盒馬全面關閉會員店業務，曾對標山姆第二增長曲線戰略終結

來源：賽博AI實驗室

本文基於以下微博話題的智搜結果生成

盒馬全面關閉會員店業務，標誌着其曾對標Costco和山姆的“第二增長曲線”戰略正式終結。這一決策涉及多重因素，以下是核心信息整理及行業影響分析：

⚡️ 關店核心時間線與背景

全部門店關閉進程

2025年7月31日：北京世界之花店、蘇州相城店、南京燕子磯店同步停業。

2025年8月31日：全國最後一家上海森蘭店確認停業，會員店業態徹底退出。

關店前兆：2024年已關閉上海3家門店，全國門店從10家縮減至5家。

關店直接動因

戰略收縮：母公司阿里巴巴全面收縮零售版圖，同步出售高鑫零售、銀泰百貨等資產。

聚焦主業：新任CEO嚴筱磊（2024年接替侯毅）調整戰略，資源集中於兩大核心業態——盒馬鮮生（計劃2025年新增100家）和盒馬NB（鄰里業務），主打高性價比社區店。

盈利壓力：2025財年盒馬首次實現全年盈利（GMV 750億元），會員店長期虧損拖累整體業績。

❌ 會員店模式的四大潰敗根源

定位模糊，成本失控

既對標山姆/Costco的高端會員制，又嘗試低價策略，導致成本與體驗失衡。北京建國路店因CBD高租金（15元/㎡/天）與大包裝商品矛盾，開業7個月即關停。

年費爭議：黃金會員258元/年、鑽石會員658元/年，但消費者吐槽“會員價反比普通店貴”，例如同款牛奶會員店單價高出6元。

商品同質化嚴重

自有品牌“盒馬MAX”與普通門店商品供應鏈重疊，如肉脯夾心海苔卷、有機花生米等均爲同廠生產，差異化不足。

爆品缺失：未能打造類似山姆瑞士捲、Costco烤雞的獨家招牌商品，陷入“品類雷同、價格無優勢”困局。

供應鏈成熟度不足

會員店核心在於差異化高性價比商品，但盒馬在選品、品控、成本控制上不及國際巨頭。對比山姆深耕中國30年的供應鏈體系，盒馬僅用5年難以突破。

與中國消費習慣錯配

大包裝商品不符合中國家庭小型化需求，消費者更傾向“小份量、近場即時配送”。山姆代購分裝現象已暴露該矛盾，盒馬未能針對性調整。

服務落差：山姆支持2小時極速達，盒馬會員店需湊單滿199元免運費，體驗滯後。

用戶影響與替代方案

會員權益處理：

已開通會員可按剩餘天數退款（例如剩餘3個月退83元）。

權益平移至線上：保留“雲享會”服務，會員可線上購買800餘款MAX商品，享49元免郵。

淘寶88VIP聯動：免費領90天會員或88元開通年卡（原價258元）。

消費替代建議：

倉儲式購物轉向山姆/Costco（需評估距離與會費成本）。

日常需求通過盒馬鮮生/NB店滿足，其供應鏈升級後商品品質與會員店趨同。

行業啓示與盒馬未來方向

本土會員店模式的反思

盲目對標國際巨頭導致“重規模、輕效率”，盒馬關店是零售業從擴張轉向精細化運營的標誌。

山姆的成功基於30年本土化沉澱（如2016年會員費漲價篩選精準客羣），非短期可複製。

盒馬的核心突圍路徑

強化生鮮優勢：依託9年生鮮供應鏈基礎，優化品控（此前活青蛙、黴變食品事件暴露隱患）。

下沉市場爭奪：盒馬NB以低價策略滲透三四線城市，直面美團買菜、京東七鮮的即時配送競爭。

業態互補：盒馬鮮生覆蓋3公里生活圈，NB店深入社區，形成“大店+小店”網格化佈局。

關鍵總結

盒馬剝離會員店本質是本土零售從“規模幻覺”到“效率優先”的清醒轉身。放棄對標巨頭的執念，迴歸生鮮本質與社區滲透，或是更務實的生存之道。其能否在即時零售紅海中突圍，取決於供應鏈深化與下沉市場的精細化運營能力。