酒旅炸場618，劉強東、許冉全面拆解京東底層邏輯

文/孔海麗

殺入外賣3個多月後，京東又放了大消息，618當天，官宣進軍酒旅行業。

在外界看來，這等於挑戰美團之後，再正面迎上攜程，“紅色企業家大戰黃藍”的故事，又要在酒旅行業上演一遍。

無甚新鮮事的當下，這家22歲的電商巨頭，重拾革新，猛烈革新，一輪又一輪自我劇變，幾乎常駐熱搜。

京東到底還要做些什麼？外賣是認真的嗎？怎麼突然要做酒旅？即時零售打算怎麼搞？電商基本盤會變嗎？

618前夜，京東集團創始人、京東集團董事局主席劉強東,京東集團SEC副主席、京東集團CEO許冉開誠佈公，首次全面拆解京東的戰略思考——一切都圍繞供應鏈展開，從最早的零售，到物流、金融、工業、健康、產發，再到如今備受關注的外賣、酒旅等賽道，所有業務100%圍繞供應鏈革新。

於是，那些看起來眼花繚亂的業務動作都變得可以理解了。

劉強東說，京東的核心競爭力也在於此——優化供應鏈，做到極低的成本，只拿合理利潤，讓一個又一個供應鏈上的行業，在京東的效率戰車下，達成“降低成本、提升體驗”的目標。

初代互聯網企業家對創新的追求，依然濃烈。

劉強東自我批評過去的五年是“失落的五年”，但是未來，京東每年都會有一個創新項目，僅僅接下來的一年半，就有包括穩定幣在內的6個創新項目要陸續推出。京東的炸場，後勁很大。

企業家的最終使命指向社會價值，劉強東與許冉都提到，京東從來沒有把利潤當作第一大追求。從2007年到現在，京東累計爲員工繳納五險一金超過1000億元。

走到今天，劉強東說，“京東早已不再屬於哪一個人了，而是90萬員工背後的家庭”，對於他個人來說，不管是在高光時刻，還是至暗時刻，都要保持平常心，做堅定認爲有價值的事，一直做就好，把京東經營好，讓這90萬家庭有希望，活着有尊嚴，就好。

最新的例證是，今年京東618實現銷售爆發，即時零售表現出色，京東外賣日訂單量突破2500萬單、品質餐飲門店入駐超過150萬家，京東七鮮線上訂單同比增長超150%，京東七鮮自有品牌商品銷售同比增長340%；下沉市場消費活力十足，縣域農村地區訂單量同比增長超130%，用戶數同比增長超140%；生活服務類消費增長顯著，率先推出“先享後付”的京東自營家政服務成交額破億，自營家電清洗、洗衣訂單量分別同比增長211%、超10倍。此外，在“科技+傳統文化”的雙重驅動下，京東618期間熱度TOP100品牌中有超七成是中國品牌，“AI元素”、“非遺元素”產品搜索量同比分別增長超120%、270%。

進軍酒旅，一切都圍繞供應鏈展開

6月18日，京東發佈了《致全體酒店經營者的一封公開信》，希望通過新通路的方式爲酒店行業提供供應鏈服務，優化供應鏈成本，酒店商家參與“京東酒店PLUS會員計劃”，享受最高三年0佣金。

這並非一時興起，而是京東“供應鏈核心戰略”的必然延伸。

在劉強東的藍圖裡，京東的每一次跨界都嚴格遵循同一邏輯：只做與供應鏈強相關的業務。從便利店（已接入150萬家）、餐飲外賣，到如今的酒旅，其底層邏輯一脈相承。“酒店背後有龐大的供應鏈，而且很雜亂，成本很高。”劉強東點明瞭京東入局的行業痛點——供應鏈效率低下。

京東的目標，是運用其在供應鏈管理上的核心能力，重塑酒旅行業的成本結構與服務體驗，複製其在零售、物流等領域的成功路徑。

京東在本地生活服務領域的節奏也穩紮穩打。6月17日，京東旗下創新業態“七鮮美食MALL”全國首店在哈爾濱高調開業。這個集“品質堂食+品質外賣+線下體驗”於一體的美食綜合體，被視爲京東深耕本地生活、打通線上線下場景的關鍵落子。京東七鮮美食MALL負責人李昌明介紹，七鮮美食MALL不僅是全國首個實現100%後廚直播的美食MALL，更通過精選中華老字號、本地非遺、網紅首店和創新合作模式，打造差異化體驗。其更深層意義在於，它將成爲京東整合餐飲供應鏈資源、賦能商戶的重要線下樞紐。

許冉進一步闡釋了京東線上線下一體運營的邏輯：“京東把好的商家聚集到一起，消費者線上點外賣的時候，可以在七鮮美食MALL的集合店裡跨店點。”這種線上線下一體化、跨店聯動的模式，是京東本地生活戰略的核心打法，爲後續酒旅等業務的協同鋪平了道路。

供應鏈，是京東所有故事的起點和終點。

做外賣是認真的，會有全新的商業模式

京東做外賣也是認真的。

據許冉披露，短短3個多月，成績單已遠超預期，外賣日訂單量突破2500萬，全職騎手規模在6月中旬已超12萬人，預計二季度末將突破15萬，目前北上廣深一線城市的京東全職騎手人均月收入接近1.3萬元，若算上京東全額繳納的五險一金，整體收入優勢更高。

外賣“三國殺”時代，京東外賣走的是差異化“品質”路線。許冉直言，京東入局有效改變了外賣行業“卷商家、卷騎手、卷消費者”的競爭狀態，三大核心策略包括：

重塑騎手生態，構建“幸福算法”。京東是業內唯一與全職騎手全部簽訂勞動合同、全額足額繳納五險一金並承擔所有成本的平臺。許冉稱，京東通過優化訂單密度、配送路徑規劃和騎手時間分配，結合騎手的實踐反饋不斷迭代“幸福算法”，目標是實現“用戶滿意、騎手幸福”的雙贏。

創新最嚴品質准入。據許冉介紹，京東外賣採用行業最嚴審覈機制，門店入駐審覈通過率僅40%。核心舉措包括：創新帶LBS定位的視頻驗真，一鏡到底審覈線下門店真實性、與監管部門對接電子證照數據、發起全民監督行動，意在徹底解決食品安全信任痛點。

此外，劉強東透露，京東外賣顛覆性商業模式呼之欲出。“外賣其實背後我們要的是生鮮供應鏈，前端賣飯菜我可以永遠不賺錢，我靠供應鏈賺錢是可以的。”他預告：“再過一個月之後，我們外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式，能夠真正徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比、又安全的食品。”這暗示京東外賣的終極目標，是撬動背後萬億規模的生鮮食品供應鏈。

高頻外賣業務也正在成爲京東電商的強力引擎。許冉分享的協同數據顯示，外賣用戶在京東超市的月復購率達到了67%，同時在提升用戶黏性上，外賣業務顯著帶動PLUS會員增長；PLUS會員的外賣復購率是非會員的2倍。這些交叉銷售是在“未刻意營銷”下自然產生的。京東正將外賣與“秒送”入口融合，構建“泛即時消費”場景，複用包括達達130萬騎手網絡、前置倉等同城物流、倉儲能力，進一步放大協同效應。

每年都要有創新，六大項目箭在弦上

劉強東透露，京東正在將創新重新置於戰略核心。“未來我們堅持每年都要有創新，接下來一年半，京東將有6個創新項目陸續推出。”

值得注意的是，京東計劃在全球主要貨幣國家申請穩定幣牌照，目標是實現全球企業間匯兌成本降低90%，效率提升至10秒內。“希望有一天大家在全世界消費的時候，京東穩定幣可以作爲全球的支付手段。”劍指跨境支付的巨大痛點和市場。

國際業務方面，京東在歐洲的物流基建已籌備三年，明年或將正式營業。其差異化戰略是，攜1000箇中國品牌（如美的、海爾）成功出海。“這1000個品牌亞馬遜沒有，當地零售商也沒有。”京東將負責品牌合規、當地認證、整櫃運輸和本地銷售，把中國品質帶給世界。

支撐這些創新的，是京東引以爲傲的成本、效率與體驗“鐵三角”。劉強東詳細拆解了京東的核心競爭力，自營零售綜合成本率僅10%，全球僅Costco、山姆、ALDI、亞馬遜和京東五家能做到；在管理超1000萬自營SKU的前提下，庫存週轉天數僅30多天。這背後是強大的技術和算法能力，用戶體驗則體現在完善的物流網絡和以舊換新等差異化服務上。

“三毛五理論”是京東處理產業利潤分配的核心哲學。劉強東以家電行業爲例說明，京東只拿合理利潤（約3%-4%），讓品牌商獲得更高利潤（超10%，是京東的兩倍），推動其投入研發、提升品質和員工待遇，形成“品牌商-零售商-產業工人-消費者”的正向循環。這同樣適用於其拓展的新賽道——京東追求的是產業鏈的共贏與健康可持續發展，而非壟斷利潤。

商業向善：利潤從來不是第一追求

無論是劉強東的分享，還是許冉的訪談，“社會價值”始終是貫穿京東戰略的隱形主線。

“京東從來沒有把利潤當成我們第一大追求。”劉強東用數據說明，2024年京東平臺交易總額超4萬億元，淨收入11588億元，淨利潤僅400多億元，而發給員工的工資達1161億元，繳納五險一金180億元。

“從2007年到現在18年的時間，五險一金累計交了1000多億元。這些東西其實都可以通過外包合法地成爲京東的淨利潤，但我們京東從來沒這麼做。”劉強東強調，爲騎手繳納五險一金是“經營的底線”，而非額外成本。

這種責任感的種子早已埋下。劉強東分享了2003年非典後京東38名員工集體捐助靜樂縣孤兒，2008年他親赴汶川災區並確立“就近庫房有權捐物”制度的故事。在新冠疫情期間，京東爲保供上海，全國抽調16000名快遞員街頭奮力70天，並嚴令京東健康自營藥品口罩不漲價，放棄了鉅額利潤。這些行動，塑造了京東“值得信賴”的企業人格。

許冉在七鮮美食MALL開業現場遇到的90多歲老人的話，或許是對這份責任的註解：“京東沒有把我們老人一輩子的記憶弄淡；而且在有生之年，看到這裡更好了，就感覺像家一樣。”

從供應鏈革新到商業向善，22歲的京東，正以一場貫穿線上線下的618“炸場”宣告：那個敢想敢幹、勇於創新的京東，沒有走遠。而其野心，遠不止於外賣或酒旅，它要重構的，是支撐中國消費的萬千產業鏈條本身。