王莆中給了一份即時零售的“避坑指南”

經過兩個週末的激烈交戰後，作爲守壘一方，美團核心本地商業CEO王莆中日前在《晚點LatePost》進行了一次訪談，對外賣大戰公開表態，並詳細闡述了作爲參與者，如何理解即時零售的過去、當下、未來。

在京東、阿里入局之前，無論餐飲外賣，還是即時零售都處於微妙的平衡之中。外賣平臺們通過精細化運營，實現了平臺、商戶、騎手、用戶四邊彼此平衡關係，以及微薄的利潤。而且由於即時性的存在，不斷調整，確保線上系統與線下物理世界的動態匹配。

王莆中的對話信息密度很高，主要輸出了三個核心觀點。一是這次由阿里和京東發起的外賣大戰，美團在被迫應戰；其次，餐飲外賣與即時零售是一個微利的商業模式，需要日積月累的精細化運營，無法大力出奇跡；其三，即時零售的四邊關係很脆弱，美團在大戰之前和參戰過程中都極力避免內卷，以免對行業生態造成傷害。

儘管也有觀點認爲王莆中仍然是站在美團的立場上輸出觀點，但不可否認，作爲局內人和操盤者，王莆中給行業輸出了一份“避坑指南”。

結合王莆中的採訪與巨頭間的攻防，能夠更全方位地理解當下外賣大戰的真相。

外賣大戰的結構性起因

“這一波以泡沫爲主。”

王莆中認爲本輪外賣大戰無法與電商百億補貼相提並論，並不適用補貼培育市場的經典互聯網戰術。因爲外賣大戰所產生的巨大單量中有大量的低價訂單，助長了薅羊毛心理，無法制造真實用戶需求。因此七月以來，美團、阿里、京東三家創下最高約2.5億日峰值訂單中，在他看來大部分都是“泡沫”。

即便如此，美團仍然不得不被動應戰。在對話中，王莆中提到“我們本來不想卷，我們是被動捲入。既然被捲了，就要告訴行業衝單的真相——你想做多少單，我告訴你就可以做多少單，而且用更低成本做。”

之所以說美團是“被動”應戰，一個原因是作爲守壘方，美團比其他巨頭更清楚，補貼本身是一種殺敵1000，自損800的事情。另一個原因是，補貼將成爲一顆石頭，打破平臺、商戶、騎手、用戶之間的均衡。

外賣大戰的兩個週末，社交媒體上不斷有商家反映自己“賠本賺吆喝”，亦有用戶抱怨派送時間顯著變長，導致體驗下降的情況。然而，在衝單戰報的天量數字面前，各方的聲音被瘋狂的數字所掩蓋。

即時零售，尤其是餐飲外賣是一個利潤微薄的行業，即便作爲行業龍頭，美團外賣的淨利潤波動小，且非常低，王莆中提到美團靠着多年精細運營與規模化效率，到去年也僅僅實現了4%左右的利潤。

去年外賣行業整體利潤300億元，在互聯網行業中排倒數，如果對比電商6000億利潤，僅是九牛一毛。

用一個比喻來概括王莆中所表達的觀點：無論餐飲外賣還是即時零售，行業的先天環境如同高原戈壁一般資源匱乏，美團養成現有的能力，都是爲了生存。讓王莆中困擾的是，生活在水草豐美的平原中的獅子們，頻頻舍易求難，跑到高原戈壁“狩獵”美團。

肯定不是爲了吃“憶苦飯”。

摩根大通此前發佈的全球在線外賣行業報告顯示，去年全年全球九家主流外賣平臺預測Adjusted EBITDA/GTV（經調整息稅折舊及攤銷前利潤）利潤率在1.5%~3.3%之間，算數平均值爲2.2%，幾乎沒一個吃成“胖子”。

具體來看，優步旗下的Uber Eats以3.3%的Adjusted EBITDA/GTV暫居榜首，美團外賣板塊以2.8%位居次席，其餘7家更低。

如此之低的利潤率，反而成了行業的護城河，任何新入局者不得不接受虧損的現實。美團花了將近十年，在其他非外賣業務的幫助下，纔在2019年實現整體盈利，而此後長期處於低毛利狀態。從商業博弈上講，低毛利對後來者是一道先天屏障。

外賣大戰中，新平臺們爲了從行業龍頭手中搶奪份額，只能通過補貼獲客換取提效和實現規模化的空間。爲了掙脫虧損泥潭，美團靠着長期、精細化運營才最終扭虧爲盈。

美團雖然做着“撿鋼鏰”的生意，但還是擋不住其他行業的巨頭們來搶市場。阿里、京東做外賣，真正的意圖可能並不是外賣這點微薄的利潤，而是看重了即時零售的增長空間，以及這個高頻流量入口的潛在價值。

傳統電商的生意已經接近增長見頂，這個時候去外賣市場用電商最擅長的流量玩法，搶佔市場份額，進而盤活自身的電商主業，這纔是外賣大戰能打起來的原因。

據悉，在被打成一片焦土的宿遷，平臺製造出巨大的價格扭曲，宿遷的快餐店幾乎無人堂食，全是外賣。但這其中真正外賣業態的新用戶極少，用王莆中的話說，絕大部分是泡沫。

美團此次參戰帶有明顯的防守反擊色彩。而在訂單之外，王莆中希望參與者看到三個問題：低客單價消費對平臺沒有長期幫助、衝單對商家經營產生了影響、用低價很難製造需求。

美團“捱打”體質的底層邏輯

採訪中王莆中對美團養成“捱打”體質的一系列迴應，勾勒出了外賣行業的價值鏈條。

王莆中提到了一個常識問題：外賣規模是存在邊界的，而這也是產品形態的邊界。單就餐食來說，普通人不過一日三餐，國內餐食市場的邊界就是三餐和人口的算數結果，而其中外賣實際能滿足的比例是有限度的。

除邊界之外，外賣行業還存在另一個被誤解的“體質”，門檻看似很低，但實際運營難度極高。這便能解釋，爲何王莆中會反覆強調“非理性補貼無價值”。

即時零售平臺的運營極爲複雜，需要有精確穩定的系統、長業務鏈條的組織，以及規模化效率的落地能力來完成物理世界的動態匹配。

以點單這個小動作爲例，用戶點單後，系統會根據訂單內容匹配對應的商家與供給，同時根據出餐時間，將訂單排給時間與空間最優的騎手。任何一個環節出現問題，都會導致履約延遲。

而同樣是補貼，長期“撿鋼鏰”的美團被迫養成了精細運營的能力。王莆中詳細闡述了外賣大戰中，美團在規模經濟上“繡花”的實操案例。

商品側，以一次性大規模採購的方式實現價格最優，一次性點1萬杯咖啡一定比一杯一杯點經濟。而相比到家需要給騎手補貼，到店自提的方式能給商家提供更確定性的收益，補貼也更有效率。此外，美團發券有一套被“打”出來的方法論，會根據實際情況決定券型、券量、發給誰。

正是由於外賣行業利潤極低，美團纔會如此精細化地進行成本控制，這種內外極致摳成本的運營管理方式被業內調侃爲“開水團”，這最終形成了低成本低毛利作爲第一重護城河，是成本領先戰略的極致實踐。

克里斯坦森在《創新者的窘境》中提到，成熟企業往往面臨從價值網絡的下方（如低價等方式）發起的攻擊，發起攻擊方能夠以較低的產品價格實現贏利，而處於防守地位的成熟企業則要經受一場殘酷的價格戰。

爲避免類似的窘境在外賣行業再度上演，美團主動推出了極致低價的“拼好飯”革自己的命，也就封堵了其他企業以低價或低成本來顛覆美團的結構性漏洞。

美團護城河的另一大體現，則在於由三大規模效應構築的“三邊網絡效應”環環相扣。

外賣與即時零售行業需要構築的是一種更大規模的“商戶-騎手-用戶”羣體，一旦建成，這是一種很深的護城河。比如，對於已經養成習慣的用戶而言，其轉換成本就成了平臺的護城河之一。考慮到外賣行業是一個存量市場，迫使用戶改變習慣轉換平臺的成本極高，最後各家就會形成零和博弈。

在大約兩三公里的周邊範圍內，如果沒有足夠的業務單量，將導致商戶、騎手、用戶的三輸，平臺也很難長期維持下去，這也是爲什麼美團面臨被各大巨頭先後挑戰的原因之一。

由於外賣與即時零售牽扯的利益方更多，且需要即時響應，平臺的每一個動作幾乎都得考慮“既要又要也要”。從實際運營來看，“商戶-騎手-用戶”三方几乎是共進退的，平臺需要極其精細化的運營以及算法推着這三者一起同頻地往前走，這是一個十分複雜的系統工程，需要的是日拱一卒的精進，很難急於求成。

爲了建成並持續優化這套系統，美團堅持“每天前進三十公里”，至今已花了12年時間。

王莆中在呼籲什麼？

王莆中現身說法，將外賣行業的兩個特性展露無遺：微利下的多方協調與商業落地需要完成線上線下協同。兩個特性，迫使巨頭們需要考慮方方面面的利益。

而對於外賣平臺抽傭的誤解，則是屢被誤解的重災區。

外賣平臺主要從訂單中收取三筆費用，佔大頭的往往是最終支付給騎手的配送費，平臺只是代收。而且，由於配送費用屬於勞務費用，存在剛性特徵，平臺爲了保證履約確定性，往往還要倒貼錢。

以美團爲例，外賣配送長期處於賠本狀態，從2021年到去年上半年，美團單筆配送虧損從0.97元逐步降至0.34元。

外賣另外兩個收入來源是技術服務費（佣金）和營銷收入，根據美團財報披露的數據顯示，其佣金費率僅爲6%-8%，餓了麼的情況也大致如此。營銷收入也很低，且商家營銷動能遠不及到店。

站在商家角度，外賣平臺從訂單中收取的“佣金”超20%，但實際上是上述三筆費用的總和。

以一個30元的訂單來算，20%的“佣金”即6元，其中佣金爲1.8-2.4元，其餘全是履約費用。而隨着外賣大戰如火如荼，客單價持續下探，剛性的履約成本在總成本中的佔比會不斷增加。

假設一單10元，那麼佣金最多0.8元，而相同條件下的配送成本不變——仍然爲最低的3.6元，其在訂單金額中的佔比則高達36%。

這便不難理解爲何王莆中重點關注30元客單價以上的市場份額，看到外賣大戰把客單價越打越低，而出來公開發聲。

其實道理非常簡單，如果外賣業務的全鏈條不能盈利，那麼平臺、商家、騎手、用戶四方總會有人吃虧，導致業態不可持續。到頭來，不止是美團，所有參戰者都得承受生態失衡的代價。

美團以強大的商分體系在行業著稱，王莆中分析的背後，或許在於他通過大量的商業案例研究和理性分析，認爲在正確的市場方向還不可知時，集中所有的資源去執行未被驗證的計劃，是需要非常慎重的。

在《創新者的窘境》一書中，就有大量這樣的案例：

“在英特爾公司內部盛行的許多關於破壞性微處理器應用領域的理念都是錯誤的；幸運的是，在正確的市場方向還不可知時，英特爾公司並沒有集中所有的資源，來固執地堅持這一市場營銷計劃。

本田公司關於如何進入北美摩托車市場的理念也是錯誤的，但它並沒有傾其所有來實施大型摩托車戰略，從而能夠在市場真正出現後大舉投資正確的戰略。惠普公司的Kittyhawk團隊就沒有那麼幸運了，由於堅信自己已經找到了正確的戰略，惠普公司的管理者斥巨資進行產品設計和生產能力的開發，但它們預想的市場應用領域從未出現。當微型硬盤的終極應用領域終於開始浮出水面時，Kittyhawk團隊已經沒有資源來抓住這次機遇了。

成功企業與失敗企業的主要差別，通常並不在於它們最初的戰略有多麼完美。在初始階段分析什麼是正確的戰略，其實並不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源，這樣新業務項目便能在第2次或第3次嘗試中找到正確的方向。那些在能夠調轉航向，轉而採用可行的戰略之前便用盡了資源或信用度的項目，就是失敗的項目。”

如果從這個角度來看，王莆中真正呼籲的或許並不是就地停戰，亦非通過呼籲阻止激烈競爭，而是在呼籲一種理性。他如此苦口婆心，或許是覺得對方的戰略值得商榷。

在這一輪衝單大賽中，美團很快就將日訂單衝到了1.5億單，試圖告訴對手，這種無邊界的“卷”是錯誤的，最終只能是零和博弈。

不過，外界目前還很難去評價各大平臺在這次外賣大戰中的戰略到底誰對誰錯，這需要交給時間來驗證。

但可以確定的一點是，低價衝量打出去的補貼，各種負訂單和低收入訂單，最終得有人來買單。