對話京東CEO許冉：京東外賣仍有很大提升空間

6月17日北京亦莊，京東總部高懸“戰鬥戰鬥，只做第一”的紅色橫幅，此時距離618收官只剩一天。

當天傍晚，京東創始人、京東集團董事局主席京東創始人劉強東出現在總部的一場小範圍媒體溝通會上，首次詳細闡釋了京東佈局外賣、酒旅等業務和國際業務的緣由和思路。

劉強東提到，京東外賣一個月後將出現與美團完全不同的商業模式，爲消費者提供實惠又安全的食物。

他對好搭檔——京東集團SEC副主席、京東集團CEO許冉表示了肯定，作爲劉強東戰略的堅定執行者，許冉負責戰略落地與日常運營。劉強東明確表示，希望有一天能儘早把國內業務都交給許冉，自己則全職去做國際業務。

此時的許冉正現身在1258公里外的哈爾濱，京東首家七鮮美食MALL於6月18日正式開業。身着七鮮綠色制服的許冉，跟包括界面新聞在內的媒體作了一場小範圍交流，分享了她對京東本地生活業務的思考，包括京東外賣、即時零售等。

兩人不約而同地提到“供應鏈”，劉強東認爲，京東做的一切都是圍繞着三個字：供應鏈。做外賣、做酒旅，都是爲背後的供應鏈做鋪墊。許冉則認爲，京東從不認爲自己是純粹互聯網公司，對集團的定位是“以供應鏈爲基礎的技術服務公司”。

當互聯網企業業務的外延越來越相似，不同的大廠都進入彼此腹地的時刻，京東在思考的是，自己的核心差異，或者說公司的底色是什麼？

在改造存量愈發重要的時代，互聯網的內卷體現在各個層面，降低價格、提高品質、優化服務，每家互聯網公司都希望在這個三角中尋求平衡。

在和許冉的對話中，她將供應鏈作爲京東的破局之道，在她看來，因爲能夠從供應鏈入手降低成本並提高品質與服務，所以京東能夠不通過降低員工待遇、降低商品品質的方式來實現更具性價比的品質服務，就像京東能夠爲外賣騎手提供五險一金的同時，提升其收入，並帶來品質外賣。

建構這樣一個“不可能三角”，京東還需要將其供應鏈的底色進一步深化。

落子本地生活

七鮮美食MALL是京東在本地生活領域的一個新佈局。

之所以選址哈爾濱，是因爲京東看中了當地的文旅資源。作爲網紅城市，哈爾濱革新農貿市場周邊匯聚天主教堂、龍塔等景點，天然具備餐飲消費基礎，且兼具本地消費與旅遊流量優勢。一定程度上爲京東“餐飲+零售”的場景融合提供試驗田。

值得注意的是，這是京東首次以獨立品牌入局餐飲實體領域，不僅是京東從外賣配送向線下堂食的跨界延伸，更暗藏其重構本地生活生態的考量。

關於線下餐飲的佈局，許冉表示出於以下幾方面考慮，一是消費者對品質和美味的訴求在增強；二是行業裡頭大餐飲雖然越來越難做，但實際上大衆餐飲整體市場仍然非常不錯，再加上京東具備供應鏈協同優勢，因此決定入局實體餐飲。

她表示，七鮮美食MALL作爲首個試點，還需要在用戶反饋下，不斷修正這個業務模式。整體看，“第一家店的開業是非常成功的，在試運行期間，商家和用戶反饋都非常好，客流量超過預期。”

這一線下實體餐飲試點還試圖與線上外賣業務形成協同——即消費者線上點外賣時，能在七鮮美食MALL跨店點單。據許冉介紹，過去不同品牌外賣得下不同訂單，現在能在一個平臺跨品牌組合下單。目前很多消費者選擇線上點單。

哈爾濱是網紅城市，目前顧客大多是周邊居民，但到了冬季和即將到來的暑期，會有很多外地遊客。遊客逛旗艦店時，看到喜歡的產品可以直接通過快遞寄回家，這和周邊三五公里內通過外賣送達的模式形成了互補。

同時，該公司正在推進基於蜂窩互聯網網格的快遞營業廳與外賣業務的整合，目的是更好地服務周邊三五公里的人羣，讓外賣和快遞服務更加協同高效。

七鮮美食MALL現場工作人員向界面新聞介紹，這裡有35家店，超30個是餐飲類品牌。其中哈爾濱首店首發有10家，外來投資的有11家。其中還有3個全國首發品牌，比如北京老字號六必居跨界推出二八醬奶茶，之前只能在前門博物館喝到，現在公開售賣的只有這一家。

合作模式也隨之調整。非遺老字號“老廚家”第四代傳承人鄭樹國對界面新聞介紹，其將1500平大店縮至輕體量，推出小份鍋包肉，價格降低但非遺工藝不減，日均營業額達一萬元，坪效較傳統門店提升數倍，也適應年輕人消費習慣。

在場景和商戶選擇上，這一線下業態也在嘗試創新。比如原本是半自動咖啡設備生產商的咖啡熊，現在轉型做了咖啡館，屬於新的咖啡業態場景，店裡服務員教消費者DIY咖啡，鼓勵自己動手做，價格比買的便宜，通過這種場景打造私域流量下沉模式。

之所以強調合作創新，許冉坦言：“跟京東一起合作，這些商家可以走得更穩健一些。”她還表示，要把七鮮美食 MALL 做成長期事業，“就像過去我們圍繞店慶日佈局活動一樣”，未來，這一業務還將“一路向南（開店）”。

京東七鮮美食 MALL 的開業，撕開了本地生活市場的新裂口。不同於美團、餓了麼的平臺模式，京東以 “自營 + 賦能” 的方式切入，既做流量入口，也做實體運營。這種 “重資產” 模式雖面臨運營複雜度挑戰，卻也構建起差異化壁壘 ——後廚直播、供應鏈整合、全渠道協同。

這場 “餐飲實驗” 的成敗尚需時間驗證，但七鮮美食MALL已拋出一個值得行業深思的命題：當電商巨頭開始研究“菜譜”，外賣與到店的邊界正在模糊，而餐飲行業的 “品質革命”，或許纔剛剛開始。

“剛剛及格”的京東外賣

在外賣業務發展一百多天後，京東披露的最新數據顯示，其外賣日訂單量超2500萬單，許冉告訴媒體，這個數據“遠超我們預期”。

對於京東入局外賣，不少媒體和從業者將觀察的視角放在了這家電商公司和原本的外賣平臺爭搶蛋糕的邏輯上，但許冉認爲京東外賣的則增長數據驗證了京東入局的判斷 —— “行業在商家端、騎手端、用戶端都存在明顯痛點，而這個賽道足以容納多家企業共同發展。”

在許冉的表述裡，京東帶來的行業競爭未必會加劇內卷，反而能推動健康發展，京東的入局，正在有效改變外賣行業曾經“卷商家”、“卷騎手”、“卷消費者”的“內卷式競爭”困境。

也就是說，京東認爲自身能夠通過解決痛點的方式，來推動這個存在多年的行業繼續做大蛋糕，這仍然延續了之前其打出的“品質外賣”口號，“我們從第一天就明確要走品質化路線，且這個大戰略方向不會改變。”

許冉也再次強調了這點，京東希望在消費者、商家端、騎手端都能夠給大家帶來品質的提升，而不是持續卷價格。

“在商家端，我們採取精選與賦能結合的模式，助力其在營銷、選品等方面提升；在配送端，通過全職騎手體系，既保障消費者配送體驗，也讓騎手工作有尊嚴、生活有保障。”

具體而言，許冉認爲京東的品質外賣有三個關鍵舉措：一是行業首創帶LBS定位的視頻驗證功能，商家入駐時必須上傳門店LBS定位的一鏡到底視頻，同時上線騎手上傳的GPS取餐定位，系統比對取餐位置與商家營業執照地址。

二是逐步與各省市監管部門建立商戶電子證照數據接口，自動覈對營業執照地址。三是發起羣衆監督，鼓勵騎手、消費者和媒體舉報信息不符的餐廳。

這些目標都指向了對於商家入駐門檻的提高，“我們制定了行業最嚴審覈標準，目前門店入駐審覈通過率只有40%，即便每天有大量商家等待審覈。”

而騎手則是外界討論京東外賣的重要的切入點。在入局外賣不久，京東宣佈給騎手們上五險一金，劉強東此前對此的發言則是：剋扣兄弟養老錢是恥辱。

他在近日的採訪中稱，去年京東集團淨收入11588億，淨利潤400多億，發出的工資是1161億，繳納五險一金180億，2007年至今五險一金一共交了1000多億。“大家會慢慢理解京東爲什麼這麼做，這是我們創業時候的夢想，要合法地賺錢。 ”

許冉則認爲，外賣員每月繳納的五險一金成本，在用戶支付的外賣金額中佔比很低。從平臺角度看，雖然初期爲快速招商推出了佣金優惠政策，但對於收取佣金的平臺而言，這些成本完全可覆蓋，並非沉重負擔。

“長期來看，這首先是平臺可承擔的成本，其次是我們堅守的合法經營底線”，許冉認爲全職騎手體系能顯著提升用戶體驗，形成健康的正向循環：騎手因保障更穩定而服務更優質，用戶體驗提升帶來複購增長，訂單量增加又能優化配送效率、實現規模效應。

許冉這次也透露，目前京東全職騎手已突破12萬，預計這季度末會超過15萬，“現在北上廣深一線城市全職騎手人均收入接近1.3萬元，比加入前大幅增長60%，而且我們沒有因爲給他們上社保而減少工資，他們收入更高，用戶也更有安全感。”

但高速增長的全職騎手也帶來了外界關於關於騎手運力的成本與效率平衡性疑問，許冉認爲問題的核心在於訂單總量、單次配送效率和騎手的時間分配，“如果訂單密度足夠大，且能合理安排騎手的工作時間，就能提升單趟配送效率，讓騎手更高效地分配時間，獲得體面的收入。”

她也承認這可能使成本略高於競爭對手，但京東正通過算法和技術優化持續降低損耗。

在業務起步階段，京東就邀請了許多資深騎手（尤其是 “單王”）加入產品算法委員會，讓他們基於多年的配送經驗，參與迭代產品設計、算法邏輯和權益保障體系。他們會反饋如何規劃路線更高效、如何安排工作節奏更合理，以及如何從長期職業發展角度提升尊嚴感和穩定性。

“我們始終願意傾聽騎手的聲音並持續改進，就像我們爲全職騎手提供五險一金保障一樣，這些都是基於他們的實際需求做出的安排。”許冉談到。

當然，雖然認爲這一百多天的京東外賣業務優化速度遠超其團隊能力構建的速度，並且訂單量超預期，但許冉也承認京東外賣的產品能力和用戶體驗上仍有提升空間。

許冉把這看作是一個正向的循環，“隨着商家供給提升、消費者需求增長，加上騎手因生活安全感提升而更願意穩定提供服務，這就形成了正向飛輪效應。訂單量持續增長讓我們更有動力投入，現在用戶點外賣時，都能看到誰是全職騎手，系統前端會展示全職騎手的工號和真實頭像。”

許冉承認，早期京東爲了拓展業務規模，確實會通過優惠券等方式吸引新用戶，“大家對互聯網行業的補貼模式都很熟悉，但補貼未必能換來用戶忠誠度，關鍵還是要看產品的用戶體驗是否足夠好，這纔是贏得用戶粘性和復購的核心。”

在許冉看來，目前京東外賣業務的用戶復購率和轉化率都很不錯，“從長期來看，我們追求的是可持續發展的商業模式，始終堅持維持合理甚至低於行業平均水平的利潤率，這樣才能與合作伙伴形成長期穩定的合作關係。”

“要說評估分數，我覺得現在剛及格，還有很大提升空間。”許冉給京東外賣一百多天的實踐打出了自己的分數。

對於問題的解決，京東會不斷和外賣騎手溝通，聽取其反饋，並在社交平臺查看騎手的吐槽，轉發給產研團隊修改產品，許冉認爲產品還處於快速迭代過程中。

許冉也認識到，入局一個十多年的行業，其審視標準必然也是更高的，“像美團、餓了麼已經做了12到15年，大家對我們一開始就會用他們的標準來要求，我們也沒有降低自我要求。初期肯定有很多不完美甚至錯誤，但重要的是看每天的環比迭代速度。”

即時零售是業務協同樞紐

業務協同是許冉在此前各大公開發言和此次採訪中提到的一大關鍵詞，它指向的是京東目前佈局的一系列動作，包括七鮮美食MALL、外賣、即時零售、傳統B2C電商等多個業務。

其中，“即時零售”已成爲連接各業務的一大樞紐。

許冉對界面新聞稱：“即時零售是京東零售的必贏之戰，已經有2-3年的時間了。這對我們來講一直是很重要的戰略方向。”

從邏輯上看，即時零售可以成爲傳統電商業務的一大補充，雖然後者在成本、效率、體驗方面有一定優勢，但有時用戶存在一些比較着急的購物需求，對於這種臨時性需求，即時零售是滿足這部分需求的重要方式。

今年開始做的外賣業務，也是即時零售的延伸，一方面能完善配送網絡，另一方面，外賣是即時零售裡最大的品類，用戶復購率高，能帶動原本零售的非餐食品類，和其他電商業務形成協同。

從目前來看，內部已經看到了這種協同效應，“外賣高頻用戶在零售端的購買頻次也很高，對PLUS會員拉動明顯，還帶動了30分鐘達的即時零售”。

這種協同效應體現在不同維度，首先是供應鏈，許冉以七鮮超市爲例，其與主站在生鮮品類上實行聯合採購，這樣能擴大采購規模，爲用戶爭取更優的採購成本。七鮮的源頭直採商品，很多都是與電商業務一同採購的。

此外，外賣與即時零售在配送網絡上可完全複用；在營銷方面，通過跨品類營銷也能更好地瞭解用戶需求，比如給買炸雞的用戶推薦啤酒。

“關鍵是，我們還沒刻意做交叉營銷，就已經看到驚人的交叉購買結果。”許冉稱，未來會讓產研和營銷團隊推出產品，更大力度推動協同。在她看來，這種協同是雙向的，電商的PLUS會員等忠實用戶也會帶動外賣，而且效應還沒完全釋放。

比如剛推出的線下業務七鮮美食MALL，目前用戶規模跟線上比還有差距，但全國鋪開後，首先會帶動外賣——用戶看到七鮮美食MALL的外賣頻道，因爲熟悉裡面精選的品質堂食商家和有故事的品牌，會更願意選擇；其次，外賣也會反過來帶動零售電商業務，形成良性循環。

“即時零售會是電商很好的補充場景，但我們不會放棄傳統電商。”許冉強調。

在她看來，放在更長的時間週期，用戶不着急的商品，如電子產品、服裝等，傳統電商的價格和體驗依然具有優勢，畢竟其成本更低。反之，即時零售在城市裡得有運力，再加上最後一公里配送，成本會相對高一些。

一面是“不會放棄的傳統電商”，一面是正在開拓的“第二增長曲線”，對於此時的京東而言，還需要回答，如何在傳統B2C電商增速放緩的背景下，去挖掘已經被瓜分大半的新市場。

許冉給出的答案是，核心還是零售的本質——體驗、效率、效率。

“我們追求在產品上通過技術做到行業更優，效率更快。比如存貨週轉天數，京東是三十多天，還是在有一千多萬個自營SKU的基礎上，行業裡只有Costco能做到，但他們SKU不到一萬個。”許冉對界面新聞稱。

這背後靠的不是物流小哥跑得快，而是技術和算法，比如倉庫該放哪、如何預測用戶購買行爲、怎麼和上游品牌商訂貨，既能滿足需求又能快速週轉，還要減少傳統經銷商的環節，以提升行業效率。

“快遞小哥送貨上門，家電上門安裝、以舊換新一站式服務的用戶體驗，就更不用說了，這些都是我們多年建設的網絡優勢，不是一夜之間能顛覆的，所以我們對原本的電商業務也很有信心。”許冉稱。

最後，針對“今年下半年京東會把重心轉移到線下”等傳言，許冉也做出迴應稱，戰略重心不會轉移。“對一個公司來說戰略方向是確定的，但是在本地生活裡面有很多業務方向，京東是特別鼓勵創新的，所以不排除會做一些不一樣的事情。”但整體來講，即時零售這個大賽道或者是本地生活這個戰略方向不會改變。