無招回歸釘釘，是阿里對“戰略糾偏”的糾偏

2025年3月31日晚間，據36氪報道，阿里擬收購原釘釘創始人陳航（花名：無招）創辦的兩氫一氧公司的投資人股份，無招將接任釘釘CEO，正式迴歸阿里，原CEO葉軍調回集團“另有任用”。

這場人事更迭的官方口徑是“爲加速AI戰略升級”，但若結合釘釘近五年的戰略軌跡，終止雲業務分拆、讓釘釘獨立運營、召回無招，《新立場》認爲這既是阿里對“雲釘一體”時代的一次隱性糾偏，也是其在AI浪潮下對To B業務邏輯的重新校準。

當然，無招的迴歸被賦予多重隱喻。作爲釘釘的締造者，他曾在2015年以“中小企業普惠”的極客精神從零打造出這款國民級應用，又在2021年因“雲釘一體”戰略與集團方向衝突選擇出走。

如今阿里以收購其創業公司“兩氫一氧”投資人股份的形式召回這位“叛逆者”，無異於承認當年戰略試錯的代價：釘釘併入阿里雲後，儘管用戶數突破7億、年收入超2億美元（據2024年Q4財報），但出現生態開放度下滑、ISV（獨立軟件開發商）抱怨“平臺淪爲渠道商”等問題，暴露出大客戶導向與普惠基因之間的錯位。

而職業經理人的進退，往往成爲巨頭戰略轉向最隱晦的註腳，葉軍的調離，無疑爲這場戰略分裂畫上了階段性句號。

無招的“產品主義”與葉軍的“運營思維”，本質上代表了To B業務的兩條路徑——前者信奉工具價值，後者追逐生態捆綁。

在AI技術重構企業服務邏輯的當下，阿里選擇重拾“產品優先”的初心，某種程度上也是阿里對“客戶第一”價值觀的重新宣誓。這場迴歸的終極命題，或許不在於無招能否讓釘釘“再次偉大”，而在於其在戰略搖擺中學會與創新者共生。

阿里戰略搖擺下的釘釘沉浮

2015年，無招帶着一支不到10人的團隊，在湖畔花園用“共創”模式孵化出了釘釘，其初心直白而鋒利——用極簡工具解決中小企業的管理痛點。這種“產品主義”基因，讓釘釘在三年內用戶破億，甚至倒逼微信推出企業版應戰。但2020年的“雲釘一體”戰略，卻將這顆To B新星強行綁上阿里雲的戰車。

時任阿里雲智能總裁的張建鋒（行癲）曾宣稱，“釘釘是阿里雲通向企業服務的入口”。自此，釘釘的使命從“服務中小企業”轉向“爲阿里雲導流大客戶”。戰略的急轉彎很快引發化學反應，無招堅持的標準化產品路線，與阿里雲的大客戶定製化需求格格不入。

釘釘被要求深度集成阿里雲的專有云架構，導致產品複雜度陡增，中小企業用戶抱怨“功能冗餘、體驗下滑”。這種撕裂在2021年達到頂點，當年釘釘用戶數突破4億，但口碑評分卻跌至App Store辦公類應用最低谷（2.7分），無招最終選擇掛冠而去。

當工具型產品被強行納入生態化運營的宏大敘事，其獨立價值往往成爲犧牲品。無招的價值恰在於此，他不僅是釘釘的締造者，更是阿里體系內罕見的“產品原教旨主義者”。其離開後，接任者葉軍雖延續用戶增長（2024年釘釘MAU達7.2億），卻不得不將60%的研發資源投向大客戶定製項目。這種“用規模換定位”的策略，讓釘釘逐漸褪去普惠底色，淪爲阿里雲銷售漏斗中的一環。

轉機出現在2024年。隨着阿里雲分拆計劃終止，集團開始重新審視To B業務的底層邏輯。新任CEO吳泳銘在財報電話會上直言：未來十年，阿里將堅持“用戶爲先、AI驅動”。

集團CEO既已發話，這番表態很快轉化爲組織動作：釘釘從阿里雲剝離獨立運營，無招以“收購兩氫一氧投資人股份”的形式迴歸掌舵。這場看似尋常的人事調整，實則暗含三重糾偏信號：

其一，戰略重心從“雲優先”轉向“AI優先”。獨立後的釘釘不再揹負爲阿里雲導流的KPI，轉而聚焦將AI能力轉化爲企業生產力工具；

其二，生態定位從“控制者”迴歸“連接者”，這種剋制的背後，是阿里對To B業務的新認知，當企業服務進入AI時代，生態繁榮度遠比短期佣金抽成重要 ；

其三，全球化佈局從“野蠻複製”轉向“本土適配”。收購無招創立的“兩氫一氧”（HHO），表面看是人才召回的手段，實則暗合阿里出海戰略的升級需求。而HHO在日本市場驗證的“本地供應鏈+數字化工具”模式，也是釘釘突破海外市場亟需的能力。這種“用本土經驗反哺全球化”的路徑，也是阿里應對TikTok、SHEIN等新勢力挑戰的關鍵。

但糾偏從未意味着問題的終結。釘釘的獨立運營雖掙脫了“雲釘一體”的枷鎖，卻也陷入新的資源博弈——當阿里雲、新成立的“數字智能”事業羣與釘釘同期爭奪AI算力與數據資源，無招能否在集團內爭取足夠支持？當“客戶第一”的價值觀遭遇商業化壓力，普惠理想是否再度讓位於營收指標？

這些追問，恰是阿里To B業務螺旋式進化的縮影，每一次戰略回調，都在爲下一輪試錯埋下伏筆。

誰該爲釘釘的“失速五年”擔責？

無招的迴歸，表面上是一場人事更迭，實則是阿里在AI時代對技術路線與利益分配的一次抉擇。

釘釘從“雲的附庸”轉向“AI核心平臺”，不僅關乎產品邏輯的重構，也暗含集團內部資源爭奪與生態話語權的重新洗牌。這場博弈中，執行者的進退、創新者的宿命與權責的錯位，共同勾勒出了現在互聯網巨頭的系統性困局。

葉軍主政釘釘的四年，恰是阿里All in大模型的激進期。爲配合“雲釘一體”戰略，釘釘的AI能力被深度綁定於阿里雲的大客戶服務體系——政務、金融、能源等頭部行業成爲主戰場。葉軍甚至組建了“A1000團隊”爲各行各業的前一千家中大企業提供服務。

以浙江省政務雲項目爲例，釘釘定製開發的智能審批模塊需調用阿里雲專屬算力，功能雖精準匹配客戶需求，但開發成本高、導致標準化產品迭代緩慢。這種“重定製、輕平臺”的策略，短期內推高釘釘商業化收入，如2024年大客戶貢獻佔比超60%，但也埋下隱患，這種“行業特供”模式無形中削弱了其原有的普惠優勢。

此外，葉軍時期釘釘的動向也都指向了另一個關鍵詞：商業化。但釘釘的商業化潛力還並未顯現。去年11月14日，釘釘披露，阿里2025上半財年統計週期，釘釘ARR突破2億美元。而在2024年春節前後的飛書全員會上，飛書CEO謝欣提到，2023年飛書的軟件訂閱收入就已超過了2億美元，同比實現了翻倍增長。這2億美元的訂閱收入均來自外部客戶，還不算字節內部的使用情況以及部署和定製化的費用收入。

而無招的“場景化AI”主張，則是試圖迴歸釘釘的底層基因：聚焦高頻剛需場景。例如將自然語言交互能力嵌入釘釘文檔，實現“對話即生成PPT”；或通過AI Agent自動串聯審批流與財務系統。這些看似簡單的小功能，卻更貼近中小企業的真實痛點。

兩種技術路線的分歧，直接牽動了企業生態利益的重新切割。葉軍時期，釘釘的ISV生態呈現明顯“金字塔結構”：頭部廠商通過行業解決方案瓜分大客戶預算，中小開發者因資源門檻被迫退守長尾市場。但這種失衡不僅抑制了創新活力，更讓釘釘與“讓每個企業享受數字化紅利”的初心背道而馳。

也因此，無招的迴歸被生態圈視爲阿里政策回調的信號，有消息稱，釘釘正測試“AI能力分級開放”機制，中小ISV或可通過貢獻場景數據換取低門檻接入權限。

後續需要處理的矛盾則集中於集團資源的再分配。釘釘獨立運營後，技術資源的爭奪從“外部協同”轉爲“內部博弈”。以AI訓練所需的算力爲例：阿里雲主導的“通義”大模型需持續消耗高性能GPU集羣，而釘釘的私有化模型部署同樣依賴底層算力支持。無招若想實現AI能力全量開放，必須爭取吳泳銘在資源調度上的傾斜。

值得一提的是，此刻吳泳銘的角色轉變，恰好反映了互聯網公司的權力遊戲規則：企業決策失誤的代價往往由“前任”承擔（如逍遙子卸任後雲業務分拆終止），新任掌舵者則以“救火隊長”姿態收割輿論紅利。這種循環中，真正的戰略反思往往被“人事更迭”的喧囂掩蓋。

而葉軍的調離，也印證了職業經理人的被動處境：戰略方向由頂層設計者（逍遙子）拍板，執行層卻需承擔試錯代價，成爲"替罪羊"。成則功歸“戰略前瞻”，敗則咎在“執行偏差”，這種權責失衡，成爲巨頭戰略搖擺的緩衝墊。

長遠來看，如何平衡權力與責任，將是阿里需要面對的重要課題。

此外，數據資產的歸屬權更成敏感議題——釘釘每日10億級工作流數據，究竟是優先反哺集團大模型，還是用於訓練垂直場景AI工具？這不僅是技術路徑的選擇，更是一場關於“數據主權”的暗戰。

無招的二次掌權，本質上驗證了阿里戰略糾偏的底層邏輯：允許試錯，但需設定容錯邊界。

從“雲釘一體”的激進捆綁到“AI優先”的獨立運營，釘釘的戰略搖擺恰是巨頭應對技術週期的縮影。當新浪潮來臨，企業往往需要先“過度修正”驗證假設，再通過組織調整迴歸穩態。

這種“進兩步退一步”的迂迴，看似低效，實則是避免顛覆性風險的無奈之舉。 對阿里而言，真正的考驗或許在於當糾偏成爲常態，戰略定力與試錯成本的平衡點該如何錨定？ 當無招們一次次被召回“救火”，組織是否已喪失前瞻預判的能力？

這場迴歸的終局，可能既不取決於無招的產品天賦，也不仰仗葉軍的運營手腕，而在於阿里能否在AI時代重構一套可持續的利益分配機制，那就是技術路線之爭不再淪爲零和博弈，生態夥伴不再被迫“選邊站隊”，釘釘的AI敘事才能真正超越組織內耗，迴歸商業本質。