大降價後，星巴克還要“賣身”？

原創 韜略哥

星巴克大規模降價了，25年來頭一次。

冰搖紅莓黑加侖從31元降到26元，白桃星冰樂從41元砍到35元.......6月10日，星巴克啓動了入華25年來首次大規模價格調整，不過降價品類侷限在數十款非咖類飲品，降價幅度在2-6元。

降價背後，是星巴克在中國市場被瑞幸等國產茶飲逼到牆角的現實。

比如，2025年第一季度瑞幸營收88.65億元，同比增長41.2%，而星巴克中國營收爲7.397億美元（約合人民幣54億元），同比增長5%。不管是營收規模還是增速，瑞幸都超過了星巴克中國。

更扎心的是，星巴克最近竟然在考慮“賣身”。6月11日，星巴克CEO布萊恩·尼科爾透露可能出售中國業務部分股權。據媒體報道，已有衆多潛在買家表現出興趣。6月23日，《第一財經》報道高瓴資本擬收購星巴克中國業務。

又是大降價又是要“賣身”，星巴克究竟怎麼了？

01

數字戰場：財報裡的生死時速

用財報數字解剖商業戰爭，比任何經過粉飾的故事更直接，但也足夠殘酷。

除了前面說的營收，淨利潤方面今年一季度瑞幸達到5.25億元，而2024年同期淨虧損8320萬元。星巴克全球淨利潤暴跌50.3%至3.84億美元，中國區雖未公佈具體利潤，但“利潤率兩位數增長”的含糊表述，反而透着一股心虛。

差距更明顯的是門店數量。

一季度瑞幸狂開1743家店，總數突破24000家，而星巴克中國門店僅7758家，不到瑞幸的1/3。這背後藏着一個簡單粗暴的商業邏輯：當品牌憑藉龐大的門店數量創造規模效應，也在稀釋對手出現在消費者眼中的概率。

門店數量佔據上風的同時，瑞幸單個門店的表現也比星巴克出色。今年一季度，瑞幸自營門店同店銷售增長率達到8.1%，而星巴克中國的同店交易量的增長率爲4%。

值得一提的是，這是星巴克中國一年以來同店銷售的首次正增長，此前已連續四個季度下滑。

此前，星巴克還暫停了2025財年業績指引，似乎顯露出對業績增長的不自信。

這一次，星巴克試圖用降價挽回頹勢，但市場反應兩極分化。

長沙某星巴克店員稱，降價以後帶動了整體銷量，冰搖紅梅黑加侖和紅茶拿鐵都賣爆了，尤其是紅梅黑加侖賣斷貨。但上海多家門店反饋銷量沒有明顯變化，非咖類飲品也沒有供不應求。

一位星巴克消費者吐槽：“最常點的拿鐵一分沒少，降的都是我不喝的果飲，而且直降5塊？降了個寂寞。”

有業內人士表示，星巴克的非咖啡飲料不算很強，市面上替代品太多了。降價要是沒擴展到咖啡品類上，想讓整體銷量賣得更好，效果可能不會太明顯。

這次降價，被視爲星巴克內外交困下的無奈之舉。那麼，星巴克究竟面對着怎樣的壓力？

02

星巴克的壓力：內外交困

時間倒回2020年，誕生僅三年瑞幸因爲財務造假差點涼涼。不得不說，這件事讓中國品牌在世界上遭遇了一次“信任危機”。

這幾年瑞幸能翻身，也不是啥神仙操作，說白了就是利用了錯位競爭——星巴克在性價比、輕資產運營和下沉市場上不佔優勢，而瑞幸專挑這些地方發力。在對手的強勢衝擊和內部的變革不佳之下，星巴克背上了沉重壓力。

首先說價格。

咖啡定價不是數字遊戲，而是心理戰。現在大家錢包緊，星巴克30~40的平均客單價勸退了不少打工人，而瑞幸的15-20元的定價，切中衆多打工人“要品質但不想太貴”的咖啡剛需。

這兩年，星巴克也不得不低頭降價。據《南方都市報》統計，星巴克中國已經連續十個財季出現降價。

雖然星巴克用降價吸引更多消費者，但又出現了一個新的矛盾——品牌人設的崩塌。那些曾經願意花35元買杯星巴克拿鐵的白領，圖的不僅是咖啡口味，還有手握星巴克紙杯的“社交貨幣”。如今降價反而讓老用戶覺得不高級了，新用戶還是嫌貴，兩頭不討好。

如果說價格讓星巴克失去了部分消費者，那麼笨重的運營模式讓其擴張變得緩慢。

此前，星巴克最明顯的標籤就是它在家庭和工作之外的“第三空間”——200平米的大店、位於黃金地段、環境輕鬆舒適。這是星巴克品牌力的核心，但也意味着高昂的租金和運營成本。而瑞幸主打20平米的快取店模式和“線上點單+自提”，所以門店擴張的速度非常快。

反觀星巴克，在線上線下的操作上頻頻翻車。之前星巴克也搞數字化運營，上線了外賣業務以及“在線點、到店”的“非咖”模式，但是私域社羣卻沒有瑞幸玩的溜，APP和社羣活躍度沒有跟上，轉化率自然差點意思。

這兩年星巴克還減少了部分門店的座椅，結果得罪了一幫老顧客。星巴克新CEO布萊恩·尼科爾去年上任後，趕緊推行“重返星巴克”戰略，一方面把座椅重新裝回去，另一方面搞溫馨裝修，想用“家的感覺”拉回人心。

過去星巴克主要聚焦在一二線城市，但咖啡市場的增量卻是在下沉市場。

麥肯錫發佈報告稱，預計到2030年中國個人消費規模將達到65.3萬億元，超66%的增長來自於包括三線及以下城市、縣鄉市場在內的下沉市場，咖啡存量中的增量更是出現在下沉市場。

觀研天下數據顯示，2023年三線及以下城市咖啡館覆蓋率僅爲30家/百萬人，三四線城市在線門店數量與店均年交易額同增，成爲咖啡店數量增長主要引擎。

星巴克此前的門店主要集中一二線城市，而瑞幸則在三線以下城市投入了更多精力。窄門餐眼數據顯示，瑞幸三線及以下城市門店的佔比爲33.19%，用“農村包圍城市”找到突破口，再次給星巴克造成壓力。

近兩年，星巴克也在深入下沉市場。2024財年，星巴克中國新增166個縣級市場，跟前一年比幾乎翻倍，如今已經將門店覆蓋至超1000個縣級市場，但下沉市場的佔比仍不如瑞幸。

更扎心的是，下沉市場對星巴克“第三空間”的需求遠弱於一二線城市。縣城消費者更傾向於將咖啡視爲功能性飲品，而非社交場景的載體。這使得星巴克在下沉市場既難複製一線城市的溢價能力，又無法在價格上與瑞幸正面抗衡。

這些年，星巴克經營壓力變大是因爲既要端着高端架子，又要跟對手在價格戰裡打滾，還被老套路拖後腿。不過，這番壓力不僅僅是瑞幸帶來的。

03

咖啡戰爭進入亂紀元，星巴克面臨十面埋伏

放眼未來，星巴克的對手早就不只是瑞幸。

艾媒諮詢數據顯示，2023年中國咖啡行業市場規模已達6235億元，預計2025年將突破萬億元大關，到2029年更將攀升至1.39萬億元。在這個龐大的萬億市場中，一個由蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌組成的“聯盟”正在改寫遊戲規則。

前不久在港上市的蜜雪冰城，以4.6萬多家的門店總數越過星巴克，成爲全球門店數量最多的餐飲連鎖品牌。跟海外門店不多的瑞幸相比，蜜雪冰城海外門店數量達到4895家，佔比超過10%。

有人會問，蜜雪冰城跟星巴克/瑞幸的顧客是同一類人嗎？能搶走它們的蛋糕嗎？

的確，星巴克和瑞幸跟蜜雪冰城的目標消費者存在差異。但是，蜜雪冰城的作用並不是去搶奪對方的蛋糕，而是能阻礙對方挖掘增量。

蜜雪冰城大陸門店中有57.4%位於三線及以下城市，“農村包圍城市”的策略玩的比瑞幸玩還溜。當星巴克和瑞幸互相掀起價格戰、爭奪下沉市場時，蜜雪冰城已帶着4元的美式殺進下沉市場，用更極致的低價和更密集的網點攔截它們增量用戶。

即便星巴克和瑞幸的價格戰打的再狠，也跟不上蜜雪冰城，因爲後者的核心收入來自向加盟商賣原料，本質是B2B供應鏈公司。這種模式讓蜜雪冰城的門店越多，供應鏈成本越低，形成“規模碾壓成本”的循環——瑞幸雖然數字化能力強，但原料仍需外部採購，星巴克重資產直營更無法複製這套邏輯。

相比瑞幸，危機感更強的是星巴克。喜茶、奈雪的茶等茶飲品牌都推出咖啡品類，而且也有很多時尚簡潔或者古色古香的大店，星巴克“第三空間”的優勢在被沖淡。

現在的中國飲品市場，早已不是咖啡與茶飲涇渭分明的年代，而是“萬物皆可卷”的修羅場。星巴克真正的危機，是發現自己連戰場邊界都看不清了。

當然，這也是傳統咖啡巨頭在羣雄交戰中必然經歷的陣痛。不過，星巴克中國最近選擇出售部分股權的操作讓很多人看不懂了，是決定“長痛不如短痛”嗎？

04

透視股權出售背後的深層矛盾

在6月11日星巴克透露可能出售中國業務部分股權後，引起很多熱議，也吸引了很多買家。

根據《第一財經》6月23日的報道，高瓴資本近日參與了星巴克中國區的反向管理層路演，表達了對收購星巴克中國業務的興趣。此次路演還吸引了凱雷投資、信宸資本等多家投資機構參與。據瞭解，目前交易結構尚未敲定。星巴克中國業務估值約爲50至60億美元，由高盛擔任獨家財務顧問，該交易預計將持續到2026年。

此前彭博社報道，關於股權出售，星巴克公司已與私募股權公司、科技公司和其他公司進行了接觸。根據媒體報道，目前最有可能出手的買家分爲兩類：一類是國際私募巨頭（比如高瓴資本、KKR、方源資本、太盟投資），另一類是本土產業集團（比如華潤集團、美團）

爲什麼私募機構想買？像高瓴資本、KKR、方源資本、太盟投資這些投資公司，都是消費領域的“老司機”，幫助過大量消費品牌提升價值。如果入股星巴克，可能會用供應鏈優化、品牌升級等招數，讓星巴克變得更“能打”。

產業集團能帶來什麼？華潤集團手裡有“萬象城”這種高端商場資源，能幫星巴克拿下黃金地段的店面。美團的優勢在線上，它的外賣配送網絡和龐大用戶，能幫星巴克提升配送效率和速度，以及提升會員體系和營銷能力。

當然了，以上都是猜想。星巴克中國股權出售還沒有敲定，有可能不出售，有可能出售對象不是以上的企業，一切答案都還要交給時間。

出售股權，本質上折射出星巴克中國市場與全球戰略之間的矛盾——面對衆多本土品牌的強勢競爭，星巴克中國需要靈活、低價、本地化的競爭邏輯，但這與其全球範圍內強調減少折扣、維護高端形象、聚焦核心體驗的新戰略存在衝突。

其實，出售股權引入本土夥伴或獨立運營，或許能賦予星巴克中國業務更大自主權，降低管理內耗。當年麥當勞中國出售股份給中信，部分原因也是因爲本土化團隊經營更能適應本土市場。

自然界最終能夠生存下來的，並非最強壯者，也非最聰慧者，而是最能適應變化的物種。

達爾文的箴言在咖啡江湖不斷應驗。

這場咖啡競賽沒有終局，唯一的確定是：能活下來的品牌不是最貴的，也不是最便宜的，而是最能適應這片土地生存法則的。