盒馬X會員店大撤退：新零售的“斷臂求生”

出品 | 本站科技《態度》欄目

作者 | 李姝

編輯 | 丁廣勝

曾經雄心勃勃、誓要撼動Costco與山姆市場版圖的盒馬X會員店，如今正經歷一場急劇的收縮。

2月28日，盒馬宣佈關閉上海高青店、大場店和東虹橋店3家X會員店，全國門店數量從高峰期的10家縮減至5家（上海2家，北京、南京、蘇州各1家）。

這場始於2020年的本土會員店試驗，在5年探索後終顯疲態。

一場“理想豐滿，現實骨感”的試驗

2020年10月，盒馬X會員店以“中國首個本土倉儲會員店”的姿態在上海高調登場，對標國際巨頭Costco和山姆，試圖在中產消費升級浪潮中分一杯羹。

彼時，盒馬X會員店憑藉線上線下一體化的基因、活鮮品類差異化（如週末漁市、水果現場處理臺），以及自有品牌“盒馬MAX”的優勢，一度被視作顛覆者。

首店開業兩個月即實現盈利，客單價高達1000元，年銷售額接近10億元。店內甚至出現了”比同城付費制會員店Sam's Club 店內相同商品價格更低”的廣告宣傳。

2021年底至2022年初，盒馬在短短一個多月內迅速開設了4家會員店。2023年10月，北京建國路店開業，成爲盒馬X會員店的第10家門店，似乎預示着進一步擴張的野心。然而，隨後發展卻出現了截然不同的局面。

繼擴張至第10家門店後，盒馬X會員店開始收縮：2024年3月31日，真如店宣佈停業；建國路店則在開業僅7個月後於2024年5月關閉。至2024年底，全國僅剩8家門店，而此次關店後進一步縮減至5家。

與此形成鮮明對比的是，山姆持續擴張，其中國門店數在2025年1月已達53家，穩居市場第一。

在會員規模方面，盒馬X會員店也遭遇增長瓶頸。2023年底暫停會員續費，2024年4月恢復時調整會員體系，並將會員費上漲至258元/年，導致部分消費者的不滿與信任受損。

儘管盒馬的付費會員規模曾達到300萬，佔註冊會員的5%，但相比之下，山姆擁有860萬會員，年費收入超過22億元，規模上的差距仍然顯著。

從曾經充滿突破理想的本土挑戰者，到如今戰略收縮、不得不正視殘酷現實的局面，盒馬X會員店這場試驗最終驗證了“理想豐滿，現實骨感”的真諦。

同樣是會員店，爲何干不贏山姆

山姆會員店860萬付費會員構築的護城河，本質上是一場歷時28年的系統工程。

早在1996年，山姆便在中國開啓了倉儲式會員制超市的佈局。隨着會員數量的陡增，銷售額的持續增長，如今的山姆進入“狂飆”階段，而其他會員店想要撼動其地位，並非易事。

在供應鏈方面，山姆中國SKU僅4000餘個，但每個品類都經過全球採購團隊的精挑細選，並結合大數據分析優化產品結構。其中，自有品牌Member’s Mark佔比超30%，憑藉獨家供應鏈體系打造高性價比商品。同時，作爲沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球範圍內擁有強大的議價能力，確保了產品的價格和質量優勢。

正如山姆首席採購官張青所言：“山姆爲會員提供的核心價值在於差異化商品和供應鏈優勢，幫助會員省錢。”

相比之下，盒馬X會員店的供應鏈整合能力仍顯不足。儘管SKU精簡至5000個，但生鮮品類佔比超40%，標品選品存在明顯同質化，自有品牌滲透率僅約15%。此外，盒馬依託阿里巴巴的數字化能力雖在零售創新方面具備優勢，但在供應鏈穩定性、成本控制及獨家產品打造上，仍無法與深耕多年的山姆抗衡。

在會員體系上，山姆的個人會員卡年費爲260元，卓越會員卡年費爲680元。儘管山姆的會員費用並不低，但長期以來，其穩定的商品質量、精準的會員運營和持續優化的消費體驗，使得會員續費率居高不下。

相比之下，盒馬X會員店的會員策略經歷了多次調整。2024年4月，盒馬重新調整會員體系，新增X鑽石會員（年費658元），原X會員變更爲X黃金會員（年費258元）。雖然定價略低於山姆，但由於此前經歷過暫停會員續費、權益縮水等變動，用戶信任已受到一定程度的損害。

據媒體報道，恢復X會員辦理的當天，上海內環的多家盒馬鮮生、盒馬mini門店並未迎來預期中的高客流量，反映出消費者對會員店模式的信心仍未完全恢復。

精準的目標羣體定位，是會員制零售成功的關鍵。山姆長期聚焦高端家庭用戶，深度運營會員羣體，使用戶形成高度依賴。其明星產品，如瑞士捲、烤雞、海鮮、奶酪等，已成爲衆多消費者的剛需產品，甚至具備“爆品效應”，進一步強化了用戶的黏性。

而盒馬X會員店在目標人羣上則較爲模糊。最初定位於中高端消費羣體，但在實際運營過程中，嘗試通過線上線下融合模式吸引更廣泛的消費者。這一策略雖然拓展了潛在用戶羣，但也導致盒馬在個性化服務和精準營銷方面面臨更大的挑戰，難以像山姆一樣穩固高黏性的會員羣體。

從供應鏈到會員體系，再到用戶運營，山姆在多個維度上形成了堅固的護城河，而盒馬X會員店雖然起步迅猛，但仍存在諸多短板。盒馬想要在會員模式上打贏山姆，需要做的還有很多。

緊急轉身，盒馬能否扭轉戰局

如今，盒馬終於想明白了：“不做山姆，只做盒馬”。

在市場競爭愈演愈烈的背景下，盒馬選擇了緊急轉身，摒棄簡單模仿會員制超市的模式，轉而聚焦於自身特色的打造和生態體系的完善。

2024年3月，隨着原CEO侯毅退休、CFO嚴筱磊上任，盒馬迅速調整戰略，僅上任半年便交出了一份亮眼的成績單。

2024年盒馬鮮生以“五年最快速度”新開72家門店，全國總門店數突破430家，覆蓋50個城市，規模超過永輝超市的一半。

在連續9個月整體盈利的基礎上，盒馬實現了雙位數增長，顧客數增長超過50%。2024財年，盒馬整體GMV超過590億，高於上一財年的550億元，其中在線交易貢獻超過63%，線下交易GMV貢獻增長2%。

2024年最後一天，盒馬CEO嚴筱磊發佈全員信，明確表達了盒馬的發展方向：盒馬鮮生和盒馬NB，前者複製成功模型，後者打磨最優模型。

具體而言，盒馬鮮生作爲主力業態，將繼續以高頻到家和到店體驗搶佔市場；而盒馬NB則以社區超市模式，通過折扣和加盟方式吸引周邊居民，形成精準下沉。

與此同時，阿里系資源對盒馬的傾斜信號愈發明顯。2025年2月，馬雲頻繁現身長沙、上海等地盒馬門店，對門店運營表示肯定，極大地振奮了盒馬的信心。

然而，挑戰依舊存在。在永輝、大潤發等傳統商超加速轉型，以及美團買菜、叮咚買菜等新勢力不斷蠶食市場份額的激烈競爭中，盒馬必須證明其模式不僅能保持快速擴張，更能實現持續盈利。

但隨着盒馬業務的不斷調整，我們或許可以期待盒馬能如嚴筱磊描述的那樣，“站上千億規模的臺階，成爲中國零售第一品牌。”