永輝“斷腕”變革：重構供應鏈、押注品質零售，一場對標胖東來的生死突圍

21世紀經濟報道記者 唐唯珂 廣州報道

近期，永輝超市動作頻頻，調改步伐明顯提速了。

4月7日，永輝超市發佈《致中國優質供應鏈的一封信》，信中提及永輝超市不僅是消費者獲取品質商品的渠道，更是中國製造的夥伴。

時值國際貿易激烈交鋒，永輝在信中表示，若因出口受阻而庫存積壓，永輝將開通“綠色通道”完成15天極速上架；苦惱於國內市場認知度的外貿商品，永輝將提供推廣扶持；渴望產品升級的供應鏈企業，永輝將作爲“市場助手”共同開發新產品。

不難看出，此舉是永輝超市供應鏈變革的一項承襲措施。

3月21日，永輝超市公告，董事會授權公司改革領導小組代行CEO職責。此前，永輝爲加快公司改革轉型步伐，成立了改革領導小組，名創優品創始人葉國富是改革領導小組組長。

接過永輝調改的方向盤後，葉國富緊抓供應鏈，揮刀“砍向”中間商。3月29日，在永輝舉行的2025年度全球供應商大會上，永輝超市宣佈將聚焦核心供應商，砍掉中間商，把層層加價轉爲裸價直採，同時也擬取消對供應商的各種收費，零供關係要從博弈變爲共生。

供應鏈改革是手段，永輝調改的終極目的是走胖東來模式的品質零售路線。

葉國富在會中稱，“未來零售行業就是兩大趨勢，品質零售和興趣消費。名創優品代表興趣消費，而我們希望通過永輝把握住品質零售的機會。品質零售最核心的就是產品。只有好產品纔有好品牌，只有好產品纔有好渠道，只有好產品纔有好業績。”

華南某零售業行業人士對21世紀經濟報道記者表示，“供應鏈效率提升爲品質商品提供成本與品質保障，品質零售則通過商品力、服務力和組織變革反哺供應鏈生態​，形成正向循環。這一路徑若能持續，永輝或將成爲傳統商超轉型的標杆；如果失敗，永輝則可能成爲零售行業變革中的警示案例。”

重構供應鏈

葉國富給出的變革方向可以概括爲：通過強化供應鏈，掌握商品主導權，進而打造差異化、性價比高的核心大單品，從而在市場競爭中取勝。此前，葉國富的供應鏈整合能力曾被認爲是名創優品快速崛起的關鍵因素之一。

傳統供應鏈中間商加價、零供關係博弈是商超行業的長期痛點。過去的KA模式下，商超類零售商向上遊品牌方收取進場費、貨架費、條碼費、廣告費等後臺費用，獲得後臺費用的同時也讓渡了相當一部分對貨品的選品權及定價權，使得賣場可能出現貨品同質化嚴重、價格虛高、堆積大量低動銷或不動銷品的現象。

在前述全球供應商大會上，葉國富表示，要帶永輝砍掉KA（大賣場、大客戶、關鍵客戶等中間商）。2025年3月，永輝宣佈將2300家供應商砍至800家核心戰略伙伴，通過“直採模式”，繞過中間商直接採購，降低15%的採購成本，並將進口商品佔比提升至20%。

下一步，永輝要篩選出具備產品研發能力、品質保障、價格優勢及反腐敗能力的核心供應商。葉國富將進行篩選和對接首批的200家核心供應商，並與供應商董事長建立年度對話機制。此外，葉國富承諾與核心供應商建立長期深度合作，反對換一個採購就換一批供應商的做法，要讓戰略性核心供應商擁有絕對安全感。

據悉，名創優品此前通過聚焦核心供應商大批量訂貨，以量換價，不拖欠尾款等方式，與核心供應商之間搭建起了高效的供應體系，保證價格優勢的同時，也能穩定地推出定製新品。這一經驗有望複用到永輝身上。

在打造大單品方面，葉國富認爲，只有核心大單品才能創造核心價值，永輝未來三年的目標是與供應商共同孵化100個億元級單品。自有品牌開發方面，2025年永輝超市計劃上架60支新品，孵化出至少10支超過1億元的超級戰略大單品。同時，預計通過3-5年供應鏈生態建設，推動自有品牌達到永輝整體銷售額的40%。

除了從內部發力，外部環境的發展態勢也爲永輝超市供應鏈變革帶來了積極因素。

由於關稅及貿易爭端，中國的出口產能在未來一段時間可能會更多瞄向國內消費市場。有嚴格品控品質標準的出口產能，是符合永輝想要的有產品研發能力、有品質保障的核心供應商。同時，如果有大量的出口產能要轉內銷，永輝等國內零售商將有更多的選擇與議價空間。

無論是聚焦核心供應商，還是孵化億元級單品，都對永輝的選品能力、品控能力以及市場洞察能力提出了更高的要求。

押注品質零售

“只有胖東來模式和品質零售路線纔是中國超市未來的出路，不僅是我們永輝的唯一出路，也是中國超市的唯一出路。”葉國富在永輝改革領導小組擴大會議上說。

葉國富曾多次公開表示，自己非常喜歡Costco，一直在研究學習這一品牌。今天，一些零售從業者認爲名創優品實際已經與Costco有相似之處，而永輝也是要對標山姆和Costco，按照胖東來模式發展。

葉國富認爲，Costco的成功的原因是它抓住了零售的本質。零售的本質就是三件事，第一：前端關注用戶體驗，後端關注成本和效率，好的產品、好的服務、好的環境都是良好的用戶體驗。第二，根據實際情況出發去調整經營，再先進的工具和方法都抵不過親自到現場的感受。第三，魔鬼都藏在細節裡。

圍繞這些戰略規劃，永輝的改革措施正逐步落地。

相關數據顯示，自2024年5月啓動“學習胖東來”調改項目以來，截至2025年3月，永輝在全國已完成近50家門店改造，預計全年調改門店達200家，2026年完成所有存量門店升級。

取消後臺收費後，永輝結合消費者需求重新優化選品，依照優質可靠原則進行SKU的汰換調整。永輝當前SKU調整的核心思想是品質優先，聚焦一二線品牌、進口品牌、地標品牌及自有品牌；保障基本民生需求的同時，補充時尚潮流商品。

依照上述選品原則，永輝商品結構大幅調整，對比胖東來商品結構已實現較高複製度。據招商證券整理，2024年永輝調改店在原有約1萬SKU數的基礎上下架了約70%~80%的原有SKU，上新了60%~80%的SKU，SKU調整汰換後，商品結構對照胖東來已實現了約80%~90%的複製程度。

不僅是提升商品品質，改善賣場服務環境也是永輝學習胖東來模式的重點。

公開資料顯示，永輝門店改造後，賣場環境視覺上有所改善，店內各類便民設施及用品明顯增加。此外，在員工端，爲了適配店內更多的服務項目，永輝員工人數明顯增加，招商證券統計多數門店單店員工人數從調改前的90-100人，增加到200-300人，人數增長1倍以上。同時，員工薪資上漲20%~50%，達到約600元~7000元左右。

整體來看，永輝的轉型已經進入到了深水區。永輝對其未來的市場定位是更適合中國主流家庭的國民超市，通過變革供應鏈，來切入到品質零售領域，以此避開與海量中小商店直接進行價格競爭，從品質商品流通體系中找到消費升級的增量市場。

生死突圍

永輝轉型既是應對行業變局的主動選擇，也是化解經營危機的被動舉措。

爲了能夠更快地讓永輝超市走上“品質零售”的道路，葉國富提出了“433規劃”，即“四化三力三變”。這裡面，四化是指國際化、現代化、職業化、專業化；三力是指學習力、執行力、創造力；三變是指三大變革，包括組織變革，運營變革和供應鏈變革。

其中，三大變革具體而言，組織變革是指大力推動精簡高效的組織架構；運營變革是要繼續推動學習胖東來模式；供應鏈變革是要大力推動裸價直採和自有品牌，去掉中間商，保留一線品牌和特色產品，提高產品的經營能力。

這三大變革分別對應增效、提質、降本的訴求，歸根到底是要提升永輝的盈利能力。

財報顯示，永輝超市2021年淨利潤虧損39.44億元、2022年淨利潤虧損27.63億元、2023年淨利潤虧損13.29億元。今年1月，永輝發佈公告稱，預計2024年歸屬於上市公司股東的淨利潤將虧損14億元。據此估算，永輝超市連續4年虧損總共約100億元。

葉國富坦言，“2025年我們的關鍵詞就是減虧，減虧主要抓手是三提兩降，提人效，提業績，提毛利；降成本，降費用。”

3月18日，永輝超市宣佈將關閉黑龍江、吉林兩省的12家門店。根據葉國富此前的規劃，計劃2025年關閉250-350家尾部門店，同時調改200家中部門店，預計2026年底完成所有存量門店調整。 “該關的都關掉，剩下的都是好店”。

截至2024年底，永輝共完成了31家門店的調改。3月13日，永輝發佈消息稱，第二批調改門店將於5月底前完成調改，屆時永輝超市學習胖東來自主調改門店將達到83家（含胖東來幫扶調改門店）。

葉國富認爲，2026年永輝超市應該能取得不錯的業績，“永輝調改店開業後，業績較過去提升5-6倍，穩定之後爲過去的2-3倍，未來這個標準低於三倍，我們認爲都不合理。”

值得一提的是，調改、關店都是要花錢的。永輝也在公告中表示，雖然調改門店迅速大幅提升客流和銷售額，但全新的經營模式在前期需要大量的人力物力投入（包括長時間關店改造）以及足夠時間的能力迭代。

（實習生孫偉對本文亦有貢獻）