給即時零售潑盆冷水
即時零售行業競爭愈發激烈，淘寶、京東和美團三家已經投入了大量的資金和資源展開競爭。
很多人開始討論這個行業的終局是什麼，但恰恰在這個時候，一些最基本的、常識性的問題反而被忽視了。
我們今天要做的，就是重新回到常識，看看這個行業瘋狂之下哪些常識被忽略了。
1、市場份額變了
即時零售競爭到現在開始不可思議，第一個問題是，三家的市場份額到底都是多少。
美團的日訂單連續突破了9000萬單，淘寶則是宣佈閃購4000萬餓了麼2000萬，京東閃購日訂單超過2500萬。
淘寶和京東是把即時零售市場擴了一倍出來嗎？不完全是。
這裡要注意的是訂單峰值和訂單均值的區別。
美團的季度訂單總量在2024年Q2達到了61.67億，日均就是接近7000萬單，而2024年全年日訂單在立秋當天達到9800萬，也就是王興在2025年立下的flag——2025年美團點評達到每天1億訂單，每單1塊錢的經營利潤。
京東和淘寶就是補貼下的可以看做是峰值訂單，淘寶突破4000萬，京東突破2500萬，再加上餓了麼一共正好也是9000萬。
另外就是奶茶的訂單佔據了不少的比例。
理解當下的格局是理解即時零售基本盤的基礎。
其中兩個神奇之處在於，
第二，我們還是要回到一個更本質的問題：即時零售的核心能力是什麼？其實答案非常明確，就是騎手數量和履約能力。
京東從一開始就堅定地在這個方向發力。最近京東宣佈要招募12萬全職騎手，就是基於這個邏輯。全職騎手的優勢在於可控性強，這也是在這個行業建立護城河的關鍵所在。
但問題是，騎手數量的背後，實際考驗的是整個行業的成本結構。
過去大家對即時零售不看好，核心原因就在於配送成本太高。比如每日優鮮早期每單的履約成本一度高達15元，高履約費用導致業務難以爲繼。
美團早期的配送成本也很高，大概是每單10元左右。但經過多年優化，到2024年已經降到6.5元左右，這可以說是一個里程碑式的成果。如果用戶和商家共同承擔，每方只需分攤3元，履約成本就能被覆蓋。
如果我們按平均每單40元來算，6.5元的履約成本大概佔到15%左右。而這15%的履約費用率，其實是多數商品可以承受免費配送的。
對於一些零售和餐飲品類來說，這個比例雖然不低，但仍然在合理範圍內。但一旦超過15%，比如每單成本達到8元甚至10元，那就會對行業模式造成實質性衝擊。
於是，這個行業出現了一個比較有意思的現象：
京東通過爲騎手繳納社保的方式，提高了整個行業的准入門檻。雖然這筆費用目前由京東承擔，但本質上仍然是被攤入整體利潤結構中，最終要麼商家承擔，要麼消費者承擔。
這也引發了一個敏感問題：該不該爲騎手繳納社保？
很多騎手是從農村出來的，他們自己就有新農合和社保，不願意企業再扣除這部分費用。但現在也有不少城市戶口的務工人員也在做騎手，這就涉及到必須繳納社保的問題。
我們必須清楚地認識到，這個行業能存在的前提，是成本足夠低。6元左右的履約成本可以讓模式跑通，但如果在沒有大規模補貼的情況下，配送成本上升到8元或以上，行業就很難維繫。
不論是平臺、商家還是消費者，都難以長期承擔過高的履約費用，這種模式就無法繼續。
那這個行業有沒有可能出現技術性的突破？其實已經有跡象表明：未來的希望可能在機器人配送。
現在的快遞行業末端已經大量採用驛站+自動配送車的模式。在快遞驛站這一段，機器人小車的技術已經比較成熟。而外賣領域的無人機配送也在試點推進，比如深圳美團的試點項目就有一條常態化的航線。
如果政策條件成熟，機器人和無人機的配送普及是完全可能的。一旦成型，整個行業的履約成本將會大幅下降，甚至降至3～4元以下。
事實上，美團這幾年已經投資了多家自動化配送相關企業，可以看作是提前佈局的一部分。
3、利潤率決定終局
第三個問題是，現在的格局：美團、京東、淘寶三家激烈競爭，但是競爭結束、補貼退出後，市場會怎麼走向，那就要在利潤率上尋找答案。
一個行業如果要長期健康運行，有一個前提，就是利潤率必須足夠支撐持續運營。
外賣業務目前看起來是跑通的，但如果三家進一步競爭、將戰火從外賣燒向即時零售，那麼新的成本和盈利平衡點必須建立起來。
利潤率從哪裡來？答案可能就是商品本身。
雖然即時零售已逐漸普及，但它具備一定的溢價屬性。簡單來說，消費者願意爲“快”支付溢價，尤其是在一些應急場景下。
比如便利店暢銷的商品，多數是急用商品。像酒店周邊的一次性用品，在很多城市的銷量非常可觀。名創優品曾披露，毛絨產品、盲盒、香水香氛、旅遊出行是2024年的4大代表類目，旅遊出行其中就包括一次性用品比如一次性毛巾等。
所以，只要商品具備一定的溢價空間，就可以用來抵消履約成本，從而讓即時零售跑通。
那即時零售真正普及後，日用百貨如何提高利潤率呢？自營商品可能是答案。
大家可能注意到，美團近期關閉了美團優選，但小象超市卻在全國範圍快速擴張。
爲什麼小象超市在美團零售戰略中這麼重要？不只是因爲它覆蓋了高頻消費的便利店場景，更關鍵的是：小象超市承擔了美團自營品牌的佈局任務。
比如麪點、炒菜配料等這些標準化程度高、易於大規模複製的商品，美團通過與上游工廠合作，推出小象自有品牌象大廚。這相當於繞過了市場上的消費品牌，直接獲得更高的毛利率。
我相信，在即時零售的發展過程中，平臺將會推出更多自有商品來增強競爭力，同時實現更可控的利潤空間。
京東其實也有類似做法。除了百貨、3C類自營商品外，京東京選也上線了大量日常食品、預製菜等。這些高毛利品類，是京東在即時零售中提升競爭力的重要武器。
4、京東失去的5年，以及缺少的流量
第四個問題，劉強東爲什麼殺入即時零售？
這個問題大家已經分析很多了，核心就兩個原因：
第一，京東自身增長遭遇瓶頸，同時即時零售正迅速擴張，構成對傳統零售的潛在威脅。比如小象超市所賣的日用百貨，就在侵蝕京東的傳統優勢；還有越來越多線上3C門店也可能對京東自營構成挑戰。
第二，是補課。
劉強東曾公開承認，京東錯過了過去五年裡多個重要機會，包括 OTA 行業與攜程的競爭、本地生活領域與美團的競爭，還有零售業態的變革。
京東在很長一段時間內沒有及時響應這些變化，2021年的時候京東大促還把主題定位“熱愛”這樣的高端、升級類的消費，現在想想簡直不可思議。
這些錯判和延遲反應，是京東這波“全線進攻”的背景。
如今劉強東重新迴歸管理層，補齊過去五年錯失的市場，成了他的首要任務。
還有一個重要的因素就是京東需要尋找確定性的流量。
大家可能對於單純的線上流量增長不再奢望，那具備確定性流量的就只剩線下和場景入口。
外賣是場景，線下是確定性的流量。
近期劉強東公開講話中提到“150萬便利店”，還有京東近期在全國各地新開的京東mall等，都是搶佔線下流量。目前京東的線下門店有京東 Mall、京東電器、七鮮超市、便利店、華冠超市等等，京東幾乎是互聯網企業裡線下資源最多的企業。
爲什麼要做這麼多線下門店？歸根結底，是爲了自有流量。
線下流量是現在最清晰、最可控的流量形態——只要門店選址合理，花錢就能看到實實在在的用戶進店，而不像線上廣告那樣成本高、效果不穩定。
5、淘寶存在感降低
第五個問題：阿里在即時零售裡有沒有什麼優勢？
從目前情況來看，阿里在即時零售中的存在感是最弱的。
在阿里進軍即時零售的幾個月內，訂單量就達到了6000多萬單，這個量級已經接近美團在“閃購”之前的體量。
但要說阿里在即時零售方面“成績顯著”，其實並不準確。儘管它擁有餓了麼、蜂鳥配送、高德、淘鮮達、盒馬等多個業務模塊，但阿里始終未能將這些資源打通整合，這或許也是蔣凡接管後努力推動的方向。
雖然阿里在本地生活領域佈局廣泛，但真正形成協同效應的很少。高德有打車、到店、旅行；餓了麼有外賣配送；飛豬有OTA 能力，但這些資源之間並不協同，流量也沒有形成合力，俞永福當年對本地生活進行了整合梳理，但效果也一般。
阿里的問題出在哪裡，可能很難說清楚，不缺錢不缺人，爲何始終拿不下更多的市場。
我們可以看幾個側面。
一是，就在不久前餓了麼的原CEO韓鎏因爲內部貪腐被帶走，有報道提到，傳聞是因爲蜂鳥智能櫃的採購問題。
二是，阿里本生活曾經有一個上任了一個月的CEO叫李永和，李永和因爲涉及到當年阿里當年一個沸沸揚揚的員工遭受侵犯但領導已讀不回導致下臺。
三是，前不久有個阿里員工辭職寫了萬字離職信，中間提到收購口碑餓了麼等一系列市場操作，如今呢阿里在即時零售最大的投入竟然是在淘寶裡做閃購，而餓了麼被冷落。
四是，俞永福當年對餓了麼是減虧，阿里巴巴在2024年底對本地商業基本的態度是出售，包括盒馬也是盈利爲核心，再加上一衆線下項目出售，包括大潤發、銀泰等。好巧不巧，2025年本地生活再次開打。
所以阿里的問題是什麼，可能是戰略搖擺，可能是人員戰鬥力不足，可能是資金傾斜不夠。
所以，阿里目前在即時零售中依然缺乏真正的“勝負手”，資源雖然多，但組織割裂、打法保守。
蔣凡帶領本地生活對仗京東、美團，會不會不一樣，很難講。