中小銀行高質量發展如何解？

近年來，中國的中小銀行正站在發展的十字路口。一方面，它們長期以來作爲地方金融的重要支柱，爲中小企業和個體工商戶提供了最直接的金融服務，是實體經濟血脈中不可或缺的一環；但另一方面，時代變化和金融市場競爭的加劇，也讓中小銀行的侷限性暴露無遺。尤其在業務結構上，“單一化”的頑疾正在成爲它們難以突破的發展瓶頸。

從現狀來看，中小銀行的業務大多圍繞傳統的存貸款展開。最核心的仍是吸收本地居民和企業的存款，再將資金以貸款形式發放給小微企業、農戶或個體工商戶。這種“存貸一體”的基本模式是它們賴以生存的根基，也是它們在金融體系中長期扮演角色的核心邏輯。然而，在金融產品多樣化、客戶需求不斷變化的今天，這種高度依賴利差的收入結構已經顯得力不從心。在支付結算業務方面，中小銀行主要承擔本地企業與居民的日常賬戶開立、轉賬匯款和對公賬戶管理等職能。隨着大型銀行和互聯網科技企業在支付領域不斷創新，中小銀行在支付體驗、效率、功能上的差距逐步顯現，導致客戶大量流失。與此同時，它們在理財業務上的侷限也日益凸顯。大多數中小銀行缺乏自主的資產管理能力，無法設計多樣化的金融產品。理財業務往往依賴外部機構代銷，產品以低風險、短期限爲主，不僅難以滿足客戶日益增長的財富管理需求，也缺乏足夠的附加價值和吸引力。

業務單一帶來的挑戰是全方位的。最直接的是收入結構脆弱。利息淨收入是中小銀行的主要收入來源，其佔比通常超過80%，利差一旦收窄，銀行盈利空間就會大幅縮減。2024年，商業銀行淨息差進一步下降，全年平均值爲1.52%，較2023年末下降了15個基點，創下歷史新低。其中，城商行和農商行的淨息差分別爲1.72%和1.45%，分別較2023年末下降了18個基點和12個基點，降幅明顯大於行業平均水平。中小銀行的淨息差收窄直接導致其營業收入和淨利潤增長放緩。例如，2024年全年商業銀行淨利潤爲2.32萬億元，同比下降2.27%；其中，民營銀行的淨利潤同比下滑7.84%，降幅最大，城商行和農商行的淨利潤同比分別下降13.14%和9.76%。此外，2024年上半年，商業銀行營業收入同比減少2.0%，歸母淨利潤同比增長0.4%，但增速較前期有所放緩。2024年民營銀行的淨利潤總額爲188億元，平均每家銀行利潤不足10億元，顯示出整體盈利能力較弱。此外，部分中小銀行的盈利能力受到地區經濟和屬地經營限制的影響，尤其在經濟較爲落後的省份，中小銀行的盈利狀況更加嚴峻。

與此同時，客戶黏性不強，服務缺乏個性化，導致客戶流失嚴重，尤其是年輕羣體和成長型企業，幾乎不會選擇中小銀行作爲主要合作方。品牌效應弱、市場認知度低，也讓中小銀行在激烈的金融競爭中被邊緣化。

當前，中國一些中小銀行仍在按照大型銀行的發展思路試圖突圍，它們希望通過擴大資產規模、提升負債端能力等方式複製大型銀行的發展路徑。然而，這種以“規模換增長”的思維方式在當下複雜的金融生態中已不再適用。中小銀行無法在資本、技術、客戶資源等方面與大型銀行抗衡，簡單複製大行模式往往只會加劇經營風險，掩蓋結構性問題。在新經濟、新金融迅速崛起的今天，中小銀行如果不能跳出傳統存貸邏輯，就很難找到新的增長點。

安邦智庫的資深研究員指出，中小銀行的經營模式要改變，要向着財務公司的方向發展。實際上，中小銀行往財務公司方向發展，在過去曾有銀行搞過，但後來絕大部分往簡單存貸方向走了。現在則又要再度倒過來了，要往經營的方向走，所以最終還是財務公司了。因爲只有深度介入到供應鏈、商業模式、市場以及信息，中小銀行才能與實體經濟捆綁在一起，才能真正融合發展。

如果對比國外的中小銀行可以發現，一些國家的地方銀行已經在爲企業提供財務管理服務方面走在前列，開拓出新的利潤增長曲線和客戶黏性路徑。以德國的Sparkasse系統爲例，這一由衆多地方銀行組成的儲蓄銀行體系，在服務本地製造業企業方面表現尤爲突出。Sparkasse不僅承擔了傳統信貸和結算職能，更進一步成爲企業集團的財務協同平臺。它爲客戶提供定製化的財務顧問服務、企業賬戶統一管理、集團內部結算、跨子公司賬期協調、票據融資以及出口結算等綜合性服務。特別是在德國中小製造企業佔據主體的工業生態下，Sparkasse爲這些“隱形冠軍”企業量身打造了貼近實際運營的金融支持方案，大大增強了企業的運營效率與財務穩健度。這種深入企業財務核心的服務模式，幫助銀行實現了從“資金供給者”向“財務管理夥伴”的角色躍遷。

這一經驗對中國中小銀行極具啓示意義。類似的探索也在其他國家得到實踐。在美國，以Live Oak Bank爲代表的中小型社區銀行，專注於爲特定垂直行業（如獸醫診所、牙科診所、釀酒廠、農業合作社等）提供定製化金融服務。Live Oak不僅提供傳統貸款服務，還深入瞭解每一類客戶的現金流結構、週期性需求與稅務痛點，通過數據驅動的分析系統，向這些中小企業提供涵蓋融資、賬期管理、資產規劃、退休金安排等一攬子財務解決方案。通過SBA擔保機制和自有的數字貸款平臺，Live Oak成功將“銀行+財務諮詢”的複合角色嵌入到客戶的長期經營中，使自己成爲這些中小企業財務戰略的一部分，從而顯著增強了客戶黏性和長期利潤率。

在日本，地方信用金庫（Shinkin Bank）也採取類似模式服務本地中小製造企業與商戶。它們與企業保持長期“主辦銀行”關係，不僅提供資金支持，還爲企業在稅務、家族傳承、併購與技術設備投資等方面提供一體化的財務建議。在某些地區，信用金庫還幫助企業參與地方經濟數字化轉型，通過金融科技平臺實現財務共享、採購集成和協同融資。其“陪伴型”服務模式使中小銀行成爲企業長期發展的穩定支撐。

中國地方也擁有大量具備產業鏈縱深和集羣效應的中小企業，如果銀行能夠突破傳統信貸邊界，深度嵌入企業日常運營的財務體系，通過提供賬期融資、資金歸集、集中結算、供應鏈金融等服務，不僅可以提升客戶依賴度和服務附加值，還可以構建起新型業務生態，拓展自身盈利空間。它們迫切需要尋找突破路徑，例如依託本地產業特色，發展差異化產品；或者藉助科技手段，打造輕量化、數字化的財務服務平臺，提升對企業的綜合服務能力。也可以嘗試與地方政府、園區平臺等建立合作，搭建區域性金融生態圈，擴大服務半徑。

更爲關鍵的是，中小銀行普遍不具備開展投行業務、跨境結算、國際業務等高附加值服務的能力。這使得它們在面對大型企業、外向型企業乃至成長型科創企業時，明顯力有不逮。服務手段越單一，目標客戶羣體就越窄；而客戶結構越單一，銀行本身抗風險能力就越差，發展也越困難。所以，中小銀行現在轉型正當其時。（來源：安邦諮詢）