從寓言學管理／顧客導向的績效管理

話說，臺塑集團創辦人王永慶創業之初，從小米店出發。爲了和老米店競爭，他不等客人來店，而是直接扛米上門，問顧客是否缺米。若缺米，他不將米直接倒入米缸，而是先倒出舊米、清潔米缸後，再裝入新米。同時，他會了解客人家庭與用米狀況，估算下次扛米時間。因服務貼心、價錢公道，客人便持續讓他送米，成爲主顧。

這個故事旨在說明，當進行績效管理時，須站在顧客角度思考，並提供符合需求或解決其痛點的產品或服務，方能成就好的績效成果。

績效管理的平衡計分卡（BSC, Balanced Scorecard），是一種倡導兼顧財務、顧客、流程、人才發展等不同層面的目標，達成相對「平衡」的績效管理工具。

其中，顧客構面關注釐清並滿足客戶需求，其評估指標可能包含滿意度、回購率等。這些構面與指標，有助於確保提供客戶所需的價值，進而保有競爭力。

平衡計分卡強調「顧客構面」，主要在避免以下兩大盲點。

盲點一：過度專業導向

在目標設定時，若過度專注於專研技術與規格的廣度與深度，忽略顧客的實際需求與市場趨勢，將導致所提供產品或服務，沒能獲得青睞。敝帚自珍式的鑽研投入，無法獲得對應的收益。

盲點二：過度財務導向

若過度追求財務成效，各單位爲了省成本，賺快錢，於是偷工減料，捨棄原本繁複但具獨特效能的工序，替換爲相對劣質但便宜的原料或零件。然而，因爲品質不若以往，客戶口碑不再，導致營收衰退。爲求獲利，只能繼續降成本，品質每況愈下，口碑更惡劣，形成惡性循環。

事實上，各個單位或崗位存在的原因，在於提供內部或外部客戶所需的專業價值服務。若所提供的專業項目或內容，不符合顧客的需求，自然也就不再具備存在價值，亦即，就會遭到市場或組織的淘汰。

至於，制定顧客構面目標之前，應進行哪些分析與準備呢？

一、設定關鍵客戶：不管所服務對象是內部或外部顧客，都應釐清那些客羣屬於關鍵客戶，或將客戶分級。避免客羣設定過於分散或籠統，才能精準提供產品或服務。

二、瞭解主要客戶需求：不同客戶有不同需求，深入探尋關鍵客戶所需，將導引後續產品或服務的價值提供方向。

三、客戶需求排序：由於資源有限，故需針對顧客需求進行排序，顧客愈在意的議題，愈應優先應對此項需求。

四、提供差異化價值：聚焦顧客最在意的點，提供具差異性的價值服務，使獲得助益或解除痛點，產生具辨識性的記憶點，建立持久性的合作關係。

所謂「滿足顧客的需求，就是滿足自己的需求。」

當焦點在於客戶的需求，並提供對應的技術或服務後，才能獲得來自顧客的財務回報。顧客滿意後，衍生持續需求，方有機會繼續輸出價值貢獻，轉爲更豐厚的財務報償。

總之，顧客構面是財務構面的前期指標，若想獲致好的財務收益，須先將客戶需求放在首位，並確實滿足顧客所需。

譬如，在王永慶的賣米故事中，他優先關注顧客需求，並提供具獨特價值的差異化服務，進而建立與顧客的長期關係。

顧客導向，纔是經營之神站穩腳步，獲取第一桶金的成功關鍵。