無招掌舵，釘釘“返航”：尋找AI時代的PMF
舊的產品如何在AI時代找到新的PMF（Product Market Fit產品達到市場最佳契合點）？或許是現在釘釘最關心的頂層設計問題。
從財務數字上推測，釘釘今年的商業化進展已初見端倪。釘釘去年曾公佈其2025上半財年（2024年4月至9月）的ARR（年度經常性收入）爲2億美元，並計劃在2025年實現盈虧平衡。然而在阿里近兩個季度發佈的財報（24年10月-25年3月），釘釘盈利情況並未被提及。
作爲阿里在AI時代的拳頭產品之一，財報數據的隱現在某種程度上也成爲釘釘接近盈虧平衡的晴雨表。雖然其業務邏輯看起來跟AI尤其是今年國內爆火的Agent嚴絲合縫，但由於一季度末剛更替了舵手，釘釘目前的商業化進程自然也會發生轉向。
而釘釘現在的情況也與阿里此次財報發出後的市場反應相呼應——不差的財務數字，但未能滿足過高的市場預期。
就在一季度末，釘釘創始人無招回歸釘釘，這意味着2025年一季度還在持續的“葉軍式"戰略將被改變，此前葉軍所計劃的“預計2025年實現盈虧平衡”的節點或將因此延後。
但無招這種激進是否有助於釘釘找到在AI時代的PMF？這會是一個關於個體創造力驅動VS組織規則workflow驅動在AI時代如何平衡的問題。
01、無招回歸釘釘後，盈虧平衡點延後？
對於釘釘來說，現在的無招當然是新官上任三把火。
有社交媒體用戶爆料，釘釘已經嚴抓考勤，開早會、晚報總結、午休後13:15要進入工作狀態、上班時間不能玩手機，甚至就在近日，釘釘CTO一慄此前通知的針對研發的Python考試也在進行。
而哪怕暫時忽略這些制度考覈上該走的“新官式”流程，從目前爆料的消息來看，迴歸後的無招對釘釘的定位構想本就比葉軍更激進。
此前《新立場》的文章《無招回歸釘釘，是阿里對“戰略糾偏”的糾偏》已分析無招和葉軍的風格區別：無招的“產品主義”與葉軍的“運營思維”，本質上代表了To B業務的兩條路徑——前者信奉工具價值，後者追逐生態捆綁。
無招回歸後在產品層面的動作也印證了這一點。根據媒體獲悉，在迴歸釘釘的第一天，無招就已經見了P7級別以上的所有產研和設計員工，瞭解產品情況。所有的產品和設計師，要對產品體驗鏈路進行全面排查。
產品排查主要包括兩個方向。一是場景梳理，對每個產品功能，釘釘都要求梳理N個最小的MVP場景。二是付費牆調研，付費牆指的是一個企業從入駐、到用起來、到用得深，中間一共有多少道付費卡點。
據悉釘釘已有幾個產品功能下架整改，多個付費牆被下線。這意味着，產品、客戶體驗，是現在無招個人層面來說重回釘釘要梳理的第一件大事。
在這之前，釘釘還處於雲釘釘一體戰略的餘波中，亦即還處於葉軍推出的PaaS爲釘釘商業化基座的構思中。
釘釘將此前這種構思稱作PLG（產品Product驅動和底座PaaS驅動）+SLG（銷售Sales驅動和服務Service驅動）模式，並在此後踐行。直到去年11月，葉軍還在釘釘2024秋季峰會上表示，“釘釘已經跑出一條適合中國to B行業的商業化路徑”指的就是PLG+SLG這條路徑。
當時釘釘同時披露了2025上半財年兩個季度ARR爲2億美元，並預計將在2025年實現盈虧平衡。值得注意的是，ARR反映的是當年客戶的簽約情況，而從PaaS高壁壘市場特性和強銷售策略的定位來講，其續簽和新開確定性本就較高，一旦跑通了商業模式並有了一定的ARR規模，那麼盈利節點也較好預估。
也就是說，能讓葉軍估計釘釘可以在2025實現盈虧平衡跟PLG+SLG的戰略深度綁定。而現在，這一戰略或將有縱向延伸，關於如何縱向延伸將在下文給出推測。
但不可否認的是，爲了廣大客戶更好的體驗，一些功能和多個付費牆被下線，釘釘盈虧平衡節點很可能會因此延後。
從其在集團的定位來看，其如今還扛不起阿里營收，半年ARR2億美元的規模於釘釘所在的“所有其他”板塊半年141億美元營收規模相比只能算是聊勝於無。
從營收結構來看，PLG+SLG的模式偏向於以KA（Key Account關鍵客戶，通常是大客戶）爲重心，KA客戶具有客單價高、定製化的特點。
此前釘釘曾公佈過其付費客戶的結構，截至2023年3月末，釘釘付費企業數達10萬家，其中小微企業佔比58%，中型企業佔比30%，大型企業佔比12%。在近年，雖然具有上雲以及企業管理數字化需求的新企業會更多，但中小企業也在逐漸成長爲大企業。
也就是說，雖然盈虧節點可能延後，但釘釘現在需要在AI時代找到新的PMF，纔有可能在將來撬動更大的市場。
02、從SaaS、PaaS再到XaaS，AI時代的PMF在於“重回創業”
無招離開釘釘時，釘釘已經創立六年多。那是2020年，除了一些特殊情況促使釘釘大出圈，當時完全沒有行業技術、產品、商業化理念上的革新值得釘釘加碼，爲集團帶來更多收入（釘釘自身也好，結合雲業務也好）自然而然是釘釘產品運營層面的第一順位。
但正如上述所說，2022年底大模型時代到來，扛不起集團業績的釘釘需要在AI時代找到新的PMF，纔有可能在將來撬動更大的市場，這與無招的理念不謀而合。
而阿里和釘釘想明白這件事又用了兩年。這兩年裡，大模型和雲服務的大行其道給了釘釘堅持PaaS的希望，而今年年初DeepSeek和Agent爆火，AI商業化落地加速，又使得這種無需重構戰略底層邏輯就能進入AI時代的希望落空。
從現在無招回歸釘釘的表現來看，其並非徹底推翻PaaS底座戰略對於釘釘的價值，而是看到了串聯釘釘在AI時代PMF的核心錨點已不再單單是PaaS。
早在此前，給企業提供融合數字化服務的XaaS思路就已在釘釘身上展現：一開始釘釘被外界定義爲SaaS，跟阿里雲綁定爲雲釘一體後，又將PaaS視爲服務底座；再到AI大模型時代第一年的AI PaaS，以及現在雲釘解綁，大模型上釘釘，探索Agent……釘釘的業務模式已經是XaaS的風格——SaaS、PaaS、MaaS融合。
在企業數字化的行業視角來看，提供XaaS混合服務原本也是其中一個趨勢。會產生這一趨勢的本質是，單獨的PaaS，SaaS或MaaS的既有商業模式已無法支撐現如今大多企業進行高效數字化更迭的需求，而AI技術的普及更加催化了這一趨勢。
在XaaS融合服務的趨勢下，需要先找到的是更多企業的共性需求，無招尋找更多企業的共性需求的方式就是“共創”。
據悉，無招在迴歸第一週，就帶領團隊分別到北京、廣東、華東地區，密集走訪調研，和釘釘客戶“共創”。
根據媒體分享，無招在拜訪客戶時，爲了想聽到更一手的聲音，形式也更偏向“暗訪”：沒有帶任何前線服務團隊，並且業務部門爲無招提供的客戶調研名單無招也並沒有完全參考。
這種近乎“再創業”的狀態跟釘釘創業初期的狀態不謀而合。
這種迴歸“共創”的做法底氣在於，關於付費、產品、AI的三點基本邏輯：
1、To B商業模式跟產品迭代之間的核心齟齬：付費決策者往往不是產品第一使用者。
2、To B產品第一使用者的聲音往往難以上傳（並非不敢，更多時候是“公司不是我的”，遵循規則下放的躺平心態）。
3、而AI產品的迭代，最需要的反而是第一使用者的真實聲音。反過來講，最需要AIGC或Agent的，是有望成爲超級個體的個人用戶。
事實上，從這三點基本邏輯來看，體量不如釘釘的飛書反而能更快在AI時代找到PMF。畢竟相比而言，飛書產品理念更加接近個人創造力驅動，釘釘整體產品邏輯更加接近組織規則workflow驅動。當然，這兩方面的理念依然同時存在於釘釘和飛書中，畢竟其本就是所有組織和企業管理協同方式迭代要考察的兩個核心點。
另外還有企業微信的私域營銷驅動是另一個層面可以暫時忽略，而飛書跟釘釘此前在產品層面的主要探索就是在這兩方面的平衡上：去年大模型五虎集體上釘釘的同時，大模型五虎也在集體用飛書，就是一個典型案例。
而在無招回歸之後，其如何平衡釘釘組織規則workflow驅動的產品基因，與AI時代個人創造力驅動的企業需求？
答案當然就在這二者驅動力理念能夠分庭抗禮的所有企業管理者和一線使用者身上，這看來是一個企業管理哲學迭代層面的問題。
03、寫在最後
除了上述所說，釘釘更深層次的基因在於，脫胎於作爲大集團的阿里其內部對組織效率的理解，又深諳阿里本身在方方面面服務企業的生存之道。
所以釘釘仍有其積累的勢能，幫助其找到個人創造力驅動與組織規則workflow驅動在產品理念上的平衡點，從而找到AI時代的PMF。
正如近期谷歌CEO埃裡克·施密特（Eric Schmidt）在TED上傳遞的觀點： AI 的進展，不是線性，而是指數。
至少現在釘釘需要想的是如何找到更大的加速度，而不是如何更快地找到加速度。