劉強東“自我炮轟”與“再造京東”：一份戰書，給到美團，也給到京東曾經失落的五年

在當今中國商界，很少有創始人敢於如此徹底地“自我炮轟”。

“最近五年，是京東失落的五年，是走下坡路的五年……沒有創新，沒有成長，沒有進步。”

6月17日，即將618電商大促結束的前一天，劉強東的這個小範圍分享，刷屏了行業。

聽起來，這不僅是劉強東的一次內部反思，更像是一份公之於衆的戰書——它不僅投向了美團的王興，更投向了京東自己那段迷失的歲月。

2023年，重新迴歸一線的劉強東，帶着戰鬥的姿態，誓要“再造京東”。而他手中的藍圖，根基依然是那個他堅守了21年的詞：供應鏈。

劍指王興，意在生鮮：外賣戰爭的“陽謀”

外界的聚光燈，都打在了京東與美團的外賣之爭上。劉強東毫不避諱，他坦陳自己曾在兩個共同好友的見證下，當面告知王興（興哥）：“兄弟，我要正式進入外賣了。”

這看似是一場“跨界打劫”，但在劉強東的戰略棋盤上，前端的餐桌只是入口。“我們做的是背後的生鮮供應鏈，這是我真正想要的。”他一語道破天機，“前端賣飯菜我可以永遠不賺錢，我靠供應鏈賺錢是可以的。”

這並非虛張聲勢。京東的底氣在於，其龐大的電商用戶與外賣業務存在高達40%的交叉銷售可能。這意味着，即便外賣業務本身虧損，其獲取用戶的成本也遠比單純購買流量要“划算”。

這盤棋，京東從第一天起就想好了終局——利用高頻的外賣場景，打通並重塑成本高昂、環節冗雜的生鮮供應鏈，這正是京東“只做供應鏈”核心戰略的又一次延伸。

他甚至預告：“再過一個月，大家會看到我們跟美團完全不同的商業模式。” 這不僅是挑戰，更是自信。

“三毛五理論”：重溫京東的勝利哲學

要理解京東今天的“狂言”，必須回溯其成功的原點。劉強東重提了2009年力排衆議、殺入家電領域的經典戰役。

當時，投資者集體反對，因爲亞馬遜都未曾涉足，而國內則有國美、蘇寧兩大巨頭。劉強東的決策邏輯，堪稱商業教科書：彼時，中國家電品牌商全行業的淨利潤率不足2%，而國美、蘇寧的淨利率卻高達6%以上。

“我們在線上可以把成本降到6%，意味着毛利做到8%就能賺錢。”劉強東算了一筆賬。但他沒有將省下的10個點利潤全部讓利給消費者，而是提出了著名的“三毛五理論”——在產業鏈的利潤分配中，作爲零售商的京東只拿走三分之一（三毛五），剩下的三分之二（七毛）必須留給創造更大價值的品牌商。

結果如何？今天，京東在家電領域已是絕對霸主，國美蘇寧兩家之和不及它的五分之一。更重要的是，美的、格力、海爾等品牌商的淨利率普遍超過10%，而京東在家電領域的淨利率穩定在3-4%。這不僅是一次商業勝利，更是一次產業生態的重塑，實現了品牌商、零售商、消費者和產業工人的共贏。

這套“體驗、成本、效率”的勝利哲學，正是他今天敢於向酒旅、外賣等新領域宣戰的底層邏輯。

10%的成本率：京東的“護城河”深幾許？

“外行看熱鬧，內行看門道。”劉強東首次清晰地揭示了京東真正的“護城河”。

這組數據，足以讓任何零售業者感到敬畏：1600+物流中心、1000萬+自營商品（SKU）、30-50天 的庫存週轉天數

而最核心的，是那個驚人的數字：10%。這是京東自營零售業務的綜合成本率。劉強東自豪地表示：“全世界能夠做到成本只有10%的，只有五家公司：Costco、山姆、奧樂齊ALDI、亞馬遜，還有京東。”

這10%的極致效率，讓京東在擁有自營物流這一重資產模式的同時，依然能保持強大的競爭力。它意味着京東對供應商的賬期可以短至59天，無需靠壓榨夥伴生存；它意味着庫存週轉天數每優化一天，就能釋放近百億的現金流。

“如果沒有京東自營優勢，如果是純平臺模式，京東早就死了。”劉強東直言不諱。正是這份基於成本和效率建立的信任，讓京東即便在“失落的五年”裡，依然能“吃老本”。

從汶川到全球：一個創始人的責任與野心

劉強東的分享，遠不止於商業。他提及2008年汶川地震時，自己帶着12萬個人存款和一封“遺書”奔赴災區。歸來後，他立下規矩：任何災難發生，京東就近的倉儲經理有權直接捐出庫內物資。這一堅持，讓京東的救援物資在過去十幾年裡，永遠是第一個到達。

這份社會責任感，也體現在他對員工的態度上。他披露，京東去年淨利潤400多億，但支付的薪酬高達1161億，爲員工繳納的五險一金達180億。他毫不客氣地說：“這些東西都可以合法地成爲我劉強東的財富，但我們沒做。”

“如果哪個企業家能捨棄一千億的真金白銀，大家都裝也挺好，這個世界會變得更好。”這句看似調侃的話，背後是一個企業家最樸素的價值觀。

如今，戰鬥的劉強東回來了。他的目光不僅在國內，更望向全球。但他選擇了一條最難走的路：本地化電商。放棄廉價、影響國家形象的跨境電商模式，在歐洲等地紮根四年，建倉、組建本地團隊，目標是帶領1000個優質的中國品牌“整貨櫃出海”。

“我們所有的商業模式，都沒法三年、五年幹成，可能都是十年、二十年。”他清醒地認知到這條路的艱辛。此外，包括穩定幣在內的6個創新項目正在路上，預示着京東的未來將充滿更多想象。

從承認“失落的五年”，到發起對新戰場的總攻；從重申“三毛五理論”，到擘畫全球化藍圖。劉強東的這次分享，是一位創始人深刻的自省，一次企業戰略的全面迴歸，更是一場面向未來的豪賭。

那個曾經以“戰鬥”爲標籤的劉強東，和他所率領的、即將突破90萬員工的京東帝國，正以一種決絕的姿態，宣告歸來。世界將拭目以待。

以下爲劉強東6月17日分享全文（新浪科技梳理，有刪改）：

京東集團每隔三年會有一個新的商業模式出來，我們一直保持，當然最近這五年，京東沒有任何新的東西，很遺憾。最近五年可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這麼說，沒有創新，沒有成長，沒有進步的五年，應該算是我創業史上是最沒有特色的、貢獻價值最少的五年。未來每年都會有一個創新項目，現在已經有包括穩定幣在內的 6 個創新項目在陸續推出。

2007 年，我們做了第二個公司 —— 京東物流公司，之後每三年出來一家新的公司，後面就出來京東金融、京東工業、京東健康、京東產發。當然，京東集團所有的業務，我們只圍繞着“供應鏈”展開，如果跟供應鏈無關的事情，我從來不碰。現在幾乎做到所有業務，100% 都是圍繞着供應鏈來做。

所以，我這一輩子，或者說整個京東集團，都一直圍繞供應鏈開展業務，我們並不是一個所謂多元化的公司，看似我們有很多公司，但其實所有的公司都服務於供應鏈，包括我們今天做的外賣，也是爲了服務生鮮供應鏈。

大家看到的是跟興哥（王興）的外賣之爭，老百姓點餐，但其實我們做的是背後的生鮮供應鏈，這是我真正想要的。前端賣飯菜我可以永遠不賺錢，我靠供應鏈賺錢是可以的。

我們現在有 40% 交叉銷售，用戶會去買我們電商的，所以我們虧的錢也比去買流量划算，是這麼個邏輯。

2009 年，我們又做了一個很大的決策，就是進入大家電。跟 2007 年進入物流一樣，當時所有的投資者都反對，因爲亞馬遜也沒做大家電，當時還有強大的國美、蘇寧，大家覺得我們體量太小。

但是爲什麼我覺得能做成？核心的邏輯是，2009 年整個中國家電品牌商行業的淨利潤不到 2 個點，只有 1% 點幾，包括美的、海爾、格力全部算在內，整個中國家電產業行業淨利潤是 1 點幾，但兩大零售巨頭（國美、蘇寧）淨利率高達 6%，蘇寧最多的時候是 6.5%，毛利率 17%、18%。

我算了一下，如果我們在線上賣家電，可以把成本降到 6%，意味着我毛利率做到 8% 就能賺錢，我可以讓利給消費者 10 個點，當然我不是全讓利給消費者 10 個點，因爲我堅持認爲品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒的風險、做的事情比我們零售商高得多。

在產業鏈分工的時候，京東有“三毛五理論”，我們希望零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應該給品牌商拿走，這樣才能促進品牌的發展。

因爲沒有品牌，咱們國家的經濟永遠沒有質量，如果這個國家永遠靠垃圾貨、白菜貨，這個國家的經濟永遠不可能好。因爲生產垃圾貨的工廠，老闆也賺不到錢，他得拼命地壓榨員工。把產業工人壓得根本沒有錢消費，他只能買垃圾貨，這樣整個經濟就惡性循環。

一個富裕的國家、真正強大的國家，必須把經濟帶到正循環上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之後就投入研發，生產更好的、質量更高的商品，然後有更新的商品。品牌商就拼命地給員工漲工資，格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資，工人收入高了，他也去買有品牌的商品，然後零售商、品牌商、消費者、產業工人，大家都是雙贏。

所以，今天京東在家電行業絕對是第一大，國美、蘇寧兩家加起來都不到我們的五分之一。但是你看，中國家電品牌商淨利率超過 10%，三大家電企業美的、格力、海爾淨利潤都超過 10%。京東在家電領域的淨利潤大概是 3~4 個點，就是“三毛五理論”，也就是品牌商的利潤是我們的兩倍。當年國美、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍，這就是我們做家電的邏輯。

爲什麼我們覺得能夠成功？不是說冒進地過度自信，是分析了產業的經濟利益的分配、行業的成本，成本高達 15%。

京東之所以能夠站到今天，沒有死掉，我分享一組數據大家就會知道了：我們在中國大陸就有 1600 多個物流中心，自營商品數超過 1000 萬種，我們庫存週轉天數是 30~50 天。就這一組數字，只要幹過零售的，懂零售行業的，就知道意味着什麼，這就是核心競爭力。

所以，京東走到今天，外界對京東的各種各樣的形容其實都是外行，內行看京東的核心競爭力應該看我的成本，這是跟 Costco 和 Sam‘s Club 一樣低，零售的綜合成本只有 10%，因爲我還做了物流。看我們的財報，毛利是 17%、18%，其實裡面有廣告費，有物流收入，都是分子、分母放着，我們整個自營的零售費用率只有 10%。

10% 在零售行業裡面意味着什麼？全世界能夠做到成本只有 10% 的，全世界只有五家公司，一個是 costco，一個是 Sam‘s Club，一個是 ALDI，一個京東，一個亞馬遜，只有這五家能夠把自營的所有的成本加起來是 10%。傳統的商超需要 20%，國美、蘇寧需要 15%。所以，京東走到今天，其實背後是我們的成本、效率和體驗，支撐着走到今天。

2008 年 5・12 大地震時，我在 5 月 13 日就決定要去災區，當時我家裡正好有 12 萬元個人的錢，我把錢捐完之後又睡不着覺，於是打電話給認識的一幫越野的朋友，約了幾個人從北京一直開到汶川地震中心附近的平武縣，幫助救援。

去之前，我還給全體員工發了封類似遺書的信，說明了如果我回不來怎麼辦。當時我們整整幹了 14 天，到 14 天后所有路全通了，所有社會車輛、SUV 都能進去，不需要我們了，然後我們纔回來。

回來後我定了一個規矩，以後我們國家任何地方發生災害的時候，就近的庫房倉儲經理有權而且必須把貨物捐出去。從 2008 年到現在爲止，我們捐了 20 多次。可能物資不怎麼值錢，大概相當於幾千輛卡車物資，但是令我欣慰的是，我們國家從 2008 年之後再發生的所有自然災害，我們京東的救援物資都是第一個到，最快的時候救援物資 4 個小時就到了。

到去年，我們第三方平臺交易總額是 4 萬多億，集團淨收入 11588 億，我們的淨利潤只有 400 多億，我們發的工資是 1161 個億，我們給兄弟們交的五險一金是 180 億，我們從 2007 年到現在 18 年的時間，我們五險一金交了一千多個億，這些東西都可以合法地成爲我劉強東的財富，可以成爲我們京東的淨利潤。這不是廢話，因爲在中國，外包員工是合法的，但我們京東從來沒做。

我不是吹噓自己，因爲這就是我自己創業時夢想，就是要合法賺錢，必須賺錢，企業不賺錢太可怕，企業不盈利談不上責任，失敗的企業給社會帶來巨大負擔，但是我們真正做到了沒有把利潤當作第一大追求，這一點京東敢說，任何時候都敢說這個話。

有人會說你是裝，沒關係，如果哪個企業家能捨棄一千億的真金白銀，大家都裝也挺好，這個世界會變得更好。

我們 3 月 1 日進入外賣，截至目前已經超過 12 萬名全職的外賣小哥，我們每天都有 3000 到 4000 人入職，最主要的是人力 HR 不夠，都分散在全國各地，對我們 HR 是一個巨大的挑戰，不是我們不想招更多全職的騎手，而是這需要時間，HR 確實不夠。

從這個角度大家能夠理解，京東創業 21 年以來，爲什麼要那麼做，爲什麼不這麼做，爲什麼跟人家反着做？我們不是爲了顯擺自己、賣弄自己，都是從創業第一天開始就想好的。

就像京東總部在這裡，而不是在市中心一樣。因爲大企業就不應該在市中心，想一下，今天京東集團已經 6 萬人，如果 6 萬人在朝陽或者海淀，我們一家企業就把周邊四五個街區全給堵癱瘓了，嚴重影響一個城市正常的運營和老百姓的生活。

我們京東能夠贏，能夠走到今天，我們的戰略就是六個字：體驗、成本、效率。體驗做到最好，成本做到最低，當然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎上。

我也毫不客氣地講，如果沒有京東自營優勢的話，如果是純平臺模式的話，京東早就死了。就是因爲有自營，獲得了無數用戶的信任，大家信任我們京東自營，在吃老本。

我不想壓榨員工，但是我們行業正常的拼搏精神要有，那我一點辦法沒有，但是我會給兄弟們漲薪。當時我就說，我知道非常辛苦，比以前過得更辛苦一點，但是現金收入我會不斷地漲，漲了七次，一年半的時間，你問問所有的兄弟們，現金收入再差的人也都漲 50%，P5 以上的員工基本上就是翻倍。

2023 年我重新回京東上班，現在京東戰略完全恢復過去了，體驗、成本、效率，大家應該能感受到，我相信這段時間，京東的購物體驗其實比以前好很多，我們也每個月看這個數字，體驗感一點點提高。

成本方面，我們在逐步加大優惠的基礎上，通過大量的技術，特別是人工智能、機器人等技術持續不斷地降低成本，我們的庫存週轉天數，堅定地認爲可以優化到 20 天到 25 天。

對於京東來講，優化一天，未來就是 100 億的現金流，五天就可以出來 500 億的現金流，是真金白銀。我們的賬期 59 天，這也就意味着我們非常高的效率，不會去壓榨我們的供應商，不需要拖到 90 天的賬期、120 天的賬期。

未來最重要的，一個是國際，我們在歐洲幹了三年，現在歐洲的基礎設施基本建成，還不夠，還得再幹半年，幹到今年年底，明年才能開始營業，但是距離歐洲營業我們已經幹了四年，京東的商業模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得幹好幾年的基礎，才能做生意。

京東的國際業務不走跨境電商的模式，我堅定地認爲跨境電商的模式長期來看不可持續。此外，跨境電商只能賣便宜貨，便宜貨嚴重影響我們國家的形象。

很長一段時間，Made in China 已經變成了高品質的代表，30 年前，Made in China，歐美人一看 Made in China 就開始害怕，不敢買。大家想一想，從 2010 年開始，全世界見着 Made in China 就覺得好。

所以，一句話，我的國際業務戰略是本地電商，本地建團隊，我們已經超過 2000 名員工，然後本地採購、本地發貨，只賣有品牌的貨。

當然我們的戰略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的，我跟亞馬遜相比，京東沒有任何優勢。所以，我們在國際上初期簽訂了 1000 箇中國品牌，我們的定義是讓中國這 1000 個品牌成功，我們京東就成功了，因爲這 1000 個品牌亞馬遜也沒有，當地的零售商也沒有。如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌，京東真的沒有任何優勢可言。

所以，接下來我們可能還得要五年的時間，這 1000 個品牌要一個一個談，要給他們做合規，要做當地的認證，要做大量的工作，又得幹五年，可能才能把這 1000 個品牌全部帶到海外去，然後整貨櫃地運過去，當地報關，當地賣。

同時，賣的雖然是中國品牌，但都像美的、海爾的品質，說實在的，我們中國好的品牌品質真的已經超過歐美了，創新更比他們強，比如小家電，全世界所有的小家電的創新全部在中國，98% 都在中國。所以，我們就希望把這些品牌帶出去。

所以，國際業務一句話，京東所有的商業模式，我們都沒法三年、五年幹成，可能都是十年、二十年幹成。但企業就是這樣，如果我們堅定地認爲要做自己正確的事情才能夠走長遠。

剛纔提爲什麼做外賣，外賣其實背後我們要的是生鮮供應鏈，因爲京東集團是服務供應鏈的。老實說我跟興哥是很好的朋友，當然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問，我說能不能 618 期間請興哥喝喝酒，當中一個哥們兒對雙方有點熟悉，他說建議你等一等，現在不是最佳時刻，我覺得有道理。

我認真的，我是非常尊重他，很認可他。但是市場很大，我認爲市場很大，而且再過一個月之後，我相信今天在座的各位朋友能看到，我們外賣其實很快就出來一個跟美團完全不同的商業模式。所以，我們從做第一天開始，已經在做很多項目。

允許我賣個關子，一個月之後跟大家見面，我們也期待這種商業模式能夠真正徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比的又安全的食品、食物。

我們這一年半的時間，集團大概還有 6 個創新項目。

我們還有穩定幣，我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩定幣牌照，通過穩定幣牌照能夠實現全球企業之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降低 90%，效率提高到 10 秒鐘之內。希望有一天大家在全世界消費的時候，京東穩定幣可以作爲全球的支付手段。

我想說的是，未來我們還堅持每年都要有創新，雖然這麼多創新項目不可能都成功，終究有些項目會失敗的，爲此損失一些時間和錢，但是企業就是這樣，你不去承擔這些風險，永遠不可能做出成功的東西，所以每年我們都會有一些新的創新項目。

新的模式不容易再做了，因爲我們的供應鏈已經佈局七八個了，供應鏈環節我們都做了，我們不準備再出全新的商業模式，但是我們會把現有的七八個，圍繞着供應鏈爲核心的這幾個商業模式做深、做強、做成國際化業務。

以上就是我跟各位兄弟們分享的，謝謝大家！

互動交流部分：

問：在進外賣之前，你跟王興、程維、姚勁波吃了頓飯，是意味着你分別要進入外賣、網約車、酒旅、到家服務嗎？

劉強東：誰說我要進入網約車？

問：那爲什麼請他們四個人？

劉強東：因爲老姚和程維跟我比較熟，跟王興也很熟，我那天主要是請王興，但我希望找兩個我們彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁邊能夠做個證，我就說得很直接，我說“兄弟，我要正式進入外賣了。”

問：會做到家、酒旅嗎？

劉強東：酒旅要做，已經公佈出來了，明天宣佈。

問：你做這件事情的目標是什麼？

劉強東：酒店背後有龐大的供應鏈，而且很雜亂，成本很高。我們先乾的是便利店，已經 150 萬家了。第二個就是餐飲，我們做外賣。第三個就是酒旅，背後都是供應鏈。我們定義的體驗就是產品、價格、服務。這與京東集團只做供應鏈這一件事情是一脈相承的，這是我們的邏輯。

第二，消費者。像你們有點餐的需求，有差旅的需求，你已經在我這裡買了東西，是購物的用戶，你的差旅我也可以給你提供服務。

問：你對組織架構進行了調整，現在更扁平嗎？

劉強東：對，到今天爲止我跟快遞員，就是跟最基層的員工，我只隔了五層，這是我定死了的規矩。好多公司到了幾千人，公司六層、七層都有，我們到今天爲止是五層。

核心是要組織扁平，要充分授權，比如我們的營業站長，好多權限他自己就有，不需要層層審批。

高層就是制定戰略，就是戰略把控、文化、系統流程，這都是我們高層。中層幹部是做管理，管理的核心是選人，你得把那個站長選對了，你得把倉儲經理選對了，這是中層幹部的事情。

問：無論是您個人身上還是您的企業，都有非常強的社會責任感。您是怎麼把它傳承給您的幾十萬的員工的？

劉強東：我認爲企業的經營理念、戰略文化層面，老實說不需要傳給站長、倉儲經理，就是我這 17 個 SEC 成員。站長不能決策上不上五險一金，只有我們這 17 個人決策。所以我認爲只要能夠把這個經營理念，我們整個企業的文化能夠傳給這 17 個人就足夠了。

問：京東現在有 72 萬在職員工，朝着百萬大軍咫尺之遙。您個人有沒有發展的危機感？危機感來自於哪兒？

劉強東：當年想退休，也是對自己不夠自信，人都是老是會懷疑自己。因爲我大學一畢業，雖然去的是一個日本企業，但是它在中國也是小公司，北京只有 30 來號人，我也沒學到特別高深的、特別宏觀的管理，我也沒在國外留過學，把京東帶到幾十萬人的時候，其實自己的自信也會受到懷疑，也會懷疑自己。

自己的英語都說得這麼糟糕，就懷疑自己還能不能把京東帶到一個國際性的企業。我相信每個人都會有迷茫、困惑的時候，對自我懷疑的時候，我也會有，因爲我也是人。

但是回過頭來再來看，我覺得還是要靠一個 team，不能靠我一個人，CEO 英語也好，她的國際知識建立、生活經歷、文化，她什麼東西都夠了，也沒必要非要一個人全都懂，誰也不可能懂所有的東西。所以，我們更強調叫“配合”，我們 SEC 的成員裡面，有人擅長管理，有人擅長戰略，有人在國外生活工作很多年。我們更強調 SEC 這 17 個人要多樣化，大家彼此互補。所以我們現在的打法就是通過團隊的配合，互相彌補彼此的缺點。

問：東哥，與其說是戰鬥的京東又回來了，不如說戰鬥的東哥又回來了。

劉強東：咱也沒走過，只是當時不想幹活了。

問：磨難是不是人生的財富？

劉強東：有的時候是一個倫理問題。你說你沒經過磨難嗎？有很多人確實就是沒有對這個世界有敬畏之心，也沒有奮鬥，也沒有創新，他就是覺得一切都是應該的，可能不好。但是你說一個磨難來了，一輩子付出這樣的（代價），也很痛苦。所以，我覺得對於我來講，不管是你在高光時刻還是在至暗的時刻，保持一個平常人的心，守住好自己的底線，做你堅定地認爲這是有價值的事，一直做下去，不管別人怎麼說。

當人一輩子見的事情多的時候，我覺得心態會慢慢變得很平和。現在就是想把京東帶好。因爲走到今天，老實說它早就已經不再屬於哪一個人了，畢竟到二季度末 90 萬員工，對我來說背後是 90 萬個家庭，能把京東經營好了，這 90 萬個家庭心中有希望、活得有尊嚴就好。

問：劉總，您怎麼看胖東來跟永輝的這種模式？

劉強東：一直沒跟它深度合作，就很遺憾。我覺得東來的經營理念跟京東一樣，它的產品毛利率只加 15%，所有的超市都要加 20%、25% 的毛利率，它只加 15%，讓利給消費者，然後所有的商品極致做得好，把品質做到極致好，性價比做到極致高，充分信任員工，給員工上五險一金，給員工好的收入待遇，讓員工真心地喜歡這個工作，在那裡上班不會感到痛苦。

如果你要壓榨員工，超市裡的員工老是被壓榨得實在找不到工作，不得不忍住這麼低的待遇工資，也沒有任何保障，沒有五險一金的情況下，你覺得他會服務好，保證顧客的體驗，你覺得可能嗎？我覺得純粹是胡扯。

東來哥的成功應該跟我們整個京東的理念如出一轍，還是體驗、成本、效率的變化。

當然了，確實這幾年咱們國家的創新還是很厲害，老實說我全世界幾乎每個國家都去過，因爲京東自營是全世界所有消費品牌在中國的第一大客戶，所以每去各個國家，我都會跟當地的消費品品牌的老闆見面，跟他們聊天。咱們這個國家，從官員到學者，到學生，到工人，到白領，全國老百姓都能吃苦幹活，又聰明，又愛學習，還極具創新精神，這樣的民族在全世界很少，我可能不是什麼民族主義之類的，但是說實話，有的人比我們聰明，但是沒有我們能吃苦。

謝謝大家！