重回“戰鬥模式”：京東財報背後的舍與得

來源：21世紀經濟報道

21世紀經濟報道記者孔海麗 北京報道

京東在外賣、酒旅、具身智能等領域大手筆出擊，通過一系列打破常規、甚至被外界視爲“掀桌子”的舉措，收入重新迎來高增長。

其最新發布的2025年二季度披露四組數據：

1、當季收入3567億元，同比增長22.4%，增速創近三年新高。

2、季度活躍用戶數和購物頻次同比增長均超40%。

3、當季外賣業務日單量突破2500萬單，覆蓋全國350個城市，超150萬家品質餐飲門店入駐。

轟轟烈烈的外賣大戰，對哪家的資金來說都是考驗。

4、當季其歸屬於公司普通股股東的淨利潤爲62億元，去年同期是126億元；非美國通用會計準則歸屬於公司普通股股東的淨利潤爲74億元，去年同期是145億元。

新業務，尤其是這種紮根、下沉的重模式業務，前期一定會有大量的成本投入。

對此，京東管理層在當日晚間的電話會上表示，短期利潤率可能因行業競爭和投資節奏出現波動，新業務投入旨在突破增長天花板，雖短期影響利潤率，但將逐步轉化爲新的增長動力，並與核心業務形成協同效應。

京東雖爲外賣等新業務付出了真金白銀，但新業務並非意氣用事，與零售基本盤是良性協同關係。

這種協同體現在，外賣作爲高頻消費入口，會爲京東零售創造更多交叉銷售機會，夯實京東平臺“一站式生活服務入口”的定位。京東618期間“線上零售+線下業態+外賣整體訂單量超22億單”即是例證。

在更高維度上，外賣與京東生態的協同還體現在：物流網絡複用與效率優化、供應鏈能力輸出與商戶資源整合、全域用戶理解與精準運營等等。

比如，近期正式官宣的京東七鮮小廚，這種由京東承擔核心成本、與合夥人共建的模式，本身就是京東將其在商品零售領域的自營供應鏈管理能力和品質控制標準，向餐飲製作環節延伸的嘗試。如果能成功，不只是京東在生鮮、餐飲供應鏈上的拓展，或許經驗也可以複用到京東更多的業務領域上。

管理層強調：“京東長期實現高個位數利潤率的目標不變，核心零售業務利潤率保持健康。驅動盈利提升的因素包括持續提升供應鏈上下游效率、改善商品毛利率、降低物流成本。”

這個說法與劉強東的設想一致，他在618前夕的分享中也強調，京東從來都是做供應鏈的生意，這些年無論是做物流、金融、工業、健康、產發，還是現在做外賣、酒旅，都是以“體驗、成本、效率”爲核心，最終目的是優化供應鏈，“拿合理利潤”。

在外賣大戰演變成“三國殺”之後，京東官方立場數次強調，“堅決抵制‘0元購’製造市場泡沫，絕不爲體現市場地位惡意衝單量。

目前，京東外賣構建起較爲完善的服務網絡，已有近200個餐飲品牌銷量破百萬，京東與超15萬名全職騎手直籤勞動合同、爲其繳納五險一金。京東外賣也與行業頭部企業展開合作，爲其帶來多場景、高品質的企業用餐解決方案，覆蓋重點企業數量超15000家。

“京東外賣成功達成初期戰略目標。”京東集團首席執行官許冉總結稱：“報告期內，京東外賣業務取得健康發展，不僅在訂單量增長、商家數量擴大、全職騎手招聘等方面穩步推進，更重要的是與京東零售以及其他現有業務形成有效協同。”

重新找回“戰鬥”節奏的京東，初戰告捷，前方深水區，仍不輕鬆。不過，這是所有互聯網企業共同的課題，下半場、下下半場的競爭，永無止歇。