙火氣」和「人情味」變得無足輕重。

有的商家選擇徹底放棄堂食，將店面越換越小，轉型爲純外賣店，以求在新的成本結構下生存。有的則被迫學習自己並不擅長的短視頻和直播，試圖在線下吸引客流，但往往收效甚微。

猴哥對一個創業者印象很深。他從互聯網大廠出來，經過大半年研究，在今年 4 月開了一家砂鍋菜館。因爲味道好、堅持不用預製菜，人均 30 元的價格也親民，他很快獲取了一批線下的私域客戶，生意穩定發展，掙點工資不成問題。

外賣大戰開始，情況就變了。他的店不在正街，客流不大，也不好做外賣，線下的客流從每天穩定的 30 多單，驟降到只有幾單。

猴哥說，這個創業者判斷價格戰不是一時半會兒能停下來的，少則半年，多則一兩年，外賣依舊會很便宜，「他是個非常理性的人，決策非常快，沒有幻想什麼東西，很果斷地關店了。」

商家的未來，可能會清晰地分成兩條路徑。

要麼徹底擁抱效率。這可能是一條屬於大型連鎖、預製菜和純外賣廚房的道路，意味着商家需要成爲一個極致的效率主義者。

他們必須精通數據分析，熟練掌握平臺的運營規則，將成本控制和出餐效率做到極致。他們不再依賴於模糊的「信任」和「口碑」，而是依賴於清晰的評分、銷量和投入產出比。

要麼重建信任基岩。這條路的核心，在於創造平臺無法提供的價值。既然無法在價格和效率上競爭，那就必須在體驗、品質、情感連接和社羣歸屬感上建立壁壘。

這要求商家不僅是一個好的廚師，更要成爲一個好的社羣組織者、一個有獨特魅力的品牌主理人。在外賣大戰的突襲下，這一模式遭遇了失敗，但這一理念或許正是未來重建的火種。

中止的，未竟的

跳出平臺間競爭的視角，這場戰爭的本質，是平臺權力的一次展現與濫用。

平臺不再僅僅是連接供需的橋樑，它通過資本和算法，獲得了定義價格、分配流量、甚至決定商家生死的權力。它揭示了當一個商業實體從市場「參與者」演變爲市場「組織者」乃至「計劃者」時，所能產生的巨大影響力。

這場戰爭的根基，建立在一個與以往電商大戰截然不同的供需結構之上。電商面對的是全國性市場，需求高峰可以通過預售和囤貨來消化。但外賣連接的是高度本地化的餐飲商家，其產能和消費者的用餐時間都存在物理上限。

平臺通過鉅額補貼，在極短時間內人爲製造出一個需求的堰塞湖，向市場傳遞了扭曲的信號，給騎手運力和商家後廚帶來了巨大壓力，極易造成資源錯配與浪費。

當價格成爲唯一標尺，當效率壓倒一切，那些注重品質、服務和體驗，但無法適應平臺「內卷」規則的中小商家便會被無情淘汰。最終留下的，可能是一個高度同質化、由少數幾個大型連鎖品牌主導的市場。消費者的選擇看似多了，實則少了。

這正是監管需要介入的原因。

5 月開始，監管部門兩次約談了外賣平臺，希望能夠理性競爭。7 月底，國家發展改革委、市場監管總局研究起草的《中華人民共和國價格法修正草案（徵求意見稿）》也向社會公開徵求意見，這是價格法自 1998 年實施以來的首次修訂，增設了多條與「反內卷」相關的款項內容。

約談和法律修訂，都被看做是外賣大戰將要休止的信號，不過直到八月初，大戰熱度雖然下降，但並沒有平息的跡象。

三家平臺都發布聲明，承諾規範促銷行爲，但這更像是一種戰術調整。戰爭走向常態化，大規模、無差別的補貼或許會減少，但核心的競爭邏輯並未改變。

如同我在外賣大戰剛開始的分析，美團爲生存而戰，阿里爲生態而戰，京東爲防守反擊而戰。

只要各方的核心戰略目標沒有達成，誰都不會輕易收手。監管的約談和法規的修訂，可以約束戰爭的手段，比如叫停簡單粗暴的「滿 20 減 18」，但無法消除戰爭的動機。

即便平臺之間的戰爭中止，但這場效率渦流對信任基岩的征伐，遠未到鳴金收兵的時刻。平臺們會變得更加「聰明」，它們可能會用更復雜的補貼規則、更隱蔽的流量傾斜、更深度的供應鏈捆綁，來繼續這場未完的戰爭。

最終的和平，不會是回到昨日的黃金世界，而是一個被永久性改變了的、二元分化的新世界。