美團進軍折扣超市，外賣未平、超市大戰再起？

這個夏天，一場即時零售的大戰打得水深火熱，就在線上鏖戰如火如荼之時，一場圍繞線下零售生態的暗戰，正在悄然展開。

這次，美團再次鼓起勇氣，開始發力線下零售。

美團堪稱互聯網中的戰鬥機，一路從屍山血海裡殺出來，都是紅海業務，每一次都贏了。但對線下零售，美團一直沒啃下來。

而這次，美團重新出發，盯上了硬折扣超市。

近期，“快樂猴”硬折扣超市杭州店開業已經進入倒計時，首店選址在杭州大關路291號，這個位置可謂“微妙”。

它距離大潤發僅400米，顯然是想要與傳統大賣場一爭高下；同時，它又巧妙地避開了盒馬NB，似乎在避免與同類型硬折扣競爭者的直接衝突。

但對線下零售，美團一直沒啃下來。“快樂猴”的出現，無疑是美團重返線下賽道的重要一步，代表美團正從純線上平臺向“店倉網一體化”新零售物種進化。

而這場看似與互聯網大廠和傳統商超爭奪市場的戰役，實則承載着更復雜的戰略意圖。

通過精簡SKU、動態定價與騎手資源複用，“即時零售+硬折扣+本地生活”的生態閉環，美團正以“兼容性測試”的姿態重構零售業態。

這次，美團能否探索出社區消費的“第三條道路”？

01 補上零售拼圖

今年3月，在一場內部溝通會上，提出了美團未來十年的三大戰略方向：食雜零售、國際化與科技。

其中，“食雜零售”被列爲優先級最高的核心業務，而線下零售的再啓動，正是這條路徑上的關鍵一步。

“食雜零售”領域，除了B端供給職能的快驢業務外，真正的戰略落點，是面向C端的即時零售賣場體系。

如今，美團的即時零售業務，可以粗略一分爲二，美團閃購扛鼎平臺模式，小象超市則撐起自營板塊。

最後是美團優選，主要專注於次日達的社區團購，此前曾經以下沉市場爲主攻目標。但因爲持續虧損和整體收縮的戰略要求，美團優選目前只留下了廣州、杭州等少數城市的試點業務。

線上的即時零售美團已經很強，但卻一直缺乏線下零售這塊“拼圖”。現在這部分業務，則由快樂猴落地。

根據公開資料，快樂猴2025年的目標是跑模型。目前，快樂猴已簽約10家店左右，裝修及裝修完待開業的則有4家店，首店預計開在杭州拱墅區，8月29號開業，2025年年內的開店計劃則可能也在10家左右。

而快樂猴的模式，更是“錨定”硬折扣：採銷分離+爆款買斷控成本，騎手配送間隙分揀提效率，14小時營業+動態定價搶市場，野心可見一斑。

02 硬折扣超市，解藥還是新坑？

這並非美團第一次嘗試實體店業務。

覆盤美團的擴張史能看到，這家公司簡直就是一部沒有敗績的戰爭史，一個真正的“業務絞肉機”。但是在線下零售業頻頻“撲街”，這是爲何？

一位不願具名的生鮮電商的運營人士向商業數據派表示，一方面，是美團的流量打法、輕供應鏈的模式不太適用於線下零售；另一方面，美團難以下沉做供應鏈的深耕。

2017年，美團爲了解阿里“盒馬鮮生”的商業模式，派出多個團隊考察後，於7月落地首家線下店“掌魚生鮮”，開始涉足線下生鮮零售領域。

次年，美團就在北京、無錫等地開出小象生鮮門店。當時美團雄心勃勃給自己定下的目標是，在2018年開出20家店，2019年開出50家店。但最終，小象生鮮的擴張步伐也止步於2018年，在北京、無錫、常州共開出七家門店。

此後五年，美團都在嘗試線上線下結合的零售業務，如閃購、快驢等，再沒有推出純實體店項目。

爲什麼失敗？

要知道，生鮮電商本就是“燒錢大戶”，倉儲、物流、損耗成本極高。

美團當時的策略是“大而全”，既要開大店又要做配送，但供應鏈能力和選址經驗不足，導致成本失控。

用業內人士的話說，“像極了剛學會游泳的人直接跳進深海” 。

這次重啓線下店，美團瞄準的是硬折扣。而硬折扣與普通零售（傳統商超）的區別，在於用“低毛利、高週轉、少SKU”實現極致性價比，所以該模式在理論上具備效率優勢，實際運營的門檻卻是更高的。

綜合品類硬折扣商超，如奧樂齊的特徵就很明顯。

首先自有品牌佔比極高。盒馬NB自營佔比50%，奧樂齊90%以上爲自有品牌，且嚴控質量。

其次精簡需要SKU。比如，奧樂齊基於中國市場情況，就將SKU基本控制在2000個以內，其中約1500個爲生活必需品類，其餘則根據時令、節慶等時效條件靈活調整。

總結就是，只有對供應側的掌控力達到一定水準，硬折扣才能“活着”追求物美與價廉。

而光是自有品牌一項，就需要——高水平的品控與研發團隊；深度綁定工廠並承擔庫存風險；自身具備將白牌“品牌化”的消費者認同度。

而這次的快樂猴，能否讓美團突破自己的瓶頸？

“快樂猴”要保證可持續的競爭力，美團則要回歸到“貨”的邏輯，改造“貨”的流通、庫存體系，乃至供應商在商品生產研發環節的細節，確保商品性價比最優，打造更能佔據消費者心智的自營商品。

據多家媒體報道稱，目前一部分小象超市、美團優選的供應商也已經與快樂猴簽訂了供貨合同，尤其在美團內部的創新零售業務，如買菜（小象超市）、優選和快驢的部分供應鏈和技術支撐等，都是互相開放的。

美團在自營商品方面也有了相當程度的積累，尤其小象超市大力發展產地直採、基地直供的農產品，目前已經覆蓋全國200多個優質縣級農產區，今年農產品銷售有望超過200億元。

同時，小象超市還針對不同品類打造了多個自營子品牌，如日化清潔品類的“象優選”、食品及預製菜的“象大廚”等，累計自營SKU超過了1000種。

據小編梳理看到，小象超市自營商品合作的供應商，基本都是各自細分品類內的產品專家級企業，如小象超市1L椰子水的合作供應商——廣東綠島椰穀食品有限公司，其目前在越南、菲律賓等地擁有約18萬畝種植園自有椰林。

還有象小家多效酵素洗衣液的供應商——浙江物產生物科技有限公司，前身爲2005年的浙江嘉寶化工有限公司，年皁粒生產量達10萬噸，並且是寶潔旗下中國區汰漬品牌洗衣皁的指定供應商。

未來，隨着美團再度重返線下實體領域，快樂猴如果能和奧樂齊、山姆一樣去培養自己的戰略級供應商，吸取小象超市的失敗經驗，前途可期。但是與盒馬三年盈利的成熟模型相比，美團仍需經歷3-5年規模效應積累期。

03 “兼容性測試”下重構零售業態？

無論是在即時零售領域打價格戰，還是佈局硬折扣商超，美團真正的野心，在於打通“即時零售+硬折扣+本地生活”的三維生態，形成“消費-履約-服務”的全鏈路閉環。

這一閉環的構建，不僅意味着美團在零售版圖上的戰略升級，更預示着其對未來消費模式的前瞻性佈局。

美團對零售的威脅不在商品本身，而在其本地生活服務的網絡效應。

傳統商超依賴“坪效”與“品類深度”，而美團則通過高效的配送網絡和豐富的服務生態，構建了全新的競爭維度，使得其在零售市場中具有獨特的競爭優勢。

美團的線下門店一旦成功，就會成爲“前置倉2.0”，顧客到店消費同步補充線上訂單庫存；運力方面，結合“美團跑腿”網絡，美團可以實現“到店+到家”雙履約模式。

從外賣平臺到零售巨頭，美團的轉型是一場關乎“時空壓縮”與“服務升維”的戰爭。

當線下門店成爲即時配送網絡的“神經末梢”，當AI技術重塑商品流與數據流，這場零售革命的終局，或許將重新定義“消費”與“服務”的邊界。

能否在供應鏈、運營效率與用戶體驗的三維座標系中實現平衡，將是美團突圍的關鍵。

線下零售戰場硝煙未散，美團的新故事，正在書寫中。