從供應鏈革命到全域零售，美邦能否重回百億巔峰？

本報記者 許禮清 北京報道

美邦再一次“不走尋常路”。3月22日，美邦服飾（以下簡稱“美邦”）創始人周成建在上海總部開啓直播，公開展示了下一季衣服的選品過程。而這一場被稱爲顛覆行業的直播也吸引了大衆的目光。抖音數據顯示，直播最高在線人數突破10萬人，曝光次數突破390萬次。

而談及爲何將本該保密的選品過程公開時，周成建表示，一是爲了聽取更多的意見，比如加盟商、消費者等，二是新零售5.0核心要解決的是產品力的問題。三是設計、研發，生產計劃、供應採購、視覺內容、營銷話術等一系列閉環。因此並不懼怕競品模仿。

2025年被周成建視爲美邦5.0新零售轉型的元年。所謂5.0新零售，其核心是通過線上場景交易，線下場景交付的模式，打破服飾行業線上線下差異化經營的刻板印象，做到全渠道價值一致化。

與此同時，周成建首次系統性披露了品牌未來三年的“萬店戰略”：計劃在1000天內實現一萬家生活館的佈局，並定下2025年突破1000家門店的目標。顯然，美邦正在對供應鏈效率、產品力及新零售模式進行深度重構。

萬店計劃

2003年，周杰倫成爲美邦的代言人，一句“不走尋常路”的廣告宣傳語傳遍大街小巷。據悉，美邦巔峰時市值高達300多億元，線下門店6000多家。而如今體量銳減到幾百家門店，但按照周成建的規劃，要在1000天開出10000家美邦生活館。

實際上，門店規模也是5.0新零售戰略中必須的一環。該戰略的核心是消費者可通過線上直播等方式團券，後續去線下門店覈銷，完成消費。那麼門店覆蓋率就是消費者實現就近覈銷的基礎。在周成建看來，當下線下只有幾百家門店，數量過少。

周成建透露：“我們把2025年作爲5.0新零售的元年，希望今年能突破1000家生活館，在未來1000天之內能突破能實現10000萬家生活館，圍繞這個目標去推進。從目前來看，今年實現1000家可能性較大，春節之後到現在，全國彙總已經簽約超過100家店，正在裝修中的門店超過50家，在設計中的門店超過50家。”

不同於高頻復購的新茶飲等行業，一萬家店的規劃是否過於激進？

對此，周成建表示，公司做過測算，比如在上海，當時測算大概需要200家店才能達成相對便捷的交付網絡。他強調門店鋪設需要循序漸進，且這個目標並不是固定不變，“策略和現實總有差距，有可能後來實踐中發現5000家最合理，也可能一萬家不夠，這些都有待進一步論證”。

在周成建的預想裡，這一萬家生活館有一個大致結構，即單店銷售額在300萬元的佔50%，500萬元左右的佔20%，700元至800萬元的佔20%，超1000萬元的則會有100家左右。

此外，爲快速擴大規模，投資回報週期更短的下沉市場將是美邦的主力市場。周成建表示，在一、二線城市，回本週期可能需要兩年，上海開一家店甚至可能需要三四年，但在地縣級城市成本更低，回本週期可能只需要5個月甚至更短。以山東菏澤東明縣爲例，一家129平方米的門店投資32萬元，開業首周銷售額超10萬元，預計5個月即可回本。

戰略重構

當下的服裝行業極其“內卷”，萬店的規模擴張更是不易。商品流轉、退貨率、引流獲客、高租金等都是難點。

“當前服裝行業線下門店引流獲客難和線上交易退貨率過高是許多品牌面臨的痛點。一件產品如果退貨三次基本就報廢了，因爲每次退貨至少會導致8%左右的成本損耗，三次就超過20%，怎麼算賬都是虧錢，電商平臺有些品牌的退貨率已經達到60%至70%。”周成建表示，5.0新零售策略可以很好地解決這些問題，通過開設直播、線上種草、團券等方式爲門店引流獲客，再通過線下場景交付可以有效減少消費者線上購買“爆買爆退”的情況。

也就是說，這個過程不存在商品退貨率，消費者退的是團券。將退貨轉化爲“退券”，解決了庫存損耗難題。根據周成建透露的數據，目前美邦產品的核券率在35%至40%。

此外，想要提高消費者體驗，就必須提高商品週轉率。對於這個問題，周成建認爲，解決問題的關鍵在於減少產品的流通環節，用零售的方式做加盟管理。

周成建坦言，過去十年因供應鏈效率低下（週轉天數一度超過300天），美邦從百億元規模跌至低谷。如今，通過取消中心倉，建立“工廠倉—區域衛星倉—門店”的直通鏈路，美邦將整體庫存週轉天數目標鎖定在50天以內，門店週轉控制在20天，區域倉25天，工廠倉僅5天。這種“生鮮式管理”大幅降低了滯銷風險，加盟商無須承擔庫存壓力，商品未售出前所有權歸公司。

據周成建介紹，團券與電商平臺模式下，美邦大部分的交易均在線上完成，加盟商的主要收入模式以分成爲主。美邦每日的銷售額由公司統一賬戶管理，每週結算，將分成轉至美邦加盟商手中。

戰略路線清晰，計劃有序推進。美邦面臨的真正挑戰到底是什麼？對於這個問題，周成建告訴記者，一是萬家生活館普及化的推動，包括團隊的組織建設等。二是產品力，產品力是永恆的話題，雖然轉型的路徑策略框架都已經很清楚，但核心仍舊是產品力。這不只是今天的卡點，也會是服裝企業未來持續的卡點。

在談到如何堅定戰略不動搖時，周成建表示，2024年，我跑了100多個城市的500個縣級門店，瞭解了消費者和客戶的需求。廣泛地聽取市場一線、合作伙伴們的意見。美邦從百億元規模縮減到幾個億，已經沒有歷史包袱。現在完全是按全新的生態邏輯在建構。

“沒有理由不堅持。我現在是光腳的，必須堅持，過去幾年爲什麼下行？因爲愛面子。今年肯定是上行，不存在堅不堅持的問題，是怎麼往前走的事情。”周成建說。

時尚產業獨立分析師、上海良棲品牌管理有限公司創始人程偉雄認爲，對於美邦來說，統籌好品牌產品渠道、營銷政策推廣、加盟政策的協同、線上線下的協同性、渠道戰略的抉擇、抓好核心市場，是必須面臨的挑戰。而當下的積極轉型也是在尋求更好的突破口。

“美邦之變有一個過程。現在看取得了一定的成效，但如今的服裝零售市場競爭更甚數年前，美邦變革的效果如何擴大，能否裂變複製，還需要進一步驗證。”服裝行業分析師馬崗如此表示。

（編輯：孫吉正 審覈：孫吉正 校對：翟軍）