二代接班，珀萊雅需要克服哪些困難？

9 月12日，珀萊雅發佈公告，公司聯合創始人方玉友卸任總經理一職，由侯亞孟接任，後者是公司另一創始人侯軍呈的兒子，也是方玉友的外甥。

在2016年國貨崛起到2023年這7年區間內，具有完整數據的A股上市化妝品企業中，珀萊雅的體量（ 89億元 ）和增速（ 7年複合增速28% ）都居於首位。尤其是，2024年上半年，其以50億元營收再次領跑美妝板塊，今年有望成爲首個營收超百億的美妝企業。

如此，自然引出一個老生常談的話題， 從草莽時代走出來的創一代，交棒給溫室生長的下一代，珀萊雅能否保持過去的競爭優勢，以持續兌現遠超均值的增速？

在2024年半年報中，我們曾重點分析過珀萊雅當前的業績情況，本文不再重複拆解其業績數據，而是 側重關注其一路走來的企業基因，以探究其是否具備延續性。因此，本文主要圍繞以下三點進行引申思考：

初代化妝品企業創始人，稱得上是草莽時代的天選之子，他們大多數都是白手起家，憑藉出色的動物精神，頂着國際大牌重重壓力，抓住騰飛機遇，最後成爲行業的中堅力量。

毫不誇張的說，是他們這批敢想、敢打、敢拼的企業家們，奠定了國貨崛起的基調。

然而，時代造英雄，英雄亦適時。 拿珀萊雅來看，市場對懂渠道、會營銷、單品強的長處津津樂道，殊不知珀萊雅也曾經歷一波三折的坎坷前情 ：

【1】被時代浪潮推着走的渠道變革

回看早期CS渠道，在三四線城市建立起兩萬多網點、三四百個代理分銷商，花了珀萊雅十多年的時間，纔在“縣城貴婦”中有了模糊的品牌形象。

然而，雖然滲透了大量的CS渠道，但這一渠道在美妝大盤中的佔比不到20%，all in線下的珀萊雅增長漸入瓶頸，纔有了建設線上渠道的決定。

【2】從挫折中積累網感

2018年底，是珀萊雅線上化的第一個高光時點，此時珀萊雅第一個線上爆品——黑海鹽泡泡麪膜走紅。

但需要知道的是，在此之前，珀萊雅的線上探索並不算順利，2012年建設線上渠道到泡泡麪膜走紅中間的八年裡，珀萊雅跟風過凍乾粉、煙酰胺等多款產品/成分，其中銷量最好的產品月銷也才20萬，公司的收入也曾連續陷入負增長的漩渦。

【3】從圈外摸索進到能力圈

在跟風煙酰胺，被OLAY甩在身後的失敗經歷中，珀萊雅意識到只有自己提出（ 或市場認爲 ）的成分/理念，才能與自身進行強綁定。

於是有了珀萊雅的大單品策略： 1）找到立腳點——當時聲量更小的多肽，2）建立與西班牙胜肽專家LIPOTRUE S.L的合作，3）推出雙抗精華，並放大聲量綁定早C晚A概念。

最後，珀萊雅不斷地複製這套公式，才慢慢讓我們今天看到國貨美妝龍頭。

事後地看，人們習慣性的放大正確決策的重要性，忽視了過程的波折，甚至難以接受正確答案可能來自於多次試錯的推導過程，比起敏銳，珀萊雅在發展中表現出來的韌性纔是最核心的企業基因。

現代管理學之父彼得·德魯克認爲企業只有兩件事要做，一件是創新，另一件是營銷。前者奠定了企業產品的差異化和護城河，是從0到1的過程，後者奠定了企業規模，是從1到100的過程。

換言之，成功的企業已經具備了從0到1的成功經驗，那麼只要在接下來擴大規模的路徑上，複用創新的公式、營銷的經驗，那麼大概率就能保持增長。

成功經驗的可複用性

文王拘而演周易，仲尼厄而作春秋。在美妝這一充滿變動的場景中，要回答珀萊雅換班後能否繼續複用過去經驗的問題，先要看清其決策機制。

圖源：財信證券

渠道轉型的過程中，珀萊雅的組織架構逐步向“項目制”變形，即拆解了原來彼此分離的事業部，建立N個以品牌和內容爲主導的小事業部，串聯起研發/市場/內容/品牌團隊，用網狀架構代替金字塔型，讓集團的信息傳輸更爲充分，決策也更快。

安迪·格魯夫認爲正確的決策在於瞭解市場，他在《只有偏執狂才能生存》中坦言，他能夠帶領英特爾破解生存困境，在於自己充分了解市場——其保持與各部門員工的雙向溝通，時刻掌握外部環境的細節中的危與機，因而能夠迅速對市場做出應對。

方玉友也表達過類似的觀點，他認爲“老闆只要很瞭解，所作的決定中正確的就比較多。不親歷親爲的老闆拍板大多數都是錯的，因爲你不瞭解（企業/市場的實情）。所以組織扁平化很重要，要有靈活的機制和組織，才能信息靈通。”

在公開發言中，他坦言掌管23個部門，在扁平化的組織架構中，所有的信息上傳過程不會超過三層。從組織架構的設置上，我們認爲珀萊雅（ 及其總經理 ）對市場的清晰認知和準確判斷是可複用的。

但可惜的是，關於接班人侯亞孟的公開可查資料甚少，經過整理，可以提煉出三點：

首先是個人經歷方面，今年36歲的侯亞孟，是實控人侯軍呈、方愛琴之子，早年發言中表示其在加拿大阿卡迪亞大學就讀，但公告中顯示學歷爲專科；

其次是從業經驗中的電商和品牌特質突出，2014年侯亞孟入職珀萊雅電商部，歷任微商項目經理、首席新聞官、珀萊雅騰訊電商負責人等。

過去侯亞孟代表珀萊雅參加的行業活動不多，可查的僅有今年作爲副總經理參加的兩場，即ESG主題會議（ 4月 ）和旗下高端品牌科瑞夫（ 7月 ）的實驗室揭牌儀式；

最後是三年的管理過渡期，2021年，珀萊雅老臣曹良國（ 於公司設立次年入職珀萊雅 ）卸任董事、副總經理職務，由侯亞孟接任，後者開始進入公司核心管理層。

也是在此期間，珀萊雅管理層迎來變動，2022年8月，首席研發官蔣麗離職；今年1月，首席營銷官葉偉離職；今年7月，首席科學官魏曉嵐離職。

綜合來看，合理組織架構下，珀萊雅換班的主要問題在於是否能夠平穩處理管理、對現有人員的管理或新舊管理層高效銜接的問題。

一些延伸性的話題

最後迴歸珀萊雅本身，聊一些關於企業目前無論換班與否，大體走向的觀點：

1、確定性方向之擴張，美妝行業有一個不成文的規則，即十億美元效應，指的是但品牌在全球市場的銷量天花板一般是十億美元，而品牌珀萊雅去年的營收已經達到71.77億元，其培育或併購更多品牌的訴求越來越強烈；

2、確定性方向之高端化，沒有薄利多銷的美妝集團，品牌高端化是所有國貨美妝需要面對的課題。

而現階段市場對國貨美妝僅對500元以下價格帶有購買意願，珀萊雅先行步入美白、細胞級抗衰的高端市場，對消費者的教育意義大於收入提振意義，我們可以多些耐心；

3、確定性方向之出海，中國化妝品零售總額增速漸入調整期，東南亞市場因發展的滯後性，成爲國貨美妝出海找增量的主要地域，今年7月，Shopee和Lazada月銷售額爲6.2億美元。珀萊雅已經在探索和建設出海線上渠道，未來這一地區的增量數據或值得期待。