當餐飲門店、菜品與人員博弈，巴奴與烤匠想要的理解與誤讀
風水輪流轉的餐飲，實際面臨的永遠是同一撥難題：門店一面追求翻檯率，卻擔憂過長等候拉高顧客期待值帶來的落差。當創業者想捍衛代表其價值觀的餐桌菜品，卻又不得不向區域用戶的口味習慣妥協。至於品牌引以爲傲的服務，也得承認品控全靠人的態度並不安全。
或是如此，那些最熱門的餐飲創始人，往往在思維邏輯上有着相通的一面：菜品安全的信服力來自於讓家人品嚐的承諾，好吃的美味記憶總是追溯到童年，品質的在乎讓他們不喜歡低價引流。而和用戶交流時所說的觀點，則常常因冗長的排隊、有點貴的價格不被理解。
作爲相隔6年“進京”的餐飲品牌，巴奴和烤匠手握相近的方法論：先爭取品牌發源地用戶的注意力，待首店一炮打響後成爲本地美食打卡“地標”，再穩健步伐同城加密。
有人重度偏愛、四處推崇，就有人慕名而來、不屑一顧。這是個性化品牌進入大衆視野的宿命。
客單下降，客流回溫，餐飲門店迎來量價博弈
“7號線E口出，兩個扶梯後找到B1門，看到泡泡瑪特再往裡走，就是最快的路線。”
“買一張電影票便可9點半進商場，提前排隊佔位。”
烤匠合生匯店動輒七八個小時的排隊等位，觸發了食客們五花八門的“民間智慧”。這家主打“不吃火鍋，就吃烤匠”的烤魚品牌，在去年Q3登陸北京市場後一炮打響——爲了讓拿到號的顧客都吃到，從成都烤匠IFS店抽調的團隊，僅花一天時間就排好了北京首店夜宵場的排班表。
可回到2013年烤匠成都第一家門店開業的首月，已經有了數年香鍋品類運營經驗的冷豔君還是沒想到，原本預期150萬的月營收，首月到手只有40萬元。
留着標誌性的偏分短髮，帶着創業者特有的旺盛精力的烤匠創始人冷豔君，最早是設計出身。 “剛創業想做麪條，但盤下的店鋪面積太大，於是做了麻辣香鍋。”回憶川渝時期有些“誤打誤撞”的創業故事，冷豔君直言，即便當時自己的幹鍋比別人貴20塊，可生意就是好。而最終告別香鍋品類的一部分因素，系“埋頭拉車”忽視了對市場趨勢的關注，尤其是錯過了商業綜合體崛起的點位商機。
現如今與熱門商圈相互成就的烤匠，選擇在北京穩紮穩打。其於大望路合生匯、西直門凱德MALL兩店基礎上，4月下旬的朝陽大悅城新店也將開業。談及選址參考，這位近一年乘坐紅眼航班來回北京成都的創始人透露，自己會“觀察所在地費大廚、海底撈門店的運營狀態，畢竟口味有相似。”
“前三排的品牌怎麼幾乎都是辣的？”
站在西直門凱德MALL的餐飲指示牌前，一對上班族顧客如此抱怨午餐的選擇。工作日中午還不到11點半，五樓的費大廚已開始排隊等位。其上一層的烤匠北京二店，隊伍則甩到了一旁海底撈的門口。而與想象中劍拔弩張氣氛不同，身段靈活的海底撈店員，於2月提供了“吃着火鍋吃烤匠，不排隊纔是最好選擇”的服務——顧客可在海底撈邊吃火鍋邊等烤匠位，待烤匠叫號，烤魚端到海底撈裡，烤匠+火鍋一起吃。
“行業的客單價下降的那麼堅決，我一度很慌。”跟頭部品牌“交手”多次的巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵，同樣有着客流遷移的焦慮。“在沒有夜宵場次的背景下，我們的日常翻檯率做到了行業最高水平之一。” 杜中兵強調，自己並不鼓勵門店追求一時的火爆，而要關心每一桌消費者的感受好壞。 且如果翻檯率到這麼高的水平，門店還是賠錢。“那我心甘情願，決不加價。”
去年的餐飲行情也壓根沒有漲價的機會。有大型連鎖快餐品牌透露，因爲三季度商場客流縮水，品牌不單降低門店的管理費。且爲了平息顧客對於個別菜品分量的抱怨，在零售價格不變基礎上額外增加50克食材。
“我過去二十多年創業見證的，大部分食材趨勢都是漲價。”杜中兵坦言，這個行業過去從來沒降過價。可突襲的價格戰，讓其不得不琢磨出一套折中方案——增加蔬菜比例引導產品結構調整，並增加不同價位段的肉類產品，給用戶降低消費門檻的空間。
“北京市場的客單價稍有回落。但我們整體營業額、客流增長反而非常明顯。”杜中兵也就此堅決反對低價引流。“團隊之前在短視頻平臺上直播賣套餐，我站旁邊看着都緊張，這麼好的菜品被你們賤賣了！”
在川渝紮根十餘年的烤匠，同樣有着品質堅守——即便異地開店有拓新壓力，也堅持將供應川渝正宗地道的麻辣烤魚作爲任務優先級。價格策略上，僅爲了配合本地生活平臺上線一波9.2折到9.6折套餐，優惠價格只有20到40元左右。
“以價換量的背景下，餐飲降價並非無休無止。正餐價格存在託底，一分價格一分貨。”根據本地生活平臺對過去一年正餐品類各價格帶分佈趨勢的變化統計，一線城市人均100+的零點火鍋、自助火鍋、小火鍋比例都出現不同程度的縮減，但前兩者佔比顯著提升的則屬80-100元、60-80元兩個價格帶，而非更低的範疇。
“行業普遍內卷式低價的現狀，讓任何品牌都不可能只憑價格戰就可以贏得消費者。”去年Q3率先喊停價格戰的喜茶，在年初的全員信中更是直白批判，“真正離不開低價內卷與折扣營銷的，是片面追求營收與規模數字，而無法做出產品創新和內容創造的品牌。”
菜品共識的確立，友商、顧客、團隊內部價值觀各異
品牌困擾於高成本，顧客卻嫌不划算。類似的價格爭議也發生在量價博弈的白酒行業。有從業者分析，價格並非由供方決定。“就像老酒說自己每年有8%-10%的溢價率，可沒有交易，這個價格也不成立……當產品內在價值的增長影響價格，公共性越大，被認同越多，則價值越高。”
贏得用戶認同之前，不少菜品價值在業內還未統一。海底撈上新內蒙罕山白絨山羊、黃土高原灘羊肉卷、超細粉碎研磨工藝製成的濃濃濃菌湯鍋後，因爲與巴奴的內蒙草原羔羊、野山菌湯的競爭關係，引發雙方多次交鋒。
“就像藝術一樣，夾雜很多因素，可能沒辦法說清楚。”杜中兵以電影風格爲例談到，“《哪吒2》給觀衆構建了一個想象不到的動畫呈現，在這之前大部分觀衆都不知道餃子導演是誰。但如果是張藝謀，他的個人影響力會（先於電影）影響顧客的看法。”
相信火鍋餐桌就是創業者價值觀的杜中兵，直言同品類食材裡有了第一的首選，就不該有二。“它們之間一定會有好和不好的比較——你既然有一個更好的選擇，何必還要提供一個不如它的‘二’？”
7年前巴奴剛剛步入北京市場，推出了羊肉卷和鮮切羊肉兩款羊肉類產品，而後者卻讓杜中兵做夢都想撤下。
“吃飼料長大的羊跟吃草長大的羔羊不一樣。可巴奴剛來北京市場，你如果不上這道菜，顧客會不會罵你？就算你是專家，你說的話也不算數。” 杜中兵有些無奈，“當你還是一個名不見經傳的導演，你得儘量迎合一下顧客。但有天你成爲了‘張藝謀’，便能盡情按照自己的想法發揮。顧客也會聽你的，被你引領。”
“打心眼裡佩服”海底撈和星巴克作爲火鍋、咖啡品類開創者的冷豔君，希望讓烤匠佔據麻辣烤魚品類第一的心智。於是，其給新入職烤匠店長的工作要求，便是每天問100桌顧客意見。
“起初擔心北京顧客會不會覺得川渝烤魚口味太辣，沒想到很多人反饋，說怎麼嚐起來還沒有成都的辣。” 冷豔君透露，團隊一度自我懷疑，做實驗比對口感，甚至考慮要不要加辣，但後來發現兩地的味道真的一樣。
如今，烤匠北京門店的復購率已達到成都門店的同等水平，月內來吃兩次的復購率接近10%。
“顧客很強勢的時候，你得稍微順着點。但當品牌自信和顧客認同度足夠高，你完全可以按照自己的標準來。”總被詬病“爹味”的杜中兵，因爲巴奴首席產品官的身份，在試菜時，也有和擔任產品經理的兒子觀念相左的時候。
“你可以時尚，但你不能讓別人陪你玩。顯得我留過學？懂西式？你們是土包子？那油門就翻了。顧客是上帝，你要尊重他，他們才知道火鍋讓自己重複依賴吃的原因。”
“哪個醬料具體方向讓你感覺到我留過學，顯得我很厲害你不懂？”
“如果上了這些新品，能讓上桌數提升0.1個點，就代表你尊重了顧客。”
這是去年6月杜中兵視頻號上發佈的一段氣氛焦灼的試菜對話。兩人就小料臺上的醬料升級發生爭論，杜中兵認爲兒子杜夯因留學經驗，對產品上的想法較爲西式。而在這之前，杜中兵已到美國西雅圖參觀了星巴克總部，去西班牙巴塞羅那排隊一小時吃小吃。
“以前我對西餐先天排斥。但這幾年全球探訪後發現，人類是想通的。最好吃的口味沒有什麼民族界限，那些好吃的法餐、西班牙餐，跟好吃的中國菜調味有相同的一面，比如大家都追求極致的新鮮。”試圖平衡的杜中兵開始考慮，如何堅持自己，又滿足當地用戶的消費習慣。“也許不能把牛肉的辣味去掉，但我可以上一道他們喜歡的特色菜。像華東地區我們可能還會上新水芹菜、鴨舌。”
自我和解後，杜中兵與兒子的分工也來到新階段。“他在蔬菜方面做得非常好。巴奴在雲南的蔬菜供應鏈，幾乎都是他自己決定的。” 杜中兵評價，“但肉類我還在挑戰他。畢竟肉類涉及的供應鏈平衡問題，以及選擇時的少即是多的思維，兩個人經驗積累不同。”
降低人的變量，沒有品牌能取得所有顧客理解
餐飲不是純靠人力驅動的行業，即使嚴苛如杜中兵，也承認品質控制全靠人的態度終歸不安全。“蘿蔔快了不洗泥，這是人性。我們前端門店對人的依賴度還是比較高，應該降低。”
和顧客多觸點的正餐，在接待服務時最考驗各類場景的應變。由於超長排隊拉高的期待值，烤匠西直門店的評分只有4.0分。拉低分數的，大多圍繞排隊時長超出預期、排隊叫號時人沒齊、有人先於商場正式開門前排隊等號等問題。
“我們每天都在覆盤分析差評。”冷豔君坦言，與行業習慣的做法不同，烤匠並不會把差評和夥伴績效掛鉤，因爲怕由此導致更大的動作變形。
但緩解排隊氣氛的出路還是得考慮。爲此，烤匠想過“請顧客打麻將，又怕看牌時候有衝突。還想過請大家織毛衣，這些都否了。最後還是想用超強WIFI吧。”冷豔君反覆提醒店員，叫號時一定要多喊幾遍，避免顧客就在一旁玩手機入神過號。叫號的用語也得防止語言冒犯，“千萬不能直接喊‘B36號在嗎？’”
可顧客的不理解是難免的。一位給烤匠西直門店只打了半顆星的顧客控訴，“下午1點取號，被告知需等位11小時，凌晨才吃上，完全超出正常用餐接待的合理範圍。”
另一位打了兩顆星的顧客則戲謔，“不信邪的就來排一下，最後你也會像我一樣安慰自己，咱不就是衝這500分鐘排隊時間來的嗎？難不成你還真爲了吃一條美味的烤魚？”
本地生活平臺上餐飲打分的殘酷，讓杜中兵內部試菜時的批評看起來柔和許多。“所以我跟兒子說，但凡連我的批評你都接受不了，你也別活了——你老爸都扛不住，出去混更復雜。”其隨後拋出一個長期困擾巴奴的悖論。“顧客罵我們貴，但實際巴奴淨利率並沒有多高。可如果總抱怨自己有多難，顧客會反問，你們不是還有錢賺嗎？”
新一代餐飲創業者或許看的更開。一位精品咖啡創始人曾就品牌不賣萌、充滿剋制的觀感向我們談到，“做品牌永遠沒辦法取悅所有人。甚至有時候需要讓一部分人沒那麼喜歡你，才能讓喜歡你的人更喜歡。”
門店規模來到140+，並計劃今年再開50家的巴奴，顯然有一衆固定擁護者。一位一年吃了兩百多次巴奴的顧客告訴杜中兵，自己把很多朋友都拉成了“肚神”。
“餐飲創業有個特別的好處是立即回饋。”不再以“延遲滿足”說辭講述的杜中兵覺得，一家門店賺多少錢，從來沒有顧客給予自己肯定的眼神重要。
“很多人不相信，說我工作時間這麼長，投入這麼大，難道不累？說實話身體可能會累，但當我看到店裡有那麼多人問我，你的菜這麼好吃，從哪裡來的？我告訴顧客，這是從香格里拉溫差很大的高山種植採摘下來。我內心的堅定和自信，充盈着滿滿的能量，是非常爽的。”直來直去的杜中兵重感情，卻也內心潔癖。“做企業是大家背靠背在一起打仗，我對團隊當然有感情。可碰到貪腐，沒辦法，就得處理。” 杜中兵不在乎所謂的“軟抵抗”，“給你一年機會，70後不做，可以80後做。80後不做，90後上。”
焦炭、鋼材貿易起家的杜中兵在此時，再度展露出強勢鐵腕的一面。彼時的他，尚未預料到，自己會在40小時後，於公司頂燈只開了一半的清晨發佈視頻，就“月薪5千”誤讀致歉。並在3日後再次就“爹味說教”反思。
“年輕的時候我也反叛，也和爸爸吵過架，也想按照自己的方式闖蕩。可今天我以一個過來人的樣子，站在高高的地方，像爹一樣教育，這不就是我曾經反感的樣子？”杜中兵罕見的將自己的姿態放低，“我和年輕人離的遠了，感謝年輕人給我上了一堂課。”
林辰/文
徐楠/編輯
(編輯：林辰)