大鉦資本,用瑞幸撬動星巴克中國?
“星巴克賣身很大程度上就因打不過瑞幸,而瑞幸背後正是大鉦!現在大鉦反手要來“拯救”星巴克?”近日一則消息讓不少人驚呼意外。
據CNBC援引知情人士透露,星巴克中國業務已收到近30傢俬募股權機構的競標報價,估值高達100億美元。競購者除了高瓴資本、凱雷集團(Carlyle Group)和KKR等機構之外,瑞幸大股東大鉦資本也出現在競購名單中。
目前星巴克中國和大鉦均未迴應競購傳聞。如果大鉦參與競購星巴克中國股權,那麼,這場30%持股紅線下的資本遊戲走向如何?中國咖啡市場的終局又會發生哪些改變?作爲GP,大鉦的退出方式是什麼?
截至2月底,大鉦資本持有瑞幸31.3%的股權和53.6%的投票權。今年4月底,大鉦資本董事長兼CEO黎輝剛剛出任瑞幸董事長。若大鉦競購星巴克中國,一旦成功,它將同時持有中國兩大咖啡巨頭的股權。
這一收購行爲,走的是“競品協同型併購”路線,其本質並非簡單的財務投資或資源整合,而是通過互爲替代品的競品品牌,將市場競爭的外部消耗轉化爲內部協同的增量創造。
“競品協同型併購”策略隱含的激進邏輯與潛在悖論,值得思考。
我們先看競購方名單,高瓴資本有成功幫助皮爺咖啡進入中國市場的經驗,也是蜜雪冰城的投資方;凱雷和KKR具有全球資源、麥當勞中國操盤經驗;華潤和美團的優勢在於線下渠道和流量入口支持。
一眼望去,都比大鉦“清白”(和星巴克沒有競爭關係)。但大鉦最大的籌碼是咖啡本土化經驗,星巴克現在最缺的就是這個。
瑞幸在2025年Q1營收88.7億元(同比增長41.2%),同期星巴克中國營收僅7.4億美元(約53.2億元),且市佔率從2019年的34%降至14%。星巴克首次被瑞幸在收入規模上超越,亟需本土化能力突破增長瓶頸。
大鉦的瑞幸改造案例具說服力。2018年,大鉦資本在瑞幸咖啡的A輪入場。2020年瑞幸遭遇財務造假危機後,大鉦主導了對瑞幸的危機重組與價值再造,注資2.4億美元並收購陸正耀質押股權,成爲控股股東。
在運營上,大鉦資本更是大刀闊斧,更換管理層,推動數字化供應鏈與高頻新品策略,關停低效門店優化成本結構,下沉市場快速擴張等等,使瑞幸庫存週轉效率提升30%。單店成本降至星巴克1/3,更是帶領瑞幸攻入美國市場。
泰邦生物是大鉦資本的另一典型投資案例。大鉦在控股型併購泰邦生物後,派駐合夥人周凡任泰邦生物董事長兼代理CEO,主導生產管理和銷售渠道改革。同時,瞄準血製品行業高壁壘,通過運營提效釋放利潤,驗證“投資驅動變革”理念。
從上述案例可見,大鉦資本的投資策略以“控股型併購+深度運營賦能”爲核心。更具特色的是,大鉦資本對於治理失效但資產優質的企業,通過注入運營資源再造現金流,形成一套“困境資產重組”邏輯。
本質上,大鉦的競購溢價實則是對本土化經驗的“貨幣化定價”。瑞幸模式即估值砝碼。
延展開來,瑞幸的高頻新品研發、下沉市場擴張、動態補貨系統等等數字化打法,可助力星巴克提升效率,應對增長疲軟問題。複製瑞幸的算法驅動供應鏈至星巴克,預計降本1.8億美元/年;複製瑞幸加盟模型,預估可使星巴克下沉市場新增逾10億美元營收。
從供應鏈角度,瑞幸和星巴克合併採購量佔中國咖啡豆進口量的30%以上,由此議價能力會大幅提升,成本能降8-12%。對於庫迪咖啡等中小品牌來說,會因原料成本的被動擡升而壓力驟增。
目前,大鉦競購星巴克中國的交易障礙和爭議點主要集中在兩點:監管風險和品牌價值稀釋。
星巴克強調目前“未考慮完全出售中國業務”,且對合作方篩選嚴格。計劃保留星巴克中國30%股權,其餘70%由多個買家分持,每家持股比例不超過30%。
這個30%的設置妙。大鉦資本作爲瑞幸實控方,若持股≤30%可規避中國《反壟斷法》對“共同控制”的認定,降低經營者集中審查風險。另外,如果以“大鉦基金LP→開曼SPV(持股星巴克)→香港子公司”的形式,可隔離瑞幸與星巴克的直接股權關聯。
儘管如此。一旦大鉦觸及“協同行爲”,仍會面臨被監管部門叫停的風險。“協同行爲”囊括但不限於星巴克用瑞幸的雲南咖啡豆,或者雙品牌聯合營銷,等等。
再看品牌價值稀釋。星巴克的“第三空間”文化與瑞幸的流量運營邏輯存在基因衝突。星巴克中國以高端體驗立足,瑞幸主打平價快取,兩者定位差異顯著。若被對手“收編”,星巴克品牌價值恐被稀釋。
在某社交媒體上,“如果他家收購星巴克,我發誓再也不喝星巴克了,哪怕1元一杯。”在這條評論的後面,點贊數多達120個。另外,星巴克夥伴文化(員工自稱“夥伴”)和瑞幸的標準化管理也格格不入。文化強制統一難免會引發員工抵制。
那麼,大鉦這次競購的贏面有多大?它面對的情景無非三種:
綜合考量,大鉦資本競購成功主要取決於其能否提出差異化的價值主張,並有效解決反壟斷問題。
進一步說,大鉦資本如果真的成爲星巴克股東,作爲瑞幸實控方,它或將面對的是競品投資中的“精神分裂式治理”。
比如,在新品研發上,瑞幸主打高頻甜味咖啡(奶茶化),星巴克強調咖啡本味與文化。對於兩者是否會共享配方,以及品牌差異性維持方面,需要給消費者知悉。畢竟現在就有星粉擔憂星巴克口味會不會逐漸瑞幸化。
在全球化定價上,瑞幸在美國市場定價1.99美元,星巴克維持3-5美元溢價。是否需考慮協調價格避免自相殘殺?另外,瑞幸和星巴克毛利結構差異(瑞幸10.4% vs 星巴克15%)是否會導致資源內部分配矛盾?
終極拷問來了。
當董事會需要同時爲兩個競品品牌投票時,若星巴克中國提議降價對抗瑞幸,大鉦董事應支持還是反對?這類情況下的“理性決策”又是否會“對LP利益最大化”有所損害?
如若此,大鉦會不會“精神分裂”不知道,但對於庫迪等中小玩家來說,這絕對是“災難”。
當大鉦同時入股瑞幸與星巴克,實則是將“消費者選擇權”轉化爲“資本調度權”:通過數據共享預判消費遷移,動態調整雙品牌促銷策略最大化客羣滲透率。本質上是用資本紐帶消解品牌對立,將市場爭奪戰變爲內部流量再分配。
協同創造效率沒錯,但這一協同從某種程度上會壓制創新,並提高新玩家的進入門檻。當然,除非大鉦並不會掌控或影響到星巴克的實際運營動作。但這似乎又失去了星巴克選擇大鉦的意義。
我們再來看下,LP更爲關心的退出問題。預估可能性退出路徑如下:
1. 港股主板IPO,或A股買殼/買控股權上市。
假設星巴克中國的運營改善後分拆於星巴克集團,可謀求獨立上市機會,比如包裝爲“中國高端咖啡第一股”。可對標百勝中國的4.2倍PS估值,較收購價存在超20%的溢價空間。
至於A股買控制權,相信近日智元機器人突襲科創板的操作能引發不少思考。對於星巴克中國來說,前提還是需獨立和解決VIE架構拆解問題,然後再物色目標殼公司。
2.二次出售給產業資本。華潤、美團等已表達興趣,而且產業方估值容忍度高。
若收購成功,大鉦資本將開創 “競品協同型併購”的新範式。同時,也宣告中國消費投資進入“生態控制”時代。但這一策略的代價較高:短期需破解反壟斷死局,可能被迫讓渡瑞幸控制權;長期需平衡雙品牌定位衝突,避免星巴克淪爲“瑞幸高端貼牌”。
無論結果如何,大鉦的這一操盤都將成爲中國消費投資史的臨界點事件。
值得警惕的是,當瑞幸與星巴克從對手變爲“兄弟”,咖啡品類的技術進化會不會因缺乏競爭動力而放緩?當投資機構從“陪伴企業成長”滑向 “飼養行業巨獸” ,那麼機構到底是創新的推動者,還是僅僅扮演了資本異化的工具?
這個問題值得好好琢磨。