餓了麼、飛豬會師淘天：大消費平臺撬動新增量

6月23日，阿里巴巴集團CEO吳泳銘發佈全員郵件，宣佈即日起，餓了麼、飛豬合併入阿里中國電商事業羣。餓了麼與飛豬繼續保持公司化管理模式，業務決策執行上與中國電商事業羣集中目標、統一作戰。

吳泳銘在郵件中表示：“這是我們從電商平臺走向大消費平臺的戰略升級。未來，我們將更多從用戶角度出發優化整合業務模式和組織形態，爲用戶創造更豐富優質的消費體驗。”

圍繞“大消費”這個全新的消費場域，阿里巴巴在進行業務能力的整合。

一個半月前，吳泳銘通過阿里內網發佈了一篇題爲《迴歸初心 重新創業》的帖子。文中提到：“接下來集團將以飽和式投入的打法，聚焦於幾大核心戰役。這幾個關鍵戰役將由多個業務方參與，發揮各自優勢和長項。”

當下，協同作戰的資源正在集中，淘寶天貓的豐富商品供給、餓了麼和飛豬的供應鏈與本地服務能力得到了整合，橫跨實物與服務、遠場與近場、高頻與低頻，三種不同的履約能力向統一目標出發。

在行業對即時零售高度重視的大背景下，阿里這一波業務整合的前景值得持續關注。一個覆蓋消費者全生活場景的大消費平臺，有望爲市場帶來新的想象力，爲消費者帶來新的價值。

消費者在等一個超級入口

面向需求的業務整合可以帶來多少勢能？淘寶閃購的表現或許就能說明問題。

五一期間全量上線後，整合了原淘寶“小時達”與餓了麼供給的淘寶閃購頻道，在不到一個月內日訂單量突破4000萬，今日又宣佈日訂單量突破6000萬。其中，非餐飲的零售品類同比增長179%。

今年618，淘寶閃購也成爲新的增長亮點。6月12日，屈臣氏在淘寶閃購單日訂單接近5萬單，創下近年新高；全棉時代在淘寶閃購成交月環比增長200%。上淘寶閃購買衣服，成爲更多消費者的選擇。618期間，國際品牌綾致集團旗下VEROMODA、ONLY、JACK&JONES在淘寶閃購訂單量相比日常增長均超200%，創歷史新高。

淘寶閃購的成功，本質上是平臺效應在即時零售領域的一次集中釋放。它將淘寶生態的商品豐富度、價格競爭力與密集的即時履約網絡結合，創造了一種全新的消費體驗。

這證明了一個新的市場空間正在被激活，消費者想要橫跨遠近場的一站式解決方案，需要一個能夠滿足綜合性即時需求的超級入口。

這種需求在年輕消費羣體中表現得尤爲明顯。尼爾森IQ的一份報告顯示，在即時零售用戶中，35歲以下的年輕人佔比達到72%。

這些消費者不願意囤貨，習慣隨用隨買；他們不願意爲了便利犧牲選擇權，也不願意爲了價格犧牲時效性。他們期待的是萬能的淘寶半小時達，而且與網購同價——這看似苛刻的要求，實際上代表了一種新消費需求帶來的標準。

自行車，這個典型的可以延遲滿足的品類，卻在淘寶閃購上卻表現驚人：自行車行業頭部品牌喜德盛通過淘寶閃購開通了“門店自提”服務，上線第四天，該渠道日銷售額突破300萬元，日訂單量超千單。

這背後的邏輯其實並不複雜：消費者想要的不是最便宜，而是剛好——剛好的時間、剛好的場景、剛好的豐富選擇。

消費者既享受了線上的價格透明和豐富選擇，又保留了線下的體驗權利。他們可以在線上完成支付，然後就近到門店提貨、試騎、安裝配件，不滿意還能當場退換。

喜德盛的成功說明即時零售的邊界遠比行業想象中的“外賣加商超”要寬廣。更重要的是，它證明了消費者對跨越場域、頻次與商品和服務類型的超級入口模式，有着真正的需求。

淘寶閃購的成功在於，其依託餐飲外賣的高頻引流能力和配送服務，聯動品牌線下門店，爲淘寶天貓現有的大量品牌商品走向即時零售創造了機會。而打通多元雙邊市場帶來的商業機會不止於此。

一直以來，中國消費市場被按照場域、供給等維度，分割爲許多雙邊市場。阿里生態對其中多個雙邊市場都有所佈局，積累了豐富的供應鏈能力，如餓了麼之於高頻近場，1688之於產業帶商品，閒魚之於非標供給，飛豬之於酒旅等。如今，這些業務能力開始面向全場域、全品類的購物需求進行整合。

當技術基礎設施、商品供給和用戶需求三者達到某個臨界點時，此前未被充分發掘的“大消費”需求，將會以超出預期的速度釋放出來。

整合“大消費”能力

要構建一個真正的大消費平臺，需要三個核心能力的有機結合：足夠豐富的商品供給、強大的履約網絡，以及跨場景的服務整合能力。

傳統意義上的本地生活主要指餐飲外賣、生活服務等，但消費者的實際需求早已突破了這個狹窄定義。如今，廣義的本地生活消費正在發生根本性重構，不但涵蓋傳統的服務零售，也同樣對實物零售的時效性、豐富性和同價性提出了全新要求。

更有趣的變化是，本地生活需求開始跟隨酒旅延伸到外地。2024年，尼爾森IQ聯合餓了麼、飛豬發佈的《2024輕鬆出行趨勢洞察》報告顯示，現在年輕人更愛“說走就走”的輕鬆出行，少帶行李，缺了什麼就用外賣送。

這意味着消費者對本地化服務的期待，已經從地理概念擴展爲生活方式概念——無論身在何處，都希望享受到一致的即時消費體驗。

在這種趨勢下，近場電商與遠場電商、實物與服務零售、“附近”和“遠方”的購物場景開始共享供應鏈。傳統上涇渭分明的商品配送和服務履約正在融合，形成一個統一的即時履約網絡。這不僅提高了效率，更重要的是爲消費者創造了全新的消費體驗——人貨匹配越來越多地發生在實時消費場景中，而不僅僅是傳統電商的線上空間。

阿里生態同時具備三種履約核心能力，並已開始深度整合。

淘寶天貓具有商品供給的深度和廣度優勢。淘寶的供給涵蓋的商品種類、數量在所有電商平臺中規模最大、最爲豐富，從日用百貨到專業設備，從時尚服飾到數碼家電，幾乎覆蓋了消費者能想到的所有商品需求。而天貓具有明確的品牌供給優勢，超30萬品牌旗艦店提供了標準化、質量可靠的品牌商品供給。

今年618，在對“優質原創品牌商家”的扶持助推下，天貓整體業績超過了此前預期，剔除退款後GMV同比增長10%，爲三年來最高。這也使得淘寶做即時零售，有望超越行業普遍依賴的白牌供給，更容易調動品牌商家。有賴於對於品牌的信任，消費者在多場景下單時決策心理門檻更低。

供給豐富度爲“萬能的淘寶半小時達”提供了現實可能——當消費者有任何即時需求時，平臺都能提供足夠的選擇空間。

即時履約能力則是這種可能性的實現保障。餓了麼多年積累的供給和配送能力，爲近場履約奠定了堅實基礎。數據最能說明問題：淘寶閃購日訂單突破6000萬的同時，依然保持着96%的配送準時率。

餓了麼擁有運力充足的配送力量，覆蓋全國配送網絡，明面上的運力儲備之外，自主研發的即時配送系統“蜂鳥即配”，以算法優化和硬件升級，實現了行業領先的配送效率。高精度地圖幫助騎手平均找店時間縮短17%，找用戶時長縮短11%。

同時，酒旅消費與本地生活消費得以更好地交叉，包括旅遊出行場景下的異地購物和外賣消費，以及本地的休閒和度假需求。經過多年積累，飛豬在酒旅領域的供應鏈資源和服務能力積累，讓交叉有了堅實基礎。

例如，目前飛豬會員可直通40多家旅行品牌會籍，與官網“同權同價、雙重積分”，僅拿酒店來說，截至2024年底，在飛豬開展直營的高星酒店品牌累計通過飛豬獲得了超6000萬新增會員；在出境自由行市場，Fastdata《2024出境遊趨勢報告》顯示，飛豬以44.3%的市佔率位居第一；租車等近幾年新入局的業務，飛豬也以接近100%的年複合增長率快速發展，目前市佔率已躋身行業頭部。

一邊是現狀，另一邊則代表着未來趨勢。數據顯示，飛豬90後用戶佔比常年保持在60%以上，在飛豬出境遊中，年輕用戶佔比更達到88.3%，在國內所有同類平臺中位列第一。正如前文所述，即時零售的主力消費者也是年輕人，年輕用戶消費習慣、品牌認知、服務期待，對於塑造新的消費業態具有重要意義。

爲品牌找增量，爲消費者創體驗

在更宏觀的層面上，大消費帶來的新機會爲當前中國消費商業的“內卷”困境提供了一條全新的破局之路。

消費市場經歷了極“卷”的三年，不少企業沒有達成以價換量，運營壓力不減。行業則日趨靠近惡性循環的邊緣。市場偏離了正確的價格機制和有序競爭的軌道，從有效配置資源的價格機制落入扭曲的競爭陷阱。

短期看，內卷消費者福利似乎有增加，但最終消費者只會得到更差品質的商品；商家可能提升流量與份額，但長期看商家福利嚴重受損，劣幣驅逐良幣效應明顯。

大消費是一種跳出惡性循環的新思路，不是通過更激烈的價格戰來爭奪存量市場，而是通過場景創新、服務整合來創造增量空間。

以迪卡儂爲例，用戶可以在淘寶下單運動裝備，然後就近到門店自提，既享受了線上的價格，又獲得了線下的體驗。天貓618期間，迪卡儂門店在淘寶閃購的整體日均訂單環比日常增長2倍，單日破萬單，自提日均訂單環比增長2.2倍。多種履約方式並行，提升了品牌在近場市場的滲透力。

更重要的是，大消費平臺重新定義了競爭維度，商家主要圍繞價格競爭的局面逐漸被打破，轉而開始圍繞消費者在新場域下的實際需求，從供給質量、服務體驗、場景創新、履約能力等進行多維度競爭。

餐飲外賣作爲高頻、剛需的消費行爲，已經培養了用戶對即時配送的習慣和依賴。當用戶習慣了點一杯奶茶30分鐘送達、訂一份外賣半小時到家的便利性後，這種消費頻次帶來的端內瀏覽和活躍度自然延伸到其他商品品類。

更深層的影響在於，高頻的即時配送服務正在重塑用戶的消費預期。當用戶習慣了想要什麼半小時內就能送到的便利性後，對所有商品的購買決策都會發生變化——從需要時提前規劃轉向需要時即時下單，從批量囤貨轉向即買即用。這種心智變化爲品牌創造了巨大的新增長空間。

餓了麼、飛豬加入阿里中國電商事業羣，正好踩在消費需求升級和品牌經營轉型的關鍵時間點上，對於消費者而言，全新的消費體驗也正在一步步成爲現實。

例如，圍繞平臺會員、紅包等現有機制，有望誕生更多優惠聯動業務形態。淘寶平臺的88VIP會員規模已達5000萬，隨着餓了麼和飛豬會師淘天，這個會員體系可能會進一步擴展到即時零售、旅遊消費等場景，形成真正意義上的生活方式會員。

同樣可以期待的是，業務整合後，無論是大促和平銷，營銷與優惠的節奏都將更加同步，爲品牌商家提供更豐富的營銷組合。

對消費者而言，這是下一代的消費圖景：無論在家還是外出旅行，都能實時進行人貨匹配，跨越多元的商品和服務供給，遠近場共享同一貨盤、同一價格，優惠補貼更豐富、更便捷。

傳統零售追求的是規模效率——通過大規模採購、倉儲、物流降低單位成本；而大消費平臺追求的是匹配效率——讓消費者在任何時間、任何地點、任何場景下，都能以最短路徑獲得所需的商品和服務。這種效率提升的價值，不僅體現在成本降低，更體現在用戶體驗的質的飛躍。

在一個存量博弈的時代，所有人都在搶奪同一塊蛋糕，但阿里的選擇再次提示了我們破局的另一種可能。從電商平臺到大消費平臺，從遠場購物到全場景匹配，從價格競爭到體驗競爭——這不僅是一次業務整合，更是一次對商業新增量的探索。

這場商業實驗的結果仍需持續關注。但可以確定的是，下一個十年的消費圖景，正在這樣的嘗試中被重新定義。