星巴克中國全速調整，一切只爲賣個好價錢？

最近，星巴克中國動作頻頻。

在價格上，星巴克中國對非咖系列產品做了調整，降幅在10%以上。這是入華25年來，星巴克第一次直接、大規模降價。

在產品端，加快上新節奏，並深度綁定本土文化與消費者需求。2024財年合計推出了78款新品，中國春節申遺成功後，星巴克中國就推出新春序曲綜合咖啡豆，這不僅是第一款以中國春節爲主題的咖啡豆，更是第一款由中國咖啡師主導開發並全鏈路參與的咖啡豆。

同時，爲了響應消費者的健康化需求，星巴克中國在今年4月推出"真味無糖"體系，將原有風味糖漿拆分成0糖的風味濃漿、獨立的原味糖漿兩種配料，在減糖的同時，不影響產品的風味。

在營銷側，星巴克中國一改以往剋制的態度，2023年進行了6次聯名，2024年增加到11次，近期更是開始將聯名、明星代言與新品發佈緊密捆綁。

3月，與史努比聯名推出史努比可可拿鐵；4月，官宣五月天成爲夏日大使，並上新草莓芝士爆珠星冰樂；5月，攜手五月天推出佛手柑柚柚氣泡美式與白桃氣泡美式；6月，與瘋狂動物城聯名，並推出三款冰搖茶新品。

在會員層面，不斷提升會員價值。2024年6月底，與希爾頓集團達成合作，消費者可通過各自旗下的App等渠道，加入對方的會員體系。同時，還首次增設鑽星會員等級，並增設了新的星星兌換機制和玩法。

在門店層面，進行結構性調整。

一是汰弱留強。據壹覽商業不完全統計，2024年，星巴克中國至少關閉了20家門店，其中不乏開業超10年的老店。

二是深入下沉市場。僅2024財年，星巴克中國就新增166個縣級市場，跟前一年比幾乎翻倍，如今已經將門店覆蓋至超1000個縣級市場。

三是提升運營效率，2025年1月起正式推出"啓航項目"，將部分門店組建爲多店社區（MSC），一位星巴克店長同時管理兩家門店，打破傳統的單店管理模式，降本增效。

此外，渠道拓展也更爲積極，第二次外賣大戰2月份開打，星巴克中國4月份便宣佈入駐京東外賣，成爲與該平臺全面打通會員體系的首個餐飲品牌。而在2013年的中國的移動支付大戰中，星巴克中國的反應一直慢吞吞，直至2017年秋天，才宣佈接入支付寶，這一次，星巴克中國明顯更加積極。組織架構上，更是首次設立了首席增長官（CGO）職位。

那麼，爲什麼星巴克中國做出以上調整？

調整背後：換帥、承壓、求變

星巴克中國大刀闊斧的調整，是多重因素交織的結果。

首先，領導層更迭帶來的戰略轉向。2024年9月，Brian Niccol接任星巴克全球CEO，提出"迴歸初心"，強調社區咖啡館定位與門店體驗。並對高管團隊進行大規模的調整，涉及到首席運營官、首席法務官等多個職位，星巴克迎來了一個幾乎全新的管理團隊。

同時，星巴克中國也完成權力交接，劉文娟出任星巴克中國CEO，被賦予更大實權，使得中國區在具體策略制定和執行上擁有更多空間，加速了本地化調整的步伐，爲策略調整提供了組織保障。

其次，業績承壓的現實驅動。2025財年第一季度，星巴克中國同店銷售額下降6%。這是星巴克中國同店銷售額連續4個季度下滑。2024年財年，星巴克中國客單價同比下降8%，訂單數量下滑了6%，最終使營收同比下降1.4%。

儘管2025財年第二季度有所回暖，但客單價仍在下滑，只是降幅有所放緩，仍不容樂觀。

再者，以瑞幸、庫迪爲代表的本土品牌憑藉靈活高效的運營、極具競爭力的價格和快速的產品迭代，對星巴克形成了巨大沖擊。其在中國現磨咖啡市場的份額已被瑞幸超越，深圳中證投資報告顯示，2024年，瑞幸憑藉35.1%的門店數量佔比，穩居第一，星巴克以13.58%的市場份額退居第二。

星巴克中國必須放下身段，在價格、產品創新速度、渠道覆蓋和營銷上做出迴應，以爭奪和留住消費者。

最核心且深層的驅動力，很可能是爲出售中國業務部分股權"做高"估值。從去年至今，星巴克中國多次傳出"賣身"傳聞，6月11日，Brian Niccol在採訪中明確表示，星巴克考慮出售其中國業務一部分股權，目前已有衆多潛在買家對星巴克中國業務表現出興趣。

綜合此前傳出的消息，潛在的買家包括KKR、方源資本、太盟投資等私募機構，以及華潤集團、美團等。整體看下來，星巴克對於出售中國業務變得更加積極、甚至是有些急迫。

一場面向潛在買家的"路演"

那麼，爲什麼星巴克想要脫手中國業務？

第一，緩解戰略衝突與管理內耗。中國市場需靈活、低價、本地化的競爭邏輯，與全球強調減少折扣、維護高端形象、聚焦核心體驗的新戰略存在衝突。中國區日益增強的獨立性也易引發與總部的戰略摩擦和資源爭奪，出售部分股權引入本土夥伴或獨立運營，可賦予中國業務更大自主權，降低管理內耗。

第二，剝離潛在"失血點"。中國區復甦有一定程度依賴促銷，導致客單價持續下滑，且未來仍深陷於本土品牌的激烈價格戰和下沉市場挑戰中，盈利前景充滿不確定性。若維持中國區業務，意味着需要持續投入資金應對競爭、數字化和下沉擴張，是持續的現金流消耗。出售或引入本土合作伙伴，避免總部持續"輸血"。

第三，能讓星巴克將更多資源和精力聚焦於同樣面臨壓力的北美核心市場。2025財年第二季度，星巴克全球門店同比銷售量下降1%，同比交易量下降2%。其中，貢獻全球四分之三營收的美國市場同店銷售額下降1%，下滑幅度高於分析師預期；營業利潤爲7.48億美元，同比下滑35%。

Brian Niccol已將拯救美國市場定爲壓倒一切的任務，推出了包括增加咖啡師人手、門店升級在內的一系列改革措施。

這些改革需要鉅額且持續的資金投入，爲此，星巴克計劃在其變革過程中採用"零基預算"（Zero-Based Budgeting，簡稱ZBB），要求管理人員每年對他們的每一筆支出進行合理化說明，以此來削減開支。

出售中國區業務能夠爲美國市場提供彈藥，爲全球"迴歸星巴克"的長期轉型爭取更多的資金支撐。

第四，出售中國區業務能向資本市場展示聚焦核心的決心。美國市場的糟糕表現和淨利潤暴跌已嚴重打擊投資者信心，在全球核心市場面臨系統性危機時，繼續保留一個雖有小幅回暖但佔比不高、且競爭激烈、盈利承壓的區域業務，會被視爲戰略不清、資源分散。

出售中國業務是一個強烈的資本信號：表明管理層清醒認識到危機的嚴重性，願意做出取捨，集中所有資源背水一戰，以重塑華爾街信心。這符合激進投資者要求公司優先保障核心業務健康和股東價值的訴求。

可以說，星巴克中國的活躍，本質上是一場"路演"，核心目標在於向潛在買家證明中國市場仍有可挖掘的增長點，品牌能夠放下身段適應競爭激烈的市場環境，財務報表更有改善前景，從而在股權出售談判中爭取更有利的估值條件。

事實上，這種在壓力下通過業務調整尋求價值最大化的策略，對星巴克而言並非首次。

"賣身"經驗

2018年，全球及中國現磨咖啡市場呈增長態勢。根據國際咖啡組織數據，2017/18年度全球咖啡生產總量958萬噸，消費總量934.8萬噸，全球咖啡市場處於穩步增長態勢。

聚焦到中國，現磨咖啡市場也處在發展期，對比中美日咖啡消耗量，我國咖啡市場2008-2018的年複合增長率爲15%，遠超美國的2%和日本的1%。國內咖啡市場增速較快，說明國人對咖啡的需求遠未到飽和階段，中國咖啡消費市場上升潛力非常大。

星巴克自身正面臨業績增速放緩的挑戰。2018財年第二季度報顯示，星巴克收入爲60億美元，同比上漲14%，和過去相比增速放緩。尤其是在中國市場，只增長了4%。相比於上一個季度的6%和2017財年的7%，這一增長率顯得不如人意。

與此同時，本土新銳對手正快速崛起，如成立僅1年的瑞幸，就在2018年經歷了2輪融資，估值達22億美元。

在這一背景下，星巴克果斷聚焦核心。2018年以71.5億美元的價格將其零售包裝咖啡業務出售給雀巢。這筆交易並非孤立事件，此前，星巴克就以3.84億美元的價格，將茶飲品牌Tazo出售給聯合利華，並關閉了表現不佳的Teavana零售店。

這些舉措清晰地體現了星巴克的"剝離非核心、優化核心"戰略思路：通過出售非核心但仍有價值的業務，實現價值變現，獲得充沛現金；將資源和精力集中於更具增長潛力且代表品牌核心業務上；同時，藉助雀巢的全球快消渠道網絡，星巴克也能提升其包裝產品的銷量，達成雙贏局面。

當下對中國市場的全方位調整，正是這一思路在其核心業務領域更深層次、更高難度的實踐。

前路仍漫漫

無論是價格下調、產品創新、會員升級還是門店優化、加強營銷，星巴克的指向性都非常明確：向潛在買家證明星巴克中國擁有適應新競爭環境的能力，擁有觸達更廣闊市場的潛力，擁有優化運營提升效率的決心。

其終極目標，不僅在於穩住短期業績，更在於提升資產吸引力，爲全球核心市場的輸送關鍵資源，以維持整個品牌的生存與發展。

然而，市場反饋並非全然樂觀。降價被部分消費者調侃"降了個寂寞"，幅度與範圍被認爲誠意不足；新品創新被指"新瓶裝舊酒"；聯名周邊的定價策略也引發爭議，削弱了營銷活動預期的轉化效果。這些聲音揭示了星巴克中國在平衡其品牌調性、盈利壓力與消費者的真實訴求之間存在一定差距。

從這一角度看，星巴克中國密集的動作，能否轉化爲可持續的同店增長、穩固的盈利能力，並最終贏得潛在買家的認可，從而支撐起理想的出售估值，仍是一個問號。

可以預見的是，在股權交易塵埃落定之前，爲了"賣個好價錢"，星巴克中國勢必還有更多調整，這場圍繞中國業務的博弈，遠未到終局。