對話京東CEO許冉：做外賣沒有短期KPI，但成績遠超預期

出品 | 本站科技《態度》欄目

作者 | 丁廣勝 李姝

“京東集團其實並不認爲自己是一家純粹的互聯網公司，我們是以供應鏈爲基礎的技術與服務公司。”

6月17日，伴隨着京東首家餐飲集合店七鮮美食MALL在哈爾濱的正式亮相，京東集團SEC副主席、京東集團CEO 許冉在之後的媒體交流會上這樣說道。

她還表示京東做品質外賣的戰略方向不會改變，並且不追求短期的經營目標，京東想做的是長期的、可持續的生意，所以短期的經營結果並不是那麼的重要。“今天我們做外賣，不僅僅是爲了商業利益，我們旨在創造更多就業機會，幫助商家更好地運營。”

昨晚，京東集團創始人、董事局主席劉強東也分享了京東做外賣、爲全職騎手繳納五險一金的原因，他表示“我們並不是一個所謂多元化的公司，所有的公司都服務於供應鏈，包括我們今天做的外賣，也是爲了服務生鮮供應鏈。到去年，我們第三方平臺交易總額是4萬多億，集團淨收入11588億，我們的淨利潤只有400多億，我們發的工資是1161個億，我們給兄弟們交的五險一金是180億，我們從2007年到現在18年的時間，我們五險一金交了一千多個億，這些東西都可以合法地成爲我劉強東的財富，可以成爲我們京東的淨利潤。這不是廢話，因爲在中國，外包員工是合法的，但我們京東從來沒做。”

劉強東還表示，京東3月1日進入外賣，截至目前已經超過12萬名全職的外賣小哥，我們每天都有3000到4000人入職。

本站科技在不改變原意的基礎上，對此次問答的精華內容進行了梳理，內容有所刪減。

Q1：京東爲什麼佈局七鮮美食MALL？

許冉：七鮮美食MALL是京東集團本地生活戰略中的重要一環，而高品質外賣則構成了這一戰略中的關鍵部分。七鮮美食MALL作爲我們的首個試點店面，旨在收集社會和用戶的反饋，以便我們不斷修正和改進模式。總體來看，第一家店的開業是非常成功的。今天，我們已經看到了顧客流量和商家的良好互動。我相信，這將與我們的品質外賣服務相輔相成，共同促進。無論是做電商還是做外賣業務，京東都希望能夠爲社會創造更大的價值。

七鮮美食MALL負責人李昌明 ：京東集團依託於餐飲行業的實體基礎設施，推出了全國首個100%後廚直播的美食購物平臺。我們彙集了衆多中華老字號、非遺商品以及網紅小吃，我們的價值主張是“好吃、放心、便宜”。通過與商戶的合作，我們提供堂食與外賣服務，實現了線上線下聯動，旨在爲消費者帶來高品質的餐飲體驗。

在業務佈局方面，七鮮美食MALL是京東在本地生活這個領域的一個新的佈局。因爲京東做品質外賣是長期的計劃。目前，我們正在邀請高品質餐廳加入京東外賣平臺，同時，我們也在探索實體餐飲業，通過美食MALL的形式，推動整個餐飲行業的品質升級，讓消費者感受到餐飲行業的變化。

京東佈局七鮮美食MALL主要有幾個方面的考慮：一方面還是消費者的需求，消費者目前參與這個行業，對品質，對美味的訴求增強，而且行業裡頭來說大餐飲其實是越來越難做的，但是實際上我們的大衆餐飲整體市場還是非常不錯的。再加上京東有整體的供應鏈協同的優勢，所以京東決定入駐到實體餐飲的事情上來。再加上京東過去幾年做以實助實的事情，我們希望能幫助更多的餐飲企業在京東的平臺上發展得更好。

Q2：京東外賣目前達到的成績是否超越管理層預期，接下來還會保持高速增長狀態嗎，未來的規劃如何？

許冉：京東外賣推出100多天，最近公佈日訂單量突破2500萬單，這個成績遠超我們的預期。我們之所以進入這個行業，是因爲發現餐廳商家、騎手和用戶三個端口都有痛點。事實上，外賣這個賽道很寬廣，可以容得下多個平臺。

如果一個行業是壟斷的，並不代表這個行業沒有內卷，其實它卷得非常厲害：外賣行業過往的內卷，卷流量、卷補貼、卷騎手算法，核心就在於市場集中度過高，京東的入局正在有效改變外賣行業一度極限“卷商家”“卷騎手”“卷消費者”的“內卷式”競爭，是可以推動行業的健康發展的。總之，外賣訂單量的確是遠超我們的預期。同時我們在產品能力和用戶體驗上，也還有很大的提升空間。

劉總（劉強東）在之前的活動上提到“京東做外賣是認真的。”我們的確非常認真，這個事情我們從第一天就想的很清楚，我們要走品質外賣的路線。接下來我們的戰略方向不會改變，會堅定地沿這條路走下去。

更重要的是，我們做外賣業務有很多創新舉措：一是，行業首創了帶LBS定位的視頻驗真功能，商家在入駐時必須上傳帶門店LBS定位的一鏡到底視頻，給到平臺審覈線下經營場所的真實性。最近我們也上線了騎手上傳GPS定位功能，外賣騎手取餐位置與商家營業執照上的註冊地址的二次覈對，通過技術化的手段，排查無證或套證行爲。從而杜絕幽靈外賣。二是，和監管部門數據交互上，我們正在逐步和各省市監管部門建立商戶電子證照等數據接口對接，加強對商家證照覈驗和管控的能力。三是，向騎手、消費者和媒體發起全民監督。

綜合來看，做品質外賣，京東是認真的。首創行業最嚴准入標準，通過視頻驗真+全民監督+持續巡檢這套多重審覈機制，保障食品安全和品質。讓更多好商家獲得更多流量和支持、實現好經營，讓純外賣店無處藏身。截至目前門店審覈通過率只有40%。下一步，我們會在前端向消費者展示商戶的線下環境圖和一鏡到底視頻。

我們也注意到了其他外賣平臺也在圍繞品質外賣，針對自身的服務和產品做出了改進。我認爲這對行業來說是一件好事。正如我之前所說，多一些競爭的話會讓行業更加健康地發展，讓消費者吃的更放心，同時讓那些真正用心去做品質餐食的商家可以經營的更好。所以我們的戰略方向不會改變，而且我們並不追求短期的經營目標，比如一定要在短期內實現多少的KPI，或者達到多少訂單量。我認爲這些是一個自然而然的發展過程。對於我們而言，我們想做的是長期的、可持續的生意，所以短期的經營結果對於我們來講並不是那麼的重要。

目前，京東外賣全職騎手已突破12萬人，比原計劃達成時間大大提前。由於訂單增長大幅超出預期，二季度末全職騎手將超過15萬人。

此外，訂單飽和度的提升也意味着收入水平的提高。5月份，北上廣深一線城市的京東外賣全職騎手的人均月收入已經接近1.3萬元，比他們加入全職騎手前的收入平均提升了60%以上。這個收入也比其他外賣平臺的高頻跑單騎手要高出近30%，比收入最高的那檔騎手還高。如果再算上公司爲其全額繳納的五險一金的話，全職騎手整體收入要比其他平臺的高頻跑單騎手高出近50%。

Q3:對於京東外賣的首個618有怎樣的預期？外賣業務協同效應如何？

許冉：首先，讓我們來談談618。大家應該都知道618的來源，這是我們京東的司慶。當前所有的電商平臺都把618做成全民購物促銷的節日也很好。我們自己內部很多非常重要的活動或者說業務開業的時點，會盡量選擇在618前後，因爲這樣可以大家一起推廣，比較有氛圍和協同效應。

第二個是帶電品類增速，因爲一季度財報大家已經看到了，大家看到我們一季度重新回到高速增長的軌道上，其實那會外賣還沒有特別大的發力，因爲我們外賣真正開始發力是從3月中下旬開始，到4月份、5月份訂單量激增。所以，首先本來我們集團的增長勢頭就挺好，不僅僅是帶電品類，非電品類也在快速增長的軌道上。

外賣與電商的協同效應也正在顯現。首先是，高頻場景反哺低頻消費：外賣是典型的高頻需求，通過外賣業務增加用戶打開京東App的頻次，可提升用戶黏性，進而帶動超市、日用品等中頻消費與上述低頻消費。其次是，提頻即時零售：外賣業務與京東秒送同在一個場域內，從京東App頂部秒送入口進入後，品質外賣左側爲自營秒送，右側爲超市便利，在泛即時消費的場景下，有利於增加用戶觸達頻次。隨着外賣業務快速獲得市場認知，能夠助力京東快速提升即時零售業務的心智認知。其三是，同城物流/倉儲能力複用：京東本地倉儲能力、達達130萬騎手網絡、前置倉模式等能力，可複用在外賣業務上，形成基建的複用，同時攤薄前期建設成本。對全職騎手，基於京東物流一線員工管理的能力和經驗，實現一體化管理，降低管理成本。

實際上，正如我之前提到的，我們的產品正在逐步提升產品能力，雖然我們尚未刻意進行這種交叉推廣， 但是我們已經看到了非常天然的交叉購買結果。因此，我們對未來的期望很高。目前，我們的產研團隊和營銷中心都在努力推出新產品，並希望能更大力度地推動用戶的交叉購買。我們認爲，這將對我們的電商業務產生相互促進的作用，並且這種協同效應尚未完全釋放出來。

此外，京東集團其實並不認爲自己是一家純粹的互聯網公司，我們是以供應鏈爲基礎的技術與服務公司。所謂以供應鏈爲基礎，對我們來說是數實結合。就比如我們的員工數量有七十餘萬人，這顯然不是一個互聯網公司的規模。劉總（劉強東）從創業之初，就希望公司不僅給股東創造價值，給員工提供就業機會，也應爲社會創造價值。因此，我們對偏實體類型的業務一直頗感興趣，並致力於此，而不僅僅是爲了企業盈利。

所以今天我們做外賣，不僅僅是爲了商業利益，我們旨在創造更多就業機會，幫助商家更好地運營。商家與我們平臺合作，無論是七鮮美食MAL還是其他商品，他們都能實現良好的盈利。在這個過程中，我們同時也爲股東創造了價值，並吸引了流量和用戶，形成良性循環。最終，這將是一個成功的商業模式。劉總（劉強東）有個“三毛五理論”，即每賺取一塊錢，都要將其部分利潤分配給員工，同時也要與上下游合作伙伴共享利益，我們希望達成一個多贏的局面，大家共贏纔是長期可持續的商業模式。

Q4：京東外賣補貼力度非常大，現在是否處在一個規模換利潤的窗口期呢？將來會不會逐漸地退出高補貼場景？

許冉：補貼不一定能換來規模。最終最關鍵的因素還是產品用戶體驗是否足夠好。只有這樣，才能吸引用戶的粘性並擴大業務規模。因此，在早期階段，我們需要採取各種方式來推廣我們的業務，讓更多的人知道，所以會用優惠劵的方式來吸引新的用戶。我們的確也看到了外賣業務的復購率非常高，用戶的轉化率也非常好。

從長期來看，我們希望這是一個可持續發展的業務，並最終成爲一個合理的商業模式，京東並不追求在單一行業超過整體行業的高利潤率。實際上，我們希望維持一個相對合理，甚至低於行業平均水平的利潤率。這樣做的目的是與合作伙伴建立長期共贏的關係。

Q5：如今京東外賣全職騎手規模已突破12萬，爲騎手繳納五險一金這種政策是否會對商家、消費者利益造成擠壓？

許冉：事實上，我們可以進行一個簡單的計算。比如，估算一名員工每月需要繳納的五險一金。從長遠來看，首先我認爲京東是一個可以承擔的平臺。

其次，我們確實認爲這件事對社會具有極高的價值。這也體現了我們京東的經營底線，並不是說這是一個巨大的成本，大家無法承擔。

第三， 這確實能夠帶來更好的用戶體驗。我認爲這將形成一個健康的正向循環。騎手更加快樂，用戶就會產生更多的復購，爲平臺帶來更多的訂單，進而提高我們的效率並實現更好的規模效應。因此，我們希望創建這樣一個正向循環。京東一直以來的策略是，儘管與競爭對手相比，我們的成本可能稍高，但我們通過算法、通過技術優化來彌補這些成本，確保我們的整體競爭力。

我想進一步補充的是，我們不會把給騎手繳納五險一金，看成是額外的成本或負擔，這本來就是一家企業應該承擔的社會責任，這不是一個額外的成本，而是一個企業的底線。京東能與全職騎手全部簽訂勞動合同，爲他們繳納五險一金並承擔所有成本。所以，其他平臺與高頻騎手簽署勞動合同、繳納五險一金就會導致平臺虧損，是一個僞命題，它不僅是道德問題，更是法律問題。事實上只要看下他們的利潤和爲這些高頻騎手繳納五險一金的成本，稍微做一下算術題就知道，這是一種爲逃避責任開脫的藉口。

我們非常高興的看到，京東率先與全職騎手簽署勞動合同、全額足額繳納五險一金，這些舉措起到了示範引領作用，更多平臺企業開始重視和跟進騎手社保保障。在推動外賣行業“反內卷”上，京東不喊口號，而是實實在在做事。