復旦教授孫金雲：內卷之下企業的生存邏輯與破局之道

由中國企業改革與發展研究會、本站財經、本站財經智庫聯合主辦的2025本站經濟學家年會·夏季論壇於7月在北京舉行，本屆論壇的主題是《智馭未來 應勢圖新》。復旦大學管理學院企業管理系副教授孫金雲接受了本站財經智庫獨家專訪。

精彩提要：

1. “不出海就出局” 的本質，並非對出海的絕對要求，而是企業必須具備全球化抗風險思維。中小企業同樣需要審視自身在全球產業鏈中的位置——即便是區域市場的深耕，也需納入全球化座標系考量。

2. 內卷破局的關鍵在於兩條路徑：差異化創新與全球化遷移，前者靠創新打破同質化，後者靠空間換增長時間。

3. 企業穿越週期的能力，植根於組織韌性與動態能力兩大支柱。組織韌性體現爲扁平化結構、充分授權、容錯文化，而動態能力則是“能力的能力”——企業在不同行業、不同生命週期中遷移核心競爭力的能力。

以下內容根據專訪整理：

在中美博弈重塑全球秩序、逆全球化暗流涌動的當下，企業的生存邏輯正經歷着深刻變革。從出海抉擇到內卷突圍，從組織韌性到認知升級，復旦大學管理學院企業管理系副教授孫金雲在接受2025本站經濟學家年會夏季論壇專訪中，通過對產業趨勢、企業案例與社會現象的深度剖析，爲我們揭示了不確定性時代的生存法則與破局之道。

一、全球化重構：從“地球村” 到二元格局的生存挑戰

曾經，在全球化的浪潮下，國與國之間的貿易壁壘大幅降低，企業可以在全球範圍內進行原材料採購、供應鏈配置和價值鏈佈局，“地球村”成爲當時的真實寫照。中國企業憑藉着低成本、高效率的製造業優勢，成爲“世界工廠”，經濟實現了飛速增長。

然而，隨着全球化的深入，各國在紅利分享上出現了不平衡，正在瓦解曾經的“地球村”秩序。孫金雲認爲，當下的全球化已進入“二元有限全球化”階段——多邊貿易體系被解構，雙邊協議與“小多邊”合作成爲主流。這種變化對中國企業，尤其是製造業企業帶來了巨大挑戰，過去“國內生產 + 全球出口”的模式，在關稅壁壘與供應鏈限制下難以爲繼。

在此背景下，“不出海就出局”的說法引發了廣泛討論。但這並非絕對，孫金雲強調，“不出海就出局”的本質，並非對出海的絕對要求，而是企業必須具備全球化抗風險思維。無論是將工廠遷至越南、通過併購切入發達國家市場，還是重構研發與生產的全球分佈，核心在於價值鏈的全球化重構。值得注意的是，如今的全球化已非大企業專屬，中小企業同樣需要審視自身在全球產業鏈中的位置——即便是區域市場的深耕，也需納入全球化座標系考量。

二、不確定時代：內卷本質與企業的突圍路徑

復旦教授：不要在時代的滾滾洪流面前，迷失了那份內心的寧靜（來源：C位觀察）

在充滿不確定性的時代，企業並沒有統一的應對策略。孫金雲認爲，戰略的世界裡沒有標準答案，只有適配的選擇。企業需要結合自身所處的特殊情境，分析面臨的問題，進而找到適合自己的解決方案。

當下，製造業尤其是中小企業面臨着內卷的困境。孫金雲將其拆解爲三個特徵：產品無差異、競爭靠降價、增長依賴擴產能。當企業都在同一賽道做相同的事，產能過剩與利潤稀薄便不可避免。

復旦教授點透內卷真相：製造業別再死磕價格戰！只有這兩條出路（來源：C位觀察）

孫金雲指出，企業要想內卷突圍，有兩條破局的關鍵路徑。一條是做“不一樣的事”，即進行差異化的創新，從“做更好的產品”轉向“做不同的產品”，通過技術、設計或服務構建不可替代的競爭優勢；另一條是“到別的地方做一樣的事”，也就是出海，通過開拓東南亞、拉美等新興市場，擺脫國內紅海競爭。

這兩條路徑的核心，均在於跳出“既定思維框架”—— 前者靠創新打破同質化，後者靠空間換增長時間。

復旦教授點醒出海企業:沒有標準答案 這些中立國藏着新機會（來源：C位觀察）

其中，孫金雲提到“中立第三國”的概念尤爲重要。在中美雙極的世界中，有些國家在政治和經濟上保持中立，與中美都保持着良好的合作關係。企業可以根據自身需求，選擇合適的中立第三國進行佈局。例如，對於需要完善產業鏈和低成本勞動力的製造業企業，東南亞是不錯的選擇；對於想要規避美國關稅、產品主要出口美國的企業，墨西哥是理想之地；而對於尋求新增長極的企業，中東地區值得關注。

東南亞是塊投資肥肉？復旦教授點醒：別盲目！搞懂差異才能賺錢（來源：C位觀察）

以東南亞爲例，其經濟發展呈現出明顯的梯次感。新馬泰等國家經濟發展水平高、營商環境完善，但經營成本也相對較高；越南、印尼等國家市場體量大、經濟增長快，但供應鏈還不夠完善，且存在文化差異；老撾、柬埔寨、緬甸等國家經濟欠發達、政治不穩定，但未來可能存在巨大的商機。企業在進行投資時，需要根據自身情況，具體分析，做出合適的選擇。

從企業全球化的進程來看，中國企業的出海已進入“精細化運營”階段。孫金雲強調，在“二元有限全球化”背景下，單純的產能轉移遠遠不夠，需構建“本地化嵌入+全球協同”的生態體系：

• 策略上：通過合資、併購等方式與本地企業綁定，融入所在國經濟生態，成爲 “負責任的企業公民”；

• 執行上：以“小決策替代大決策”，保持產能與佈局的彈性，避免一次性大規模投入的風險；

• 認知上：出海不是“產業空心化”，而是培育中國跨國公司的必經之路——總部保留研發與戰略核心，海外佈局生產與市場，形成“全球協同 + 本土升級”的良性循環。

三、新消費品牌的爆發密碼：從情緒價值到文化賦能

復旦教授談泡泡瑪特全球爆火：是繁榮前兆，還是營銷泡沫？（來源：C位觀察）

近年來，一些新興企業在市場上表現亮眼，如泡泡瑪特和霸王茶姬，它們的發展模式給我們帶來了諸多啓示。他們的崛起，絕非偶然的營銷奇蹟，而是認知模型與產業執行力的雙重勝利。

泡泡瑪特的核心競爭力，在於將“盲盒”這一營銷手段與IP運營深度綁定。它販賣的不僅是玩偶的“情緒價值”，更暗含限量款的“金融屬性”與收藏價值。但其隱憂在於：海外市場的文化適配性存疑，IP能否從中國語境平移至全球，以及持續輸出新IP的能力是否可持續——這決定了其爆火是繁榮前兆還是營銷泡沫。

復旦教授犀利點評：咖啡4 個進化階段，藏着所有行業的終極玩法（來源：C位觀察）

霸王茶姬則展現了“文化賦能”的力量。“伯牙絕弦”等產品名稱，將中華文化底蘊轉化爲差異化賣點，實現了“賣茶即賣文化”的溢價能力。孫金雲從咖啡行業的“四個發展階段”進行拆解，從產品到場景再到文化迴歸，點明新消費品牌的爆發，本質是對消費者核心價值的精準捕捉與高效交付。

四、穿越週期的核心能力：韌性組織與動態進化

在高不確定性的週期裡，企業穿越週期的能力，植根於組織韌性與動態能力兩大支柱。

復旦教授解密 穿越週期：企業活下來的核心，一定要擁有這種能力（來源：C位觀察）

組織韌性體現爲三大特徵：

• 扁平化結構：減少層級壁壘，如華爲的三人小組、阿米巴模式，提升響應速度；

• 充分授權：讓基層擁有決策空間，避免“層層上報” 的效率損耗；

• 容錯文化：允許試錯，在迭代中尋找最優解，而非機械執行固定流程。

動態能力則是“能力的能力”——企業在不同行業、不同生命週期中遷移核心競爭力的能力。IBM從電腦到諮詢、雅馬哈從修風琴到摩托車、和府撈麪從電器銷售到餐飲的跨越，印證了優秀企業的共性：自我否定的勇氣、持續學習的自覺、以及適應變化的靈活性。

除了核心的底層能力建設，由於大型企業和中小企業在發展階段和資源稟賦上存在差異，因此它們的戰略思路和需要修煉的內功也有所不同。

復旦教授說透:別人看不上的機會，可能是你賺第一桶金的天賜良機（來源：C位觀察）

大型企業的戰略核心是“外觀大勢，內省自身，謀定而後動”——既不盲目跟風，也不因循守舊，在外部變量與內部能力的匹配中尋找獨屬於自己的機會。而中小企業則更強調“行勝於言，快速迭代、創新御萬變”，要能夠靈活調整經營策略，聚焦細分市場，通過低成本試錯來尋找發展機會。

對於中小企業而言，在兼顧生存與發展的過程中，要能夠識別並抵禦短期利益的誘惑。企業需要結合自身實際情況，權衡短期利益與長期發展，做出理性的決策。而判斷一個機會是否適合自己，關鍵要看自身的資源和能力，包括技術、銷路、團隊等，將外部環境與內部條件相結合，找到獨屬於自己的機會。

聽復旦教授說透：外賣裡的公平難題，聾人騎手的故事藏着答案（來源：C位觀察）

五、AI時代的領導力：學習、變革與定力的平衡

AI 技術的衝擊，正在重構組織的價值分工。孫金雲將AI時代的領導力概括爲 “三力”：

復旦教授：AI 時代 領導想突圍靠這 3 個特質（來源：C位觀察）

• 快速學習力：敏銳捕捉AI工具的優劣勢，將其轉化爲生產力（如用AI優化供應鏈、客戶服務）；

• 變革執行力：推動組織分工調整，讓員工從“被AI 替代”轉向“駕馭AI”，重構人機協同模式；

• 戰略定力：不因技術喧囂偏離核心——企業存在的終極目的是爲客戶創造價值，而非盲目追逐技術潮流。

他強調，未來的競爭本質是“人與AI 協同能力”的競爭——要麼成爲駕馭 AI 的人，要麼被駕馭 AI 的人所領導。

無論是全球化重構、內卷突圍，還是 AI 衝擊，企業與個人的生存法則始終圍繞一個核心：在變化中尋找不變的本質。對企業而言，不變的是爲客戶創造價值的初心；對個人而言，不變的是終身學習與適應變化的能力。正如孫金雲所言，穿越週期的關鍵，不在於預測未來，而在於具備“無論未來如何變化，都能快速適應”的認知與執行力。