從寓言學管理／隱性效益的績效考覈

話說，魏文王問名醫扁鵲：「你家三兄弟，誰醫術最好？」扁鵲答：「長兄最好，中兄次之，我最差。」 文王：「那爲何你最出名？」扁鵲：「長兄治於病發前，人不知他預先剷除病因。中兄治於病情初起，人只知他治小病。我治於病重時，人以爲我醫術高明。」

雖說，事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但在績效考覈時，卻容易只見問題解決者的貢獻，卻忽略了防範未然者的價值。出現此議題，主要來自評量角度。

若從問題解決角度，扁鵲治的是重症，所以貢獻卓越。二哥處理小病症，具有小貢獻。而扁鵲大哥看診時，問題還沒發生，沒有待解問題，所以沒有貢獻。但若從整體效益角度，扁鵲大哥未雨綢繆，所費成本最低，傷害最小，成本效益比最大。二哥防微杜漸，在問題擴大前化解危機，人體雖受損，但仍可快速復原。而扁鵲在病入膏肓時，大刀闊斧地採取對策，問題雖解，但元氣大傷。

顯而易見地，對組織最有利的方向，非單從問題解決角度出發，而是着眼整體效益。然而，常見的獎酬盲點，是將「問題解決者」視同英雄，對「吹哨者」則冠以大驚小怪、杞人憂天的標籤。如同故事中，扁鵲聲名大噪，但其兄長卻默默無名。

由於獎酬將引導行爲趨向，若組織僅重視問題解決者，那麼，風險管控將無人問津。甚至，靜待問題發生，或刻意等到問題泡泡變大，再設法戳破，以便製造聲響，獲得更大的功績及獎酬。爲避免上述的行爲，應調整考覈的衡量方式，從問題解決改爲整體效益角度，進行獎酬設計。

一、重視與衡量隱性效益

將隱性效益及風險管理，納入價值衡量中。對於防範未然的對策，評估發生機率，估算可能損害額度。同時，建立可供計量的衡量基準，提供具體數值。

二、以性價比排序獎酬

依據組織所耗費的成本，以及對應的效應，亦即性價比，作爲決定獎酬的標準。如此，可更關注資源投入量，並凸顯隱性效益的重要性。

若採取整體效益模式，進行績效考覈與獎酬。則扁鵲三兄弟中，預估損失相同，但就所投入資源，扁鵲傷筋動骨成本最高，而大哥投入最低，故其性價比最高，這也是扁鵲覺得大哥醫術最好的原因。

如此，將導引更多吹哨者，勇於在時間軸的初始階段，便能提出風險提示與提醒，並提出預防性的解方，讓組織能據以制定防範措施。

預防重於治療，在醫療上，以預防性醫療優先，已成爲趨勢。

然而，問題點在於，未雨綢繆與防微杜漸，止損的貢獻相對無感。且禍害僅是可能發生，也就是說，該措施不見得具備所論述的價值。

相對地，出問題時，有具體明確的痛點擺在眼前，不僅有錐心刺骨的痛感，且危害已成，損失可量化估算。

故解決災害與防範災害相較，前者相對有感。

爲避免因感受之故，導致偏重災害對應，並引導及早提出因應對策。建議於績效管理制度上，設法名列應防範何種災禍、估算防災成本，以及隱形禍患的損害估值，展現對於風險防範的重視。

藉由着重隱形效益的制度設計，人們纔會着重風險管理，並引導設置防範工事、制敵機先的行動。正如同賽車的煞車系統與防護裝置，有了它，比賽時，才能放膽地全速奔馳。