京東CEO許冉：“惡性補貼”最終會是一個多輸局面，我們不會參與
來源：中國企業家
“‘惡性補貼’最終只會造成多輸局面，我們不會參與。”
採訪|何伊凡 《中國企業家》記者 李豔豔
從年初的日均1億單，增長到2.5億單——短短半年，以外賣爲代表的整個即時零售市場總量直接翻倍。
7月12日，美團宣佈日均單量已達1.5億。7月28日，淘寶閃購和餓了麼聯合宣佈，不含自提和“0元購”情況下，連續兩個週末日訂單超過9000萬。稍早前的6月1日，京東宣佈日單量突破2500萬單，此後未再公佈新的訂單數。
“爆單”背後，商家、騎手、消費者和平臺各方，都在爲外賣大戰的“內卷式”競爭付出代價。最近三個月，監管多次下場，但“0元購”等“惡性補貼”現象仍然頻出。不過，7月以來，京東外賣的響應較爲低調。
“做這事沒意義，聲量再大都沒意義。”7月29日，北京亦莊京東總部，京東集團SEC副主席、京東集團CEO許冉在接受《中國企業家》獨家專訪時強調。過程中，她首度就“外賣大戰”“惡意補貼”和京東的角色明確表態，並詳細覆盤了京東佈局外賣的初衷與決策過程。
許冉指出，7月以來的外賣市場存在泡沫，“惡性補貼”既沒有模式創新，也不產生增量價值，還對商家產生了非常大的困擾，對行業也是一個擾亂價格體系的動作，所以最終會是一個多輸局面。“我們不會參與，這個非常明確。”她說。
當然，對手並不會認同許冉的觀點，在這場戰鬥之初，京東就被冠以“道德綁架對手”的嫌疑。還有觀點稱，京東入局外賣和即時零售，主要是爲了反制美團——有數據顯示，美團“閃購”已滲透3C、家電等京東核心品類，日訂單達1800萬單。不過許冉指出，目前閃購平臺帶電品類主要集中在數據線等臨時需求和低值產品，相比京東，閃購在3C家電領域的GMV幾乎可以忽略不計。
“我們儘可能讓大家理解我們的初衷，可能有人會從道德角度理解，但我們真的沒想用這個事去綁架別人。”許冉說，如果戰略方向想清楚了，那就去幹，“時間可以證明一切”。她舉了給快遞小哥交“五險一金”的例子，從2007年京東自建物流以來，京東就是行業內唯一一家與所有快遞小哥簽訂勞動合同，並繳納“五險一金”的公司，“18年來，京東爲員工繳納的‘五險一金’已超過1000億元。給一線員工簽署正式的勞動合同，並繳‘五險一金’早已是京東的傳統。”
這是許冉上任京東CEO兩年多以來，首次接受媒體獨家訪談。
許冉2018年加入京東，2020年6月起擔任京東CFO，2023年5月升任京東CEO。她坦陳，做業務會面對更瞬息萬變的環境，做CEO最主要的一點，不在於你自己有多能幹，而是“你怎麼能夠推着大家一起，朝一個方向使勁兒，並在短時間內迅速打出一個勝仗”。
過去三年，隨着創始人劉強東坐鎮一線，京東向外突破的同時，內部組織架構也作出了重大調整——以“Big Boss”爲中心，京東“壓扁”了組織層級，許冉希望讓更基層、更年輕的員工擁有更大的決策力，讓團隊儘可能小而閉環，靈活應對市場。
接下來的訪談中，除了外賣大戰，也探討了京東在一系列頻繁動作背後“到底想做什麼”。
以下爲《中國企業家》對許冉的獨家專訪實錄（有刪減）：
談“補貼”：
“京東不會參與惡性內卷”
《中國企業家》：7月以來，和對手相比，京東外賣的補貼動作和發聲較少。京東不敢投入了嗎？
許冉：因爲做這事沒意義，聲量再大都沒意義。一些平臺拿到1.5億單也好，1.2億單也好，大家都知道，這就是一個泡沫，是“內卷式”的惡性競爭，也是非理性的不正當競爭。
這輪補貼大戰，相信各方已有共識：既沒有模式創新，也不產生增量價值，本質上仍然是以打壓對手爲目的的價格戰，已經造成商家、騎手、消費者和餐飲行業多輸局面。
比如，短期訂單量激增甚至增加了商家的成本，讓商家陷入兩難境地，所以我不支持這種做法。
我們也沒有參與7月份以來的“惡性補貼”。
歷史上從來沒有一場低質低價的競爭能給行業帶來長期價值。京東雖然是外賣行業主要平臺之一，但並未參與，我們不做沒有長期價值的事。我們的補貼力度是平穩的，沒有參與衝單行爲，補貼策略也更精準，希望把錢投在用戶真正有需求的品類上。
《中國企業家》：對平臺來說，補貼可能是一個兩難選擇。因爲大家都在投入，京東還是後來者，需要更多用戶。你說要抵制“惡性內卷”，所謂的惡性和良性都是形容詞，邊界在哪兒？
許冉：“0元購”等“惡性內卷”擾亂了正常的市場價格體系，違背了基本市場規律，違背了反內卷要求，也違反了剛剛完成修訂的《反不正當競爭法》。我們不會參與這種惡性內卷，這個非常明確。
《中國企業家》：京東外賣此前宣佈日單量已突破2500萬，但後來美團閃購稱日單量最高達1.5億，阿里“淘寶閃購”也達9000萬單。這種格局下，京東能算站穩腳跟嗎？
許冉：短期看，市場存在泡沫，一些需求並不真實存在，而是惡性補貼帶來的。
這種行爲不可持續，一方面公司必須要持續爲用戶創造真正的價值，另一方面沒有哪家公司能長期維持“0元購”的模式。等到補貼消失，訂單數會迅速降下來。所以，我們覺得做這個事沒有意義，我們追求的還是長期價值。
從長期看，外賣就像我們零售業務的一條腿，我們會持續做下去，我們不爭朝夕。從做外賣第一天，京東就很清楚爲什麼要進入這個行業。
京東做品質外賣是認真的，一兩個月的得失並沒那麼重要，我們也不會關注競爭對手的細微動作。正好借這個機會，我們把系統能力打造一下，本來我們這個季度就要上線很多新功能，我們的精力現在全都投入在研發和能力建設上了。
談“反制美團”：
“不關注對手，我們看到行業痛點在放大”
《中國企業家》：有數據稱，美團閃購已滲透3C、家電等京東核心品類，日訂單達1800萬單。京東下場做外賣，是忌憚美團的邊界擴張嗎？
許冉：3C家電不僅要看單量，更要看GMV。媒體已有報道，目前閃購平臺帶電品類主要集中在數據線等臨時需求和低值產品，相比京東，閃購在3C家電領域的GMV幾乎可以忽略不計。今年以來，京東在帶電品類上的優勢還在進一步擴大，我們並不關心美團閃購擴張會對京東有多少影響。
事實上，我們做業務時，更多還是看業務本身發展的規劃。你說我們關注競爭對手嗎？關注，但不會那麼關注。如果說“你出這招，我就出這招”，就會陷入戰略上的被動。
京東做即時零售已經好多年了，連續多年來，京東也都把“即時零售”列爲“必贏之戰”，我們需要一個重大突破口，讓這個業務真正脫穎而出。這些年我們也一直在探討這一“必贏之戰”的破局路徑。
隨着我們調研的深入，我們發現，外賣行業的痛點非常明顯。對京東而言，這是一個機會。因爲如果說這個行業本來已經充分競爭，沒有壟斷，形成一個騎手、商家、用戶、行業共贏的生態，這時候我們再殺進來就沒什麼機會了。
而真實情況是，我們看到外賣行業的痛點不僅多年來沒有解決，還在被放大，京東選擇入局外賣，出發點在於解決行業痛點，而不是爲了去“反制”誰。
《中國企業家》：美團閃購強調“30分鐘送達”，但京東目前的優勢似乎依然側重於傳統的貨架電商？
許冉：首先，我們認爲即時零售是各類消費場景的一種補充，完全不是對整個零售行業的顛覆。在整個社零盤子中，即時零售還是一個相對比較小的市場。
從成本上看，即時零售30分鐘送達，意味着這個商品一定要離用戶非常近。你想象一下，在覈心城市地區，無論是倉還是店，其倉儲成本、運營成本都要遠遠高於京東。此外，還要增加“最後三公里”的配送成本；如果一個平臺只是在傳統線下門店之上嫁接一個運力平臺，其房租、水電、人力等成本必然會體現在價格上，在商品成本上並無優勢，傳導到消費端，價格也必然高於京東。今天，用戶感知不明顯，可能只是因爲這些在售商品的客單價相對較低，或是短期內的營銷動作。
在商品供給上，集中在中心城區的閃購本身SKU（Stock Keeping Unit，最小存貨單位）就有限，而且商品來源高度依賴第三方商家，在開放的商品生態下，商品標準難以統一，平臺對於商品品控更是難以把控。
在服務上，閃購平臺參與方更爲複雜，缺少最終兜底責任人，出現問題後如何釐清各方責任，避免陷入商家、騎手、平臺互相踢皮球的情況，對消費者非常重要。
所以，跟我們的核心電商比，閃購在產品的豐富度、質量保障以及價格優惠上完全沒有優勢。
做零售的核心本質是體驗、成本和效率。這不是什麼秘密，從京東創立第一天，我們就是這樣做的，“體驗成本效率”是永恆的追求。世界上任何一家大的零售公司，都會以客戶爲先。每個公司叫法不同，但追求的都是核心這幾點。
所以，每一個零售商都需要在“體驗成本效率”這幾個方面取得一個最好的平衡，讓用戶綜合感受最好。在成本上，我們核心電商的成本優勢巨大。在體驗上，我們商品的豐富度和服務質量也更具優勢。京東發展這麼多年，我們在全國不僅僅有倉，還有全國的配送、售後服務等履約網絡，還有負責安裝的服務網絡，這些都不是一夜之間可以建起來的。效率也是一樣，京東整個倉網布局可以做到30天的庫存週轉，這在全世界都是非常領先的。
京東在體驗、成本、效率上的護城河很深。對於大額、長週期決策、需要考慮商品價格、品質和售後的商品，消費者對京東的信任是難以撼動的。美團做不做即時零售，我們沒有那麼關心；當然，對於應急性、短週期決策、對商品品質及售後不敏感的商品，即時零售能夠滿足部分消費者的需求。近十年來，京東秒送在即時零售市場也做了大量佈局，滿足消費者多元化的需求。當你需要30分鐘送達，我可以給你送達，如果你不着急，你也有更豐富的選擇。
談“道德綁架對手”：
“不是道德問題，而是底線問題”
《中國企業家》：從商家入駐“0佣金”到給騎手交“五險一金”，有一種觀點是，京東將一個商業故事變成了道德故事，對此你怎麼看？
許冉：入局外賣以來，京東的所有動作都受到社會高度關注，各種評論好的壞的都有，要是我們每天都關注這些評論，可能都要累死了。事實上並沒那麼複雜，對京東而言，進入外賣領域，是因爲看到行業存在明顯的痛點。
比如平臺抽傭過高，導致商家減少食材投入，滋生大量“幽靈外賣”，數百萬騎手長期缺少最基本的社會保障等。我們相信，通過解決這些行業痛點，能夠形成商家、騎手、消費者多方共贏的良性發展模式，重構新的共贏生態，從而獲得商業成功。
戰略方向想清楚了，那就去幹。在這個過程中從來不存在所謂“爭奪‘道德制高點’”的考慮，京東解決這些問題，並不會從道德上去考慮，在我們看來，給員工籤勞動合同、上社保這些只是守好公司合法經營的底線而已。
《中國企業家》：京東給外賣騎手上“五險一金”的策略是怎樣制定的，內部是否有一個算賬的過程？
許冉：這個真的談不上策略，這是京東一直以來的傳統。
從我們自建物流起，就是行業內唯一一家不採用勞務派遣、全部簽署正式勞動合同，併爲包括快遞小哥等一線員工在內的所有員工全額繳納“五險一金”的公司，那時候我們甚至沒想過要做外賣，直到今天，我們都在堅持，我們一直都揹負着比行業裡其他快遞公司更高的成本。
從2007年自建物流，18年來，京東爲員工繳納的“五險一金”已超過1000億元。當初看似“吃虧”的投入，卻換來了行業最低流失率和服務品質穩定保障、配送效率的穩步提升，換來了京東快遞小哥對自己的工作和職業發自內心認可的服務招牌。京東物流不論是行業表現、服務口碑，還是盈利情況，都是有目共睹的。截至2024年，已有1200多名快遞員從京東退休，並領到了退休金。
對於外賣行業，我們同樣認爲，全職騎手或者類似全職的騎手，和平臺是實質性的勞動關係，通過各種手段，鑽政策漏洞、逃避勞動關係責任，並非一個道德問題，而是一個法律問題、底線問題。
到目前爲止，京東外賣是業內唯一一家與騎手簽訂正式的勞動合同，且交齊五險一金的平臺。京東外賣全職騎手數量超15萬人。
每一名騎手都是一個活生生的人，肩上都扛着一個家庭，京東希望能讓每一位“風裡來雨裡去”的全職騎手都能“老有所養、病有所醫、傷有所賠、住有所居”，而不是將騎手簡單看作是“成本”，或是運力數字，只有在迫不得已的情況下，通過精確的算法計算，以最小的成本來回應他們的關切，以及社會的關注。
《中國企業家》：回到大家爭議的點，你怎樣看待別人認爲京東在“作秀”？
許冉：我們從沒想要“道德綁架”別人或“作秀”。只要外賣員願意長期跟我們形成勞動關係，我們就應該給人家簽署勞動合同、上“五險一金”。我們也希望他們能長期跟京東走下去，而不會說趁着你年輕力壯，跟我幹5年，等你老了回老家幹不動了，我就不管你了。這從來不是京東做生意的邏輯，也不是我們的經營理念。
如果你非說這個事有一定的商業邏輯，那就在於我們的員工開心和滿意，那他工作時，也能把這種幸福感傳遞給我們的用戶。
比如，有了更穩定的收入和權益保障，騎手們的工作積極性更強了，服務品質也有了明顯的提升。隨着訂單的飽和度提升，我們全職外賣騎手的收入水平也在提升，我們也看到，在北上廣深一線城市，我們的全職外賣騎手人均收入已經接近13000元。
這也印證了我們最初的判斷：保障員工和合作夥伴的權益，與提升服務品質、降低運營成本之間，存在深度協同，最終能形成一個正向循環。所以，我們做一個企業，首先就要合法合規經營，要承擔合理的社會責任，這裡就包括你要承擔員工的基本生活保障。
在商家端，我們遵循的是劉總（京東創始人劉強東，下同）的“三毛五理論”，追求的是跟合作伙伴共贏，外賣行業的痛點之一，就是商家付出了高佣金卻沒有得到很好的回報，所以我們希望在一定程度上能降低商家傭金，同時，平臺不能賺超高的利潤率。
因爲我們認爲，超高利潤率是不持久、不健康的，要麼意味着你壓榨了合作伙伴，要麼就可能是一個非常短期的行爲，我們希望做一個長期的商業模式。
《中國企業家》：有報告稱，美團單均配送成本要比京東更低，你對此怎麼看？
許冉：我們給外賣騎手繳納五險一金，每一單就會比他們的成本要高一些。我們希望通過技術優化，提升運營效率與組織效率，把這部分成本差彌補回來。這一點也是我們做零售、做京東物流的核心邏輯。
《中國企業家》：京東具體怎麼彌補這些成本差？發力點在哪兒？
許冉：一個路徑是優化用戶體驗。
比如，我們更專注於品質外賣，用戶的選擇成本會更低，他不需要自己去甄別“幽靈外賣”，用戶體驗更好了，主動訪問頻次會更高，就能提升我的營銷效率；如果算法更優，人貨匹配效率更高，推薦更精準，就可以提升我的運營效率。所以，方方面面的優化聚沙成塔，就能提升我們的效率。
當然，我們希望團隊更能幹，希望大家的積極性和主動性更高。這跟組織機制也有關係，我們要更好地激發團隊的創造力和自主性，讓組織更高效。
談“京東做外賣的決策邏輯”：
“即時零售是京東的‘必贏之戰’”
《中國企業家》：有傳言稱，做外賣這個事，從決策到落地，京東只用了不到一個月。是真的嗎？
許冉：不是這樣的。2024年，我們就已經開始做茶飲外賣了。
再往前，達達做即時零售業務也做了好多年，2016年，京東到家跟達達合併，進入即時零售領域。在此過程中，我們發現，騎手配送商超品類的時間段和外賣正好錯開，尤其是早上和下午時段是比較閒的，所以當時我們覺得可以嘗試下茶飲。
這樣就能讓騎手每天的工作訂單密度更大，收入更高，規模效應更強。而且，用戶也有這個需求，因爲我們發現用戶也在我們平臺上搜索這些內容。大概去年這個時候，我們的系統就已具備做外賣的條件。
《中國企業家》：做茶飲和做餐食的系統差異大嗎？
許冉：做茶飲和做餐食的系統有些差異，但底層架構和邏輯算法有很多相似之處。騎手網絡和接單系統上，茶飲和餐食也有很多相似處，餐食的系統會更復雜，因爲菜品豐富度更高。
去年5、6月，我們開始建系統，逐步完善到去年年底，表現還不錯，用戶反饋也還行。一些數據也能驗證外賣與零售的協同效應，所以在去年底，臨近過年時，我們已決定全面做餐飲招商。
其實本來是計劃逐步鋪開的，當時內部討論說，先開幾十城，再逐步覆蓋到全國，但沒想到行業反應巨大，所以後來快速決策。當時一下子涌進來了很多餐廳，對我們審覈入駐的團隊是個不小的挑戰。我們也極大加速了審批和入駐的效率。
所以從過年（2月初）到3、4月份這段時間，確實是我們加速落地的階段，但實際上前面已經做了充足的準備。
《中國企業家》：即時零售怎麼投入，投入多少，這個決策很重，內部會有爭論嗎？
許冉：有的。每年開年，我們都會制定集團和零售等業務的核心戰略，即時零售一直是我們的“必贏之戰”，從上到下，戰略共識非常清晰。因爲它是我們核心電商一個重要補充。我們看到，用戶在一些品類上有短時效需求，特別是買菜，或者你出差時忘帶了一些東西，就需要“30分鐘送達”。
我們看到用戶有這個需求，而零售和供應鏈又是我們最擅長的事，這是京東的根基，所以業務延伸到即時零售是自然而然的，外賣也是基於這個邏輯，繼續去延伸我們供應鏈相關的能力。不過，它不會取代我們的核心電商業務。
《中國企業家》：京東內部有一個“戰略三問”，在進入即時零售之前，這三問如何發揮作用？
許冉：一問“痛點”，二問“能力”，三問“回報”。
行業痛點，剛剛已經講過。能力上，我們做即時零售很多年了，茶飲外賣也測試了大半年，整個系統能力是具備的。其次，在履約能力上，我們也是很強的。京東零售、京東物流幾十萬員工，幾乎每個路區，我們都有網點。外賣是一個“地面部隊”，將來我們也會考慮，將這兩個履約網絡融合。
此外，在用戶端，我們擁有全中國最好的用戶羣體，我們在一線城市的用戶覆蓋度非常高，加上PLUS會員體系，所以各方面能力要素我們是具備的。
從回報上面來說，外賣是高頻業務，是即時零售的自然延伸，長期來看，對於我們的即時零售和核心電商業務都有很重要的意義。
談“系統建設”：
“三季度密集迭代外賣產品與功能”
《中國企業家》：你強調京東不參與“惡性補貼”，7月，京東外賣內部具體在做什麼？
許冉：外賣做了幾個月後，我們發現我們的系統架構跟不上迅猛增長的訂單量，工具靈活度、多樣性也需要進一步提升。所以現在正在極力建設系統能力，進一步升級底層系統架構，不僅讓它能支撐更大的訂單量，用戶體驗也可以更絲滑。包括給商家的工具，現在也都慢慢豐富起來了。
另外，外賣和其他即時零售業務，包括和我們核心電商業務之間，也會有一些用戶推薦的產品，正在慢慢建設。應該會在三季度密集上線。
其實二季度我們也建設了一些能力，但沒敢上線，因爲二季度有618大促，平臺會做“封版”，不允許系統做任何更新，以免影響整個大促的系統穩定性。三季度，這些工具陸續就會上線，這是現在我們最關注的事。
《中國企業家》：什麼因素會影響京東外賣系統的建設和更新節奏？
許冉：外賣跟我們核心電商業務的發展比較類似。在業務推進過程中，我們會得到很多商家、騎手和用戶的反饋。有時候，我們自己也會去看社交媒體上大家反饋的業務問題，然後回來研究怎麼改進。
《中國企業家》：京東做外賣前，在即時零售領域積累了哪些系統能力？
許冉：主要是即時零售的一些基礎能力和功能模塊。比如對接商家端的“海博系統”。原來我們就跟很多線下商超都有對接，他們都有自己的ERP系統，我們可以把海博系統接在他們的系統上面，大家可以選擇打通全部庫存，也可以打通一部分庫存，這樣就可以很輕易地讓他們實現線上銷售。
在騎手端，我們也有接單系統，派單、接單、評價、績效，以及騎手收入計算，可以展示給騎手。在用戶端，消費者在APP裡看到的是一個外賣店鋪，這跟我們原來的電商有點不一樣，電商是商品邏輯，外賣是店鋪邏輯，但我們原來也有品牌店鋪，切換起來比較容易。你還可以跨店選品，合併履約。
過去我們也在逐步嘗試，把即時零售融合到京東的主APP裡。最早京東到家是一個單獨的APP，2020年前後，我們內部經過很多次討論，最終大家決定在主APP裡接入即時零售。京東的6億用戶不一定非得下載京東到家APP才行。後來我們還做了好多改版。
系統能力建設是一個逐步摸索的過程。比如用戶身份，你是一個PLUS用戶，在京東主APP上有好多權益，這些能不能在即時零售業務上用？會不會返京豆？同一張優惠券，你能不能在兩個業務中都使用？裡邊問題比較複雜。
談“挑戰和壓力”：
“系統升級還有一些課要補”
《中國企業家》：加速上線外賣後，你的挑戰和壓力是什麼？
許冉：我遇到過很多挑戰和壓力。
比如，京東外賣上線後我們罕見地出現了系統運行問題，爲了保證用戶體驗，我們給大家做了一些補償。京東電商系統好多年沒崩過了，即使“618”“雙11”大促這種單量峰值時刻，至少有15年主站APP沒有發生過大的事故。最近一兩個月，外賣系統相對穩定了一些。
《中國企業家》：京東已經有成熟的電商系統支撐了，這次系統崩了的原因是什麼？
許冉：我不是技術專業出身，我的理解是，系統有些地方處理得不好，擴容不夠靈活，當單量迅猛增長時，數據庫不能支持更大的單量。所以我們需要把這個系統做比較大的改動，讓它更靈活、可適配。
我們核心電商業務系統現在比較穩定，因爲它靈活度更高，無論單量大小。這不是說我全年都要以最大的單量峰值去建設我的基礎設施，那樣成本非常高，而是說，我會有一些靈活機制。
早年間即時零售單量相對比較小，系統架構也有點舊，靈活度不夠。的確，近期外賣的單量漲得有點出乎我們意料，只能說用戶痛點太明顯了，所以後來我們各方面產品都上得比較快。
不只用戶端，我們也做過兩次騎手端的系統升級。因爲當時騎手也大量進來了。大家很多時候更關注C端系統和架構，其實B端也非常重要，騎手、商家和平臺，哪一個卡殼都不行。
《中國企業家》：什麼樣的難題會需要你出面來解決？
許冉：對於核心業務，我們會有很多小羣，每一個業務我們都會有一個羣，像這種大的事故，我們也會定級，分成紅色、橙色等，當它影響的金額或者影響的用戶到達一定量級的時候，大家就會在羣裡面報警，給出解決的時間和解決的方案。
《中國企業家》：知道系統出問題的那一刻你怎麼想的？
許冉：系統出現問題的時候當然會着急，這兩次外賣系統超負荷都是在飯點兒，用戶會很不開心。我們更關注用戶體驗，所以，每次最着急的是，怎麼能快速解決問題，讓用戶吃上飯。
換作任何一個人，你也能理解，如果我12：00叫了個外賣，預計12：30到，結果到了1點飯還沒來，這個用戶肯定會不滿。
所以，真的還是那句話，決策時不要忘了用戶。“客戶爲先”是根植在我們每一個管理層的血液裡面的，我們做每件事情都會特別關注用戶感受。這也是我們做業務的根基。
《中國企業家》：你希望將京東外賣做到多少單量？有目標嗎？
許冉：談目標可能還太早，我們現在正處在打仗的階段，等業務發展相對成熟時，再跟大家分享。
《中國企業家》：淘寶近期訂單量突破9000萬。京東外賣如果再突破需要做什麼？
許冉：首先問我們自己，用戶體驗是不是足夠好，當用戶體驗能提升到我們覺得合理的水平時，可能我們會繼續往前推一波，但目前階段最重要的，還是先把用戶體驗做好。
《中國企業家》：回顧入局外賣的這五個月，京東最大的付出與收穫是什麼？
許冉：付出肯定挺多的。業務團隊就不用說了，研發團隊這幾個月也基本沒有休息過，而且我們一直在從其他團隊抽調人手來支持外賣研發團隊。的確，系統上面還有一些課要補。
在“得”上，我們的用戶、流量確實有非常好的增長。京東入局外賣行業以來，日活等數據增長很快，根據行業數據，5月份，京東月均DAU已經超越了某些平臺，牢牢站穩第一陣營，外賣業務不僅促進了平臺流量和新用戶的獲取，還提升了整體流量轉化率。目前，外賣用戶的復購率非常健康。
此外，由於外賣業務是在京東APP的場域內，我們也初步看到了一些用戶的跨品類購買行爲，主要體現在商超和生活服務類商品上。外賣業務和電商業務的協同效應正在顯現。而且長期來看，還有更大的想象空間。
目前在運力方面，我們還沒有開始融合外賣和原來電商的履約團隊，因爲這個可能需要更多時間和數據驗證，但我們也在做小範圍試點，看看能否進一步提升履約效率，讓用戶體驗更好的同時，也能讓外賣騎手和快遞小哥有更高的收入。
再進一步講，未來我們要做更深入的供應鏈協同和融合，包括“七鮮小廚”等業務試點。
長期來看，京東外賣會圍繞我們的核心主業展開。京東的定位是以供應鏈爲基礎的技術與服務公司，我們之所以進入這個賽道，是因爲外賣跟我們的零售、跟我們的供應鏈業務有非常深度的融合和可想象的空間，可以幫助我們進一步降本增效，提升用戶體驗。
得失層面的“得”，我覺得還只實現了很小的一部分，目前下結論還太早太早。
《中國企業家》：怎樣看短期造成的虧損？
許冉：早期肯定要有一些投入，包括新用戶引入，還有系統能力建設。前面那幾次系統崩了，要補償用戶一些優惠券，還要在用戶體驗方面做一些補救動作。但長期看，我們覺得這個業務對京東有着巨大價值。我們“戰略三問”的第三問就是問回報，所以我們肯定會考慮長期的投入產出。
談“佈局生鮮供應鏈”：
“外賣供應鏈模式上最重大的一次創新”
《中國企業家》：7月底，京東推出合營品質餐飲製作平臺“七鮮小廚”，爲什麼要做這件事？
許冉：“七鮮小廚”這個事，劉總當時（6月17日）說他先賣個關子，其實內部跟我們說了好幾年。劉總自己本身挺愛做飯的，經常給員工做飯。我們培訓時，他會親自下廚炒菜，而且“中西合璧”，各種菜系都可以。所以本身來講，他對餐飲這個事的研究很深入。
“七鮮小廚”在我們內部醞釀了很久，但的確覺得時機沒到，跟我們的主業還有點遠。但後來隨着京東入局外賣，再往這個方向延伸，就是理所當然、水到渠成了。所以，在劉總的戰略版圖裡，這一直就是他特別想做的一件事。
攝影：李豔豔
想做是源頭，我們也會看商業邏輯是否成立。我們內部講“戰略三問”，其中一個非常重要的“問”，就是行業和用戶是不是有痛點。回到初心，我們做七鮮小廚跟做外賣是一樣的，我們覺得這個行業和用戶的痛點，直到今天還是非常明顯的。
在餐飲外賣行業過去十幾年的發展中，外賣平臺主要解決了“連接”和“送達”的問題，把餐廳和消費者連起來了，把飯送快了。但消費者最關心的“安全”和“品質”，以及餐廳持續做好菜、堅守品質的“動力”，這些更深層的問題，不僅沒有得到解決，甚至愈發突出。在以往的平臺壟斷格局下，外賣行業品質並未提升，反而“內卷化”嚴重，大家擔心的“幽靈外賣”、劣幣驅逐良幣的問題愈演愈烈。
提升餐飲行業標準化、連鎖化不僅是保障食品品質與安全的重要手段，也能通過供應鏈的規模效應有效降低行業成本。但與全球市場相比，中國餐飲市場，尤其是中餐領域仍存在巨大的差距：比如美國的餐飲連鎖化率已經超過了50%，而中國餐飲連鎖化率只有20%左右。
其次，劉總講過，我們做外賣更多是從供應鏈出發，而七鮮小廚是我們向供應鏈更深邁入的一環。我們希望用京東最擅長的供應鏈能力，徹底消除食品安全的痛點——讓消費者吃得安心，讓好餐廳能賺錢。同時，讓七鮮小廚跟我們的外賣業務、即時零售和核心電商形成良好的協同。
七鮮小廚並不是一次普通的外賣業務拓展。這可能是餐飲外賣行業15年來，在供應鏈模式上最重大的一次創新。也可能會成爲中國外賣行業發展的分水嶺，標誌着外賣行業從過去15年圍繞流量與速度的發展，轉向未來15年圍繞品質供應鏈的深耕。
《中國企業家》：協同難度在哪兒？
許冉：難度肯定不小。
首先，管人是一個非常複雜的工作。因爲人的動作（不能標準化），即使你給他設定12345條標準，但過程中人犯錯的概率仍可能會比機器更大，所以要確保各個環節都能把控好。但我覺得，京東是擅長做這件事的。單從今天的員工數量來看，我們也是全中國員工人數最多的企業之一。
另外，還有跨地域管理。南北方菜系、口味不同，我們內部討論戰略時，也很充分地討論了這個問題，最終覺得大部分菜品可以標準化，然後全國通用。畢竟現在人口流動也挺大。不過，將來我們會針對一些區域作出適配性調整。
攝影：李豔豔
《中國企業家》：劉強東說，京東不做跟供應鏈沒關的事，做外賣是爲了做生鮮供應鏈，怎麼理解？
許冉：七鮮小廚就是一個例子。我們會邀請菜品合夥人入駐，但在“七鮮小廚”的廚房裡，供應鏈都是由京東整體負責的。核心原材料由京東統一供應，包括米麪糧油調料生鮮，其實這塊業務跟我們的核心零售業務關係密切，就有非常強的協同效應。
《中國企業家》：做這樣一條供應鏈，原來京東積累的供應鏈優勢，哪些可以平移過來，哪些要新建？
許冉：首先，配送網絡不同。原來我們面向C端，而七鮮小廚是一個B2B的配送網絡，要具體到每一個廚房，它的量會比較大。時效也會不一樣。
但本來京東物流也是對外開放的，B2B物流我們也做了不少，京東物流今天70%以上的收入都來自於外部客戶，所以這個能力我們本身就有。我們可能需要磨合一段時間，但從商品角度來講，基本上我們現在的供應鏈是可以滿足的，只是要在生鮮上面擴一些品類。
現在我們的七鮮超市也賣各種生鮮，包括肉製品、蔬菜等，但覆蓋的網絡還沒那麼大，但是如果將來七鮮小廚鋪到全國，七鮮超市也可以幫供應鏈的協同效應做得更好。
《中國企業家》：聽說前不久，劉強東拜會了一些餐飲企業，會和這些餐飲企業合作嗎？
許冉：我們會考慮跟一些餐飲企業合作。在供應鏈方面，首先要看我們自己的能力，我們相信，京東在餐飲供應鏈上產品價格服務的優勢很明顯。
《中國企業家》：京東要做的這條供應鏈，業內有對標嗎？
許冉：還沒有，這個賽道很分散，而且我們這個事確實還比較早期。
劉總想做生鮮供應鏈，是想得非常長遠和深入的，但落地執行時得一步一步做。不過京東最擅長做的就是這些看起來不“快”，但卻很“實”的事。
我們平時做to C的生意，大家在家做飯，米麪糧油，大多數東西可以在京東買到。當然生鮮這塊兒，我們做得沒有那麼全，但水果蔬菜之類也都可以買到。我能夠供給C端，也可以供給B端。但整個B端的單次採購量更大，選品和價格可能會跟C端不一樣。
談“Big Boss”：
“讓聽得到炮火的人做決策”
《中國企業家》：劉強東推動了京東“戰鬥文化”的迴歸，組織層面怎麼鼓勵創新？
許冉：創新是我們核心價值觀之一。機制上，我們兩年前開展了一輪名爲“Big Boss”的組織變革，當時轟轟烈烈，現在已經調完了。所謂Big Boss就是更多賦能一線業務單元，讓小團隊儘可能閉環，快速決策，就像我們一線採銷員，他可以決定這個商品賣多少價格，什麼時候調價，進多少貨。
我們現在很多商品都是智能定價、智能補貨，系統會給到他推薦，但如果真的需要人來決策時，一線採銷員就可以決定定價策略、發券力度等，這些事項不需要上升到事業羣、事業部負責人。這樣就讓大家更快速地反應，讓聽得到炮火的人做決策。
當然你要有配套的激勵機制，讓這些團隊體現出更好的自主性，整個機制文化要配合在一起，激勵大家都去追求創新。在新的激勵下，部分一線員工薪酬收入大幅上升，甚至有人拿到了50多倍月薪的獎金。
《中國企業家》：京東從2023年起強調組織扁平化，裁撤冗餘層級，當時發現了什麼問題？
許冉：這是Big Boss調整中的一部分。當時我們“壓扁了”京東的組織架構，從最一線的員工到CEO之間，層級變得更少，在零售板塊，層級不超過5層。在原有的組織機制下，一方面，團隊決策速度不夠快，另外，大家對於變化的擁抱程度不是那麼高。
所以我們希望，通過組織變革，讓更基層、更年輕的員工擁有更大的決策力。的確，年輕人可能更懂用戶，尤其是一些品類負責人，他更清楚這個品類發生了什麼，而不是說讓更高層級的人拍板兒，或者大家層層討論，通過這個變革，讓團隊儘可能小而閉環。
《中國企業家》：組織調整往往面臨很多慣性或阻力，京東的阻力主要來自哪裡？
許冉：比如部門之間，有時候你會發現，生產力跟生產關係不是特別匹配，因爲業務發展非常快，行業競爭很激烈。所以，即使在覈心電商業務裡，也有很多新的業務模式或者營銷方式。比如內容電商和直播，這時候，組織裡可能需要獨立出一個部門，專門負責直播能力建設等等。
所以在不同的時候，我們都會根據需要設立一些新部門，或者合併一些原有部門，促使效率更高。
Big Boss是我們這些年做的一個相對比較大的調整。它是從上到下的管理理念的變更，而不僅是某個部門的架構調整。當然，組織調整偶爾也跟人的能力和業務形態有關係。Big Boss的核心就是更多授權一線，從績效考覈機制、團隊文化到部門層級設置，我們都做了調整，一整套工作挺複雜的。
《中國企業家》：最容易遇到障礙的部分在哪兒？
許冉：理念的調整其實比產品更難，因爲你要落地，要做一個具體調整措施，讓大家看得見摸得着，知道發力點在哪兒。你要把理念層層分解，分解到一個最基層的員工都要知道發生什麼變化。
談“組織架構調整”：
“支持新業務孵化”
《中國企業家》：這些架構調整是怎樣推進下去的，畢竟會涉及到很多人與很多部門的具體利益？
許冉：這個事我們前前後後討論了大半年，還在一些部門試點了一年多，後面才加速推到了全集團。最早是物流，後來京東幾個業務板塊都推動了Big Boss的組織變革。每個層級，大家都要理解，在新的組織形態下你的角色，你有哪些決策權。包括中後臺部門，也要知道自己接下來該做什麼。
我們當時成立了專項小組，一個一個部門去調研，每個崗位的責權利都要重新梳理。光有文件是不行的，還得配套激勵機制。他有了決策權，也得爲結果負責，做得不好就得承擔風險。所以當時大家的薪資結構也改了，固定薪酬和可變薪酬中，身處前臺的Boss可變薪酬的所佔比例非常高。
《中國企業家》：這樣調整後，中層的價值怎麼體現，因爲這相當於他們原有的權限攤薄了？
許冉：經過調整後，我們更扁平了，有些中層也會靠前做Boss。還有一些中層會承接銜接作用，做一些跨品類的協同。所以，中層更多的是一個賦能的角色。
以前可能是他自己直接下手管理，但現在他會往後退一步。
《中國企業家》：當時內部有反彈嗎？
許冉：內部有很多討論，所以我們也做了多場培訓，包括很多中層起初會有迷茫。調整過程中，會有一些混亂，任何大的組織調整都會如此，因爲我們從上到下一下子調的，動作比較大。
《中國企業家》：你消除分歧的方式只是宣講嗎？
許冉：一開始是宣講，我們想好了方案，計劃從上往下推，但後面大家遇到問題時，更多的是開研討會，我們內部會有很多這種“QA”。
確實有些事，我們在第一天設計方案時也沒想到。包括激勵機制，起初我們用特別簡單的激勵機制去做，等第一版落下來後，我們會根據實際反饋，再持續迭代、優化。
《中國企業家》：組織變革和開展新業務是什麼關係？如果京東從2023年就啓動了外賣項目，加速即時零售佈局，你會比後來更吃力嗎？
許冉：現在我們具備了更好的組織機制，來支持新業務的孵化。
談“個人角色”：
“怎麼能推着大家朝一個方向使勁兒，打出勝仗”
《中國企業家》：擔任京東CEO近三年，你的視野和之前做CFO時有何不同？
許冉：CFO做的很多事，確定性更強，領域偏專業，雖然涉及的管理職責也很大，也要管很多人。但在做事時，很多時候我會知道成功概率，心裡也更踏實。
比如我們做一個併購或資本交易，我的把握性更強，只要我們抓住好時機，團隊足夠努力，工作精細度做得足夠好，最終這個事情是能做成的。
但做業務時，就要面臨更瞬息萬變的環境。因爲除了你自己怎麼做，還有宏觀環境變化的影響，很多事不是我們可控的。所以，你要在很大程度不可控的情況下，儘可能尋找對企業最好的發展方向，然後推着團隊往前走。同時，需要協調的部門和人也會更復雜。
《中國企業家》：你的決策風格是怎樣的？
許冉：做CEO最主要的一點，不在於你自己有多能幹，這不重要，因爲你一個人做不成什麼。最主要的是，你怎麼能夠推着大家一起，朝一個方向使勁兒，並在短時間內迅速打出一個勝仗。
《中國企業家》：從早年的國美、噹噹，到阿里和拼多多，再到抖音和美團，京東的對手一直在變。這兩年，整個電商格局也在發生變化。這些變化是不是京東向外突破的判斷要素？
許冉：電商行業從第一天起，競爭就非常激烈。劉總最初做電商時，淘寶已經很大了，所以我們從一開始就面臨非常強大的競爭對手，我們這個團隊並不畏懼市場競爭，無論是在原來的核心電商主陣地，還是我們新進入的這些市場。
零售怎麼幹？說到底，就是把“體驗、成本、效率”這三個事做到極致，你要在每個方面都比對手做得好一些，圍繞這三個方面，京東將持續構築自己的護城河，拉長時間來看，我相信我們最終可以勝出。