正略諮詢：能源企業“十五五”規劃的四大思考 | 系列文章二

能源作爲支撐國民經濟社會發展的基礎性產業，其五年規劃意義重大，對重大工程佈局、公共資源配置、社會資本投資具有戰略導向作用，成爲各方關注的焦點。國家能源局在“十五五”能源規劃研究工作組啓動會上指出，“十五五”是碳達峰的攻堅期，也是新型能源體系建設加速推進的關鍵期。

在系列文章的第一篇中探討了能源行業“十五五”發展的四大趨勢，此篇聚焦由此引發的對能源企業“十五五”規劃的四大關鍵思考。

思考一：強化戰略前瞻能力，構建“動態化-場景化”環境研判體系

01、背景痛點

地緣衝突、技術迭代與政策不確定性加劇，傳統“五年靜態規劃”模式難以適應非線性變局。

02、行動建議

一是建立多維預警機制：構建“政策-技術-市場”三位一體監測模型，重點關注碳關稅（如歐盟CBAM）、綠電交易規則、氫能技術專利壁壘等變量，量化評估對公司業務鏈的衝擊。設立“極端情景壓力測試”（如全球油價長期低於60美元/桶、風光裝機增速驟降20%），制定差異化預案。

二是推進場景化規劃：針對“高電氣化-高脫碳”“技術封鎖-產業鏈迴流”等可能場景，設計彈性業務組合（如傳統能源保供與綠氫製備的產能動態調配機制）。同時，參考BP、殼牌等國際企業“戰略情景工具箱”，結合自身實際靈活運用，以提升戰略應變的能力與敏捷性。

思考二：平衡“基本盤”與“新動能”，打造“階梯式”業務結構優化路徑

01、背景痛點

傳統能源企業面臨“轉型失速”與“新興業務盈利週期長”的雙重挑戰。

02、行動建議

一是鞏固主業安全邊際：如在油氣領域，需聚焦非常規資源開發（頁岩氣單井成本降至0.8元/立方米以下）、煉化一體化升級（乙烯噸能耗下降15%），延長傳統業務現金流週期。如在煤炭領域，推進“煤礦+新能源”聯營（如國家能源集團“採煤沉陷區光伏基地”模式），實現資源價值最大化。

二是梯度佈局新興賽道：近期（1-3年），重點突破經濟性明確的領域，如分佈式光伏、用戶側儲能、綠電制氫（優先化工、鋼鐵場景）。中長期（3-5年），卡位技術壁壘高、市場空間大的方向，如海上風電制氫、長時液流儲能、碳捕集化工耦合（CCUS-EOR）。

思考三：借力國企改革深化，以“治理現代化”驅動效率革命

01、背景痛點

部分能源國企存在組織僵化、創新激勵不足、跨板塊協同低效等問題。

02、行動建議

一是深化市場化機制：推廣“揭榜掛帥”“賽馬制”等科研管理模式（參考中石化氫能“項目對賭”機制），對關鍵技術團隊實施超額利潤分享。探索子公司分拆上市（如國家電投將光伏板塊注入“中國電力”），藉助資本市場力量打破發展侷限，釋放專業化經營活力。

二是重構組織能力：設立“雙碳戰略委員會”，統籌跨部門資源；建立“前-中-後臺”敏捷架構（前臺爲區域綜合能源公司，中臺共享技術/數據能力）。打造“數字孿生組織”，通過AI模擬預測管理變革成效（如人員精簡20%對運維效率的影響）。

三是強化產業鏈協同：主動發揮引領作用，牽頭組建“風光氫儲”創新聯合體（如華能與寧德時代共建儲能研究院），打造“技術研發-中試-商業化”完整閉環。

思考四：破解規劃落地難題，構建“目標-能力-資源”三位一體執行體系

01、背景痛點

企業常陷入“規劃宏大但執行脫節”困境，缺資源適配與動態糾偏機制。

02、行動建議

一是精準匹配資源投入：如制定“戰略-預算-考覈”聯動機制，確保清潔能源投資佔比逐年提升5%以上；建立“技術成熟度-市場滲透率”二維評估模型，動態調整研發預算分配等。

二是完善閉環管理體系：設計“十五五”規劃落地路線圖，分解爲年度OKR（如2026年建成首個萬噸級綠氫項目）；搭建數字化戰略管理平臺，實時監控核心指標（如儲能項目IRR、綠電交易溢價率），按季度覆盤糾偏。

三是激活基層執行力：如對省公司/一線團隊實施“戰略解碼工作坊”，將宏觀目標轉化爲可操作的“戰術卡片”（如“分佈式光伏開發10步法”）；試點“戰略績效積分制”，將創新業務開拓與晉升激勵強掛鉤等。

“十五五”時期是能源行業從“規模擴張”轉向“質量躍遷”的關鍵窗口期，在這一關鍵期，能源企業需以戰略前瞻性應對不確定性，精準研判市場動態，提前佈局新興領域；以體系化業務組合平衡生存與發展，優化業務結構，實現多元協同；以深化改革激發組織活力，破除體制機制障礙，釋放創新潛能；以精細化執行保障規劃實效，嚴格把控各環節，確保規劃精準落地，從而在轉型浪潮中搶佔先機，實現高質量發展新跨越。