從宗慶後家族的訴訟，看企業的代際傳承與接班危機

最近，宗慶後家族成員在香港和杭州兩地同步發起訴訟，成爲財經媒體關注的焦點。這是宗慶後去世一年後，哇哈哈集團面臨的第二次重大危機。

第一次危機發生在去年底：集團高層與宗馥莉之間的矛盾公開化，高管集體架空接班人，爆發了劇烈的權力衝突。

短短一年，連續兩次重大動盪。爲什麼宗慶後一去世，哇哈哈就陷入持續不穩？

一、爲什麼宗慶後之後，哇哈哈動盪不斷？

本質原因在於：哇哈哈是一個高度依賴“創始人權威”的人治型組織。

在宗慶後時代，哇哈哈的運作模式是典型的“個人控制”：

大小事務都要他親自過目；

戰略方向由他拍板；

執行過程靠他嚴厲“督戰”；

管理體系依賴他的人情協調；

高管團隊完全圍繞他的意志運轉。

這樣的體系，在宗慶後本人經營時或許高效，但它缺乏制度保障、沒有權責邊界，更沒有自我調節的機制。一旦核心人物退出，整個系統便失去平衡，像抽掉舵手的大船，在風浪中劇烈搖擺。

更致命的是，哇哈哈的產品體系和品牌形象在2015年後已經逐漸脫節於時代：

產品老化，缺乏創新；

在年輕消費羣體中的影響力大幅下滑；

新興品牌如元氣森林、蜜雪冰城快速崛起，佔據年輕人市場；

內部組織僵化，對外部變化反應遲緩。

所以，哇哈哈不僅失去了“控制力”，也正在失去“競爭力”。

當然這並非哇哈哈一家獨有的問題。類似的家族企業模式，在中國還有很多典型案例：萬達、恆大、碧桂園、格力等，皆爲創始人強勢主導型企業。當這些創始人退出舞臺，企業往往面臨組織斷層、繼任者權威不足、內部博弈激烈等一系列挑戰。

哪怕找到一個和創始人一樣有認知、有手腕的接班人，也難以繼承“人情網絡”帶來的影響力與協調力。而這種“人情領導力”正是企業得以運轉的關鍵粘合劑。一旦失效，組織就會陷入分裂與混亂。

二、企業的真正傳承，不是“人”的延續，而是“組織”的進化

企業是一個高度複雜的系統，其面對的是快速變化的外部世界：

市場結構不斷變化；

消費場景與消費者偏好快速更迭；

全球經濟與政策環境波動頻繁；

技術、知識和產業範式持續進化；

員工結構、職業觀念與組織文化正在快速演變。

面對這種變化，企業必須具備三種能力：

1. 保持戰略定力；

2. 具備自適應組織結構；

3. 具有自我學習與演化機制。

而這些，不能依賴一個人的判斷或威望，而必須建立在制度化、結構化的組織基礎之上。

所以，企業的代際傳承，不應該是“找一個人來替代另一個人”，而應該是“構建一個能替代所有人的系統”。

以聯想爲例：儘管聯想的組織結構已顯老態，但因爲具備基本的制度慣性，即使管理層更迭，企業仍能維持運轉。這說明——組織傳承雖然不完美，但比“個人接班”更穩定。

當然，聯想是否能煥發第二春，還取決於繼任者是否有改造組織的能力和魄力。從目前楊元慶的表現來看，這仍是一個懸而未決的問題。

真正可持續的傳承之道，應該是：在創始人仍在位時，就完成組織治理的轉型：

構建有張力的制度結構；

培養有梯次的幹部體系；

明確權責邊界，建立組織包容性；

讓組織具備自適應、自演化的能力。

三、誰能成功傳承？那些已經“組織化”的企業

在這一點上，華爲、OPPO等企業的實踐值得借鑑。

華爲的經驗：

任正非20年前就推動“權力虛化”；

實施輪值CEO制度，避免權力集中；

建立容錯機制，使組織具備彈性；

自身逐步退居幕後，成爲“精神領袖”而非操盤者。

步步高系的經驗：

段永平早早退出管理，把事務交給組織系統；

通過文化傳承、股權激勵、信任機制，實現企業自運行。

這些企業的共同特徵是：

不依賴個人意志；

建立了強組織能力；

構建了自我更新的機制；

在創始人退出後仍能穩定發展。

這正是成千上萬中國民營企業主需要思考的問題：你真正該交接的，不是一個“人”的職位，而是一套“組織的能力結構”。

結語：宗慶後的訴訟，不只是家事，而是警鐘

哇哈哈的問題，不是一個家族的問題，而是一代企業普遍的問題：

當年靠個人魅力、人情智慧、時代紅利打下江山的企業，若未能完成組織進化，終將被時代反噬。

宗慶後家族的訴訟，如同一面照妖鏡，映射出無數企業隱藏的風險。

企業真正的傳承，是：

制度的延續，不是血脈的延續；

組織的進化，不是個人的替代；

系統的自運行能力，不是靠創始人意志維繫的高壓穩定。

當企業能夠擺脫“創始人依賴症”，才能真正擁有穿越週期的生命力。