外賣戰爭三部曲之二：財報發佈，京東外賣的七問與七答

“（美團）將不惜代價贏得競爭”，這是美團創始人王興在剛剛舉行的一季度業績說明會上對當前的外賣大戰的正面回答，也是沉默了超過2個月後，王興第一次正面迴應此事。

這比美團高管此前的“掃進歷史的垃圾堆”的發言，不知道高明瞭多少。應該說，王興回答的很體面、很有力，也足夠尊重對手以及符合自己的身份。

但從另一個角度來講，也說明京東造成的壓力終於給到了對手。也可以想象，下個季度美團的財報不會很好看。

在我4月27日寫《外賣戰爭第一篇》的時候，京東外賣突破了1000萬單；而在寫作本文的時候，京東外賣已經突破了2000萬單。

第一個1000萬和第二個1000萬的含金量，不可同日而語。因爲第一個1000萬還可以被解釋爲找到了市場中的空白和窪地，但第二個2000萬，只能說明京東已經一定程度上踏破了友商的護城河。

這說明，無論人們怎麼不看好京東外賣，它都已經做到了這個行業此前從未有過的增速，我想，甚至，很多京東人都沒有想到這樣的戰績——這至少說明一件事，京東進入外賣領域並不是試水這麼簡單，而是策劃了一整套打法；而現在，這套打法奏效了。

在最新一季的京東財報中，直接關於外賣的數據並不太多。但在隨後的電話會中，京東集團CEO許冉用了大量的篇幅來談外賣問題，這些回答充分解釋了京東外賣在接下來的會有的進展，以及其是否能夠成功的一些核心問題。

解讀財報再結合最近一段時間的市場調研後後，我有了一些新的輸出——我將之總結京東外賣問世以來的“七問與七答”。

但總而言之，財報的發佈和許冉的發言，說明了京東的對手已然不能輕描淡寫的壓制它，也說明了京東外賣的確切中了這個行業、這批消費者以及這個領域的一些深層痛點。

但更值得的思索的是，大力出奇跡的B面，是京東爲何願意押上重注，放手一搏？是美團還有哪些橋頭堡和護城河，需要京東付出更多的努力？

至少，現在我們已經可以得出結論，京東要的不僅僅是即時零售這個單點，而是整個自身業態的進化。

京東爲什麼要做外賣？

如果你認爲京東做外賣，只是爲了防禦美團在即時零售業務上的增長，那就把這件事看小了。

即時零售僅僅是一隅，京東要的是建立萬世不拔的全零售帝國的功業。

許冉說了四層意思：

——中國外賣市場的規模很大，完全容得下多個平臺；

——無論是在用戶端、商家端還是騎手端，仍然有大量的需求尚未被滿足，包括用戶對“食品安全”和“品質外賣”的需求、商家對“合理化佣金”的需求以及騎手對“更好保障”的需求；

——在我們看來，行業的這些需求其實非常符合京東目前的能力；即時零售包括外賣在內，未來在用戶、供給還有履約等方面，可以和我們現有的業務產生巨大的協同價值；

——京東的外賣業務還是深植於我們整體的業務生態，而不是一個非常割裂、獨立的業務。

這其實已經說的非常清楚了——京東對外賣的需求是戰略意義上的，是全局性的；京東抓住了目前市場的痛點且有能力去滿足；京東現有的能力能產生協同作用。

先不談外賣，從整體上看，京東當前的前臺任務是要增長。由於劉強東的強勢迴歸，去年第四季度的增長已經到了13.4%，而這一季來到了15.8%，這2.4%的增量是不是外賣帶來的，一時間不好說，但京東外賣已然在拉動整個集團的增長。

據接近京東內部的人士表示，現在對各業務板塊的總體要求是“每塊業務都要貢獻增長，共赴30%的大目標”。

在這種背景下，京東內部自然要爬梳每個可能的增長點。

但是，京東所要的30%增長，是健康的增長，其核心標準是業務發展要有實質性的突破，而不是虛胖式的注水，這就對發力點的選擇提出了很高的要求。

另一個出發點是，經過多年的嘗試，京東發現，最有效的成長是要沿着自己的邊界擴展，在有積累、有支撐的領域做增量（較爲典型的例子就是京東健康）。這就決定了，京東不可能憑空造一個跳脫於基本盤之外新的增長點，而泛即時零售正是京東有基礎、有潛力，但以前沒有取得足夠的歷史性突破的業務。

最近有條新聞很多人都忽略了——北京首家京東MALL正式開啓試營業。這座約7萬平方米的“潮購空間”，匯聚了全球超200個品牌和20萬種商品，是目前全國規模最大的京東MALL。

線下零售是很重的業務。但京東仍然選擇外賣+即時零售的兩線作戰。說明本質上來看，京東還是奔着一個覆蓋高中低頻、從線上到線下全覆蓋的綜合零售帝國的目標而去，這是京東憋着的一口氣。

劉強東爲啥親自下場？

京東做外賣只是切入點，但這個點如果打不下來，後面的很多計劃都沒法開展。

去年有一篇叫《創始人模式》的文章在硅谷創投圈爆火，作者Paul Graham認爲，這種（創始人）模式得以實現，是因爲只有公司的創始人能做到三件事：

——把公司當成自己的親生孩子；

——可以完全決策如何作出改變；

——知道並可以決定如何重構公司；

在京東體系內沒有第二個人可以做到這一點。

所以，哪怕京東的即時零售業務已經有了郭慶（原美團S-team成員、銷售委員會執行主席，2024年入職京東）這樣能力超強且熟悉美團的職業經理人，劉強東的帶隊仍有強烈的必要性。只有劉強東親自帶隊，纔會導致公司資源無條件向即時零售高度集中，纔有可能拉動整個即時零售業務成長，這是剛需也是必須，絕非作秀。

事實上，不只是劉強東，現在很多企業的創始人都在迴歸一號位（包括隱形迴歸），BAT基本上都是，TMD亦如是。

這隻能解釋爲，當前的行業競爭烈度增加了，特別是在創始人文化濃厚的公司，一號位的帶動效應和資源協調能力是任何（事實上的）二把手或者職業經理人無法替代的。

京東外賣原本沒有路，而必須趟出一條新路，但走新路一定要老大帶隊。

東哥頻頻高調出現絕不是作秀，而是他的一貫個人風格。本質上講，他是一個享受一線炮火的人，他就喜歡和騎手與快遞小哥坐在一起。

更重要的是，在這個過程中，沒有人比他更需要成功，也沒有人比他更能承受打擊、頓挫和挑戰。

美團是非常高段位的對手。所以就即時零售來說，京東是仰攻，難度比一般業務拓展更大。

這時候，就更需要劉強東在一號位，因爲他會反覆嘗試，甚至接受一些挫折。有些時候，挫折並不是真正的失敗，因爲在挫折中，他也可以獲得經驗以及新的信息，學到更多。對京東來做，在外賣上做創新、做增量，不僅僅是一個從a點到b點來完成任務的過程，而是一個學習和發現新的能夠升維打擊優勢對手的過程。

而創新的過程要經歷曲折的道路，只有創始人帶隊，才能和創新者們沿着一條路走下去，纔有足夠的凝聚力在行進中不斷摸索，甚至遇到死衚衕的時候會再換一條路（隨時重構公司），直到劉強東最終找到自己的終極答案——成，還是不成。

京東打外賣不是圍魏救趙，美團纔是

把京東發起外賣大戰，描述是京東爲了減少美團在即時零售上的壓力而進行的“圍魏救趙”，是美團公關同學的一個非常高明的策略，一招就把京東設定成了一種“驚慌失措的追趕者”的形象。

與之相對應的是，美團還把自身描繪成了一個“用3.0電商降維打擊2.0電商”的高維企業，凸顯了美團零售之於京東零售是一種代際更替的關係，這更深入的刻畫了京東的“慌亂”，也是公關上的神來之筆。

但事實上，這就是美團放的煙霧彈。

但真正的事實是，即時零售也是2.0電商，只是一種在時效上強化了的電商模式，它的本質是現有電商格局中的一個以“快”爲核心特質的垂類。

一般來說，只有在效率、成本、體驗三者上都做到迭代，才能叫代際更替，而強化某一點（因而必須削弱另一點）只能算改良。

拿即時零售來說，效率上空前提升，但成本也隨之激增；在“快”的體驗上提升了，但在“性價比”和“sku豐富性”、“後服務”等層面是減分的。所以，從這個角度看，美團的即時零售就是改良，而非革命，更不是什麼3.0，雖然這無損於美團的強大。

我也必須承認，我是美團即時零售的高頻用戶。

出很多長差的時候，爲了避免背太多的東西，我以前的做法是把一些低值易耗品用京東事先下單到目的地酒店，但現在我越來越多的傾向於到了當地再用美團閃購買這些小東西。

某種程度上，我已經是夠高頻的在使用美團閃購、美團外賣，以及盒馬等即時零售服務，但在我每年的電商開銷中，即時零售仍佔比不超過10%。

很多文章都在用3C品類的增幅證明即時零售的價值，但事實上，這裡的3C產品更多的是一些急用的配件。你可以想象多數人會在買一部旗艦手機或者筆記本電腦的時候，只求第一時間拿到手，而不考慮京東們搭建起的完美的售後服務體系嗎？而這恰是閃購這種業務形態做不到的，不是美團不原因，是因爲閃購本來就是一種輕連接、多主體的模式，它在服務上除了時效，其它的一致性會非常低。

“快”的確很爽，但“快”絕非電商的唯一核心要素——直接說就是，美團的即時零售和京東的綜合電商，做的不是一類的生意。

如果要打個比方的話，即時零售相當於醫院的急診科和分佈在居民區的民間小診所，它們解決的是快、急、不打烊所滿足的需要；而綜合電商是三甲醫院和專家門診，解決的是主流需求和更高維的需求。

急診自然幹不掉門診，小診所也無法取代大醫院。

某種意義上說，京東不是圍魏救趙，恰是因爲即時零售目前不是京東的基本盤，而是外圍；但外賣乃至即時零售就是美團的基本盤，如果考慮到美團現在的第二增長曲線（快、買、優）中，最重的自營業務——美團買菜也是即時零售，你就應該知道即時零售纔是美團的生命線。

把外賣之火燃到即時零售，京東不是圍魏救趙，美團纔是。

更可怕的是，許冉證實了外賣之於京東的戰略性，她說—京東作爲一個零售平臺，我們也需要爲用戶提供更加多元化的購物場景和體驗，而“外賣”也是即時零售中單量佔比最高且頻次最高的業務。

京東外賣打美團，怎麼打贏？

行業裡的很多專家都認爲，美團已經把外賣生意優化到了極致，所以京東外賣很難在商業效率上超過美團外賣，所以京東贏不了，這種觀點有道理、有市場。

關鍵在於你怎麼定義“贏”。

如果你的定義是京東很短時間內拿下外賣（乃至即時零售）半壁江山，打垮美團的行業老大地位，我也認爲“贏”的概率很低。

但如果定義是有效的牽制美團在即時零售領域的一日千里，倒逼美團提高銷售成本而削弱其競爭力，讓外賣和即時零售成爲京東新的增長點，我認爲京東還是有相當概率可以做到。

眼前的2000萬單就是明證，這其實已經超過了所有人（包括我）的想想，這是一個能打痛美團的數據。儘管這也伴隨着一些不足，比如優質商家還太少，服務環節仍有瑕疵等。

關鍵是怎麼繼續做？

首先，京東要做的事，是堅決向美團學習。

雖然，“用成功者成功的方式去打敗它”，本身就是很難的事。但美團是目前全球級的外賣業務最好的示範。京東外賣要狙擊美團，必先學習美團，細節上要學，體系上也要學。公關可以高調，但業務必須躬身入局，只有無保留學習的態度，才能把美團的成功要素學到骨子裡。

其次，找到美團與生俱來的弱點——如美團處於道德窪地，這個狀況不可能很快改變；用戶對“食品安全”和“品質外賣”的需求、商家對“合理化佣金”的需求以及騎手對“更好保障”的需求

但更重要的是敢於“打”。

美團現在的一切優勢和高維姿態，都是通過市場競爭得到的。但美團已經很久沒有像樣的對手，所以美團的高姿態在某種程度上是行業競爭太弱造成的，京東只要敢打，就有機會打破這種相對脆弱的平衡——現在我們已經看到了成效。

最重要的是，京東要改善和商家的關係，要給行業帶來真正的積極變化。是一件說起來容易做起來難的事——美團手握8成訂單和8成商家，就是最大的底牌。利害相關之下，商家不會因爲一些臨時性的紅利就死心塌地跟着京東走。

而這一點恰是最大的創新點，那就是京東要創造性的和商家建立新的共生關係，改變“平臺盤剝商家”的觀感，讓商家先成功，而後纔有京東的成功。

京東必須承認基礎設施還需要改進

平心而論，美團說京東的基礎設施“大而無當”，是很沒有風度的。

但京東現有的基礎設施，主要不是爲了即時零售設計的，這是一個事實，所以許冉說的也是“巨大的協同作用”而非“資源的完全可複用”。

京東如果要搶美團1000-2000萬單，現有的達達和現有的設施改造一下能用，但如果京東外賣的目標是改變外賣的格局，並且進入即時零售的頭部。那麼，現有的基礎設施必須做新的建設。

但千萬不要認爲美團的基礎設施就是閃電倉這樣的網點，美團最大的基礎設施是它的調度系統和方法論。

方法論的具象對應，就是美團外賣的系統。它基於微服務架構設計，將訂單服務、支付服務、用戶服務等拆解爲獨立模塊，通過API網關統一調度；也是在2024年“超級大腦”5.0系統中，每小時可執行29億次算法運算，同時動態調整配送策略以應對突發狀況的能力。

京東並不缺網點和人手，但建立一套類似的系統，需要的技術能力和行業know-how是不能繞過去的硬關口，而且新的建設需要大的投入。

這就好比京東外賣已經是保時捷，但美團是純電超跑，京東外賣要贏的方法不是硬改汽油發動機，而是把即時零售板塊的核心引擎換成高性能電動機，而且這電機還得自研。

所以，對京東外賣的成長，不能盲目樂觀，也不要期待可能很快三分天下，但這是一條唯一有希望的路。

京東值得看好的與生俱來的優勢

這場戰鬥是一家的創始人對博另一家的二號位（至少看起來如此），劉強東親自帶隊，資源跟着老闆走，是集京東之力而謀一隅，符合在有限戰場集中優勢兵力的原則。

另外，京東在系統思維上也不弱，這很重要。準確地說，“ 零售基礎設施”這個概念，就是劉強東多年前提出來的，以前並沒有此類說法。

京東爲什麼要提出“ 零售基礎設施”？因爲沒有人比京東更關心零售系統的升級，說到底，整個零售系統的進化說到底就是信息、商品和資金流動效率的升級，就是真正重要的是以客戶爲中心。

我們前面說過，京東要在即時零售上有優勢，唯一的辦法是升級自己的基礎設施。

但是，從更全局的角度看，京東是渴望而非被迫去進行一次這樣的升級，這種系統性的投資絕非白費，它不但可以實現京東在零售上覆蓋全頻次的夢想，還能引入美團精細化運營的基因，反哺和優化京東現有系統中的各種“跑冒滴漏”。

說的大一點，京東不是“好戰”而是“喜戰”，沒有比一場戰爭更能喚醒京東的緊迫感、效率和自我進貨，讓已經有些慢下來的京東重新迴歸創業發展期的活力和節奏，讓一些不適應節奏的人走開。

還是用汽車那個比喻——你要跑贏，看上去換的是發動機，但如果整個車身不加固就根本承受不了更強大的發動機。

最後，也必須說的是，京東的基因特點也決定了它“敢戰”。

京東的基因，就是敢於挑戰不可能，敢於虧損，敢於做難且重的事，敢於長期主義，敢於分利給夥伴和員工。

多年來，京東就是踩着這些坑一路走過來的，而外賣和即時零售也屬於難且重的事。對此類事，京東有成功先例，底氣是足的；京東是帶着過去多年的成功基因來做一件新的事，而不是沒有任何心理基礎的做一件新的事，京東的心理建設和吃苦耐勞、忍受挫折、面對質疑的能力是足夠的。

當然，我們也要看看美團，美團有無窮無盡的優勢，但問題的B面是——物極必反是基本規律，美團佔據外賣市場8成份額太久了。而一般來講，市場集中度越高，平臺和商家的博弈就越趨向於不對稱，所以“苦美團久矣”是不是嘲諷，是美團發展到今天的必然和常態——一件事情走到盡頭就會走向反面，京東是看準了這點才下手——一個是打破僵局，從0分提升到60分；一個是被動防禦，要從90分提升到100分，後者的難度才更大。

京東什麼樣的情況下會輸？

首先，京東不能做的就是臨陣換帥，既然明確了劉強東是外賣戰線的主帥，就不能臨陣換人，就要堅持由他帶隊打下去，“夫戰，勇氣也，一鼓作氣，再而衰，三而竭“，一旦臨陣換將人心就鬆懈了，就更不可能贏了。

其次，京東應該繼續現有的PR策略，痛擊美團道德上、輿情中的短板。但京東不能借此把自己塑造成道德上、社會責任感上的聖人。在商界，一旦道德上封神，下一步就是倒塌。這樣的例子，我們纔剛剛見到過。劉強東是有個性、有缺點的英雄，這種人物定位已經很好，過則多餘。

老闆帶隊、人性關懷、善待商家、反哺行業、價值平權這些行之有效的方法，京東不應該視爲僅僅是輿論戰的工具，而應該將之用實實在在的方式落到實處，用人性、溫暖、還利於民去贏得真正意義上人心的紅利，用實實在在的實際利益去交換商家的擁抱，這些都應該視爲長期政策被固化下來，不固化則難以扭轉乾坤。

結語：

京東要深刻的意識到——打美團，從商業本質上，本身就是一件失敗概率高於成功概率的事情，而不是一場順風仗。京東不能因爲開局不錯就輕敵，沒有“哀兵必勝 死中求活”的心理建設，是玩不起這場註定是馬拉松式的超長對局的遊戲的。

而值得一提的是，最近阿里和餓了麼的“甦醒”，到底會給戰局帶來什麼樣的影響？同樣對美團有很大沖擊力的抖音、快手是否也會火中取栗？