“爲啥DeepSeek不可能誕生在產業園區裡？”丨大北窯14F
對於中國創投圈來說，2025年有一個不錯的開頭。科技端，DeepSeek、宇樹科技集中涌現，更新了人們對國內科創能力的認知；文化端，《哪吒2》歷史級別的表現，具象化地闡述了人們描述已久的文化產業“爆發力”。這個不錯的開頭，進一步又帶來了近年來少有的“集體信心”，Manus在發佈當天迅速爆火就是一個很好的例子——人們期待並且真誠地相信下一個“Deepseek時刻”即將到來。
但有人高興就有人生氣。有拿“杭州六小龍”這個標籤說事兒的，要求家鄉城市反思一下創投氛圍的；有拿可可豆、Deepseek沒拿到過任何VC投資，嘲諷風險投資行業充滿慕強投機氣息的。
有爭議，很正常。可有一條批評讓我思考了很久。這條評論出現在投中網文章《誰的運不是國運呢？》的評論區裡，留言的網友說：“真好，世界正在被一羣真正的聰明人改變，他們沒有從所謂創業孵化中心出名，而是在各地以默默努力，以硬實力出圈。以前看到中國各地一股腦的無腦搭建產業園、孵化園的時候真的腦殼疼……做一些無腦的工程浪費錢財，令人痛心。”
這條評論剛好戳到我的心巴上了。“孵化”一直是我最關心的關鍵詞之一。在過去一年，我參觀了普華資本的普華科創中心、智譜的Z空間、清智的清智孵化器、成都的天府生物城和遊戲茶館，拜訪過川大技轉，對談過寧波甬江實驗室。這些都是被這位網友批評的“創業孵化中心”，分別來自當下創投市場最主要的三股力量：市場化機構、高校產業轉化、政府引導。
最起碼，這段經歷告訴我，創投市場早就對“孵化”形成了價值，創業者們需要的幫助實際上仍然被外界所低估。
正好，我的老朋友朱春濤老師去年開始獨立創業，成立了Pacer Venture Studio。據說，這是一種國內還很鮮有、與經典的YC、奇績創壇模式有明顯區別的孵化邏輯。我決定趁此機會，和他好好交流一下關於“孵化”的那些爭議與不理解。
本期研討會成員：Pacer Venture Studio三位聯合創始人，朱春濤、Ivan、孟凡；投中網編輯 蒲凡
傳統孵化器是一名教練，只留在場邊看（07:00）
蒲凡：上週我把提綱發給你們的時候，你們第一個反饋就是“我們做的不是孵化器”，這讓我很在意——在你們的理解裡面，你們的Pacer Venture Stuido與傳統的孵化器，最核心的區別是什麼？你們爲什麼覺得自己做的不是孵化器？
Ivan：我先說一下我的感受。首先，孵化器能提供的東西我們也會有，比如一個辦公場地、一些創業指引、一些啓動基金，幫助整合資源等等。
但是我經常會做一個比喻，傳統孵化器是一名教練，平常也會教他的學員怎麼去跑步，但是到了比賽當天還是靠運動員自己去比賽，教練只能在一旁看着他們，能做的有限。但是我們Pacer配速員不一樣，會下場，會拉着他們一起跑，跑到終點，會深度參與。
所以除了給一些指引，給場地之外，我們還會自己搭建團隊，而不是像傳統孵化器那樣外部邀請/篩選團隊。就像一家普通公司，團隊成員就是我們自己的員工，我們會給發工資，互相碰撞想法。如果找到一個共識，就會內部立項，然後給一些資金去啓動。啓動到一定程度發現真的可行，就會把團隊剝離出來，spin off成立一家獨立的初創公司。
這其中，我們三位（孵化）合夥人，也會在這家新的初創公司中擔任聯合創始人。直到有一天，這家初創公司規模擴大到一定程度，我們覺得是時候找一個比更牛逼、更厲害的CEO進來，我們就會慢慢降低參與度低。
總之我想強調的是，我們與傳統孵化器本質上的不同，就是我們會由始至終地與團隊綁在一起。
很多所謂的投後賦能，就是拉拉微信羣？（12:45）
蒲凡：但這只是和傳統的、地產屬性更強的孵化器進行比較，還有一個比較標的是YC那種孵化模式。YC也很強調導師，Venture Stuido和YC模式又有什麼樣的區別？
Ivan：你說得對，他們就是導師，他們不會作爲創始人去做（創業項目）。
朱春濤：導師一次可以訓練一批隊員，而我們一次只陪跑一個。所以在過程中，我們不會分主體和客體，我們不是服務對象和服務者的關係，我們自己就是項目。只是當項目做到一定程度，我們會選擇剝離出來。整個的目標是在通過保證我們的投入度，來換取更高的成功率。
朱春濤：爲什麼（選擇這種模式呢）呢？我們都做了很多年投資，大概投了七八十個項目。在這個過程中，我們發現，每個投資人、每個投資經理，我們在做投後管理的時候都會出現“應付不過來”的情況。比如我有十個項目在手上，那麼每週跟一個項目CEO見面吃飯，就已經是上限了。
即使是這樣，你也無法瞭解公司的具體情況，也沒有辦法真正的幫助到公司，把你的經驗給到公司。而且CEO（在心態上）和你也是對立的，他會覺得你是高高在上的、伸出在戰略層面的。因爲（他會覺得）你沒有下去幹活，並不知道具體是怎麼回事情。
這會導致項目和資金會有對立，兩邊很難達到一個很好的合作效果。我們當然希望很好的合作，但實際上很多時候就是我給你拉一個羣，你去見個人，具體業務得自己去做，這就是絕大多數投後在做的事情。
自己當CEO是創業中的一段彎路？（14:56）
Ivan：我也碰到過不少這樣的情況。我們的市場裡面有很多人才，你能發現他們都很有能力，做產品、做研發、做策劃都很不錯，但是如果讓他們當個CEO或者開辦個公司，就不一定能搞定。他們自己也不願意，會覺得（管理企業）好煩，只想專心做好產品，不想管融資、財務、法務等等亂七八糟的事情。
這種情況下，我們就可以體現價值了。我們幫他分擔這些事，讓那些牛逼的人專注做自己的事。
蒲凡：聽下來都是投後管理的血淚史。甚至我有一種感覺，“自己出任CEO”是創業過程中的一段彎路。很多人當產品經理還是好好的，一旦當上CEO問題就出現了。
Ivan：但確實市場上大量這樣的人才。原因估計大家都知道，大廠裁員釋放了很多人才，而裁員不代表這些人沒有能力，只是因爲整個行業在發生變革，大廠內部需要調整，導致這些人沒法在原來的流程或者空間裡面發揮自己的擅長。
孟凡：對，我想舉一個具體的例子。我之前自己創過業，創業的時候，比較困擾我的一件事情，就是自己一方面要做業務上的突破——想辦法去做好體驗、去創新，最好再時刻關注用戶的反饋——同時還要去管理公司、管理團隊，去協調資本。
對一家遊戲公司的創始人來說，這是一個巨大的挑戰。你會思考如何分配精力，會思考自己能不能勝任剛纔說到的每一件事情，最後就會產生一個疑問，思考自己適不適合創業。
後來我去了Habby做海外休閒遊戲。作爲整個研發的負責人，團隊裡面也孵化了一些小team，和一個一個小的創業公司比較像，大家都有一個既定的創業方向，只是沒有經營公司的壓力。即使這樣，大家還是會面臨一些問題的困擾，因爲創意團隊的人都是比較獨特。
我們可以如果拿DeepSeek來舉例子。幻方的團隊都是一個一個細分方向上的小天才，當他想到一個方向，想要將這個方向擴展成一個能夠落地項目的時候，他們本身的能力、經驗，是很難在有限的時間上去彌補的。
比如我特別擅長去做遊戲中的跳躍體驗，想要拓展成爲一款跑酷遊戲，但是如何讓跳躍體驗變得更長久？如何能讓玩家們一直玩下去？玩家有哪些系統性的追求？後面有什麼樣的商業化路徑？這些都是缺失的。我也見過很多外部的團隊，都是因爲這方面的原因，最後沒有辦法把自己的創意實現，更別說自己去做一個工作室或者開一家公司，把產品做出來上線。
爲什麼現階段的中國市場，更需要“孵化”？（19:48）
蒲凡：爲什麼你們會認爲，在此刻的中國創投環境裡，很適合“Venture Stuido”這種孵化模式？因爲即使一個工具再理性，它也需要分階段、分週期提供使用場景。
我思考了一個可能的原因在於，中國創投從2005年發展到現在，二十年的時間讓創業者羣體經歷了足夠的毒打，大家對自己的短板已經形成了一種集體共識，整體變得弱勢了。而不是像以前我們一聊起創業，大家就會像呂布一樣，認爲自己“大丈夫豈能鬱郁久居人下”。
孟凡：先說一下我怎麼看待這件事情。爲什麼現在是一個好時機？還是以我熟悉的遊戲行業距離，我們剛開始做遊戲的時候，其實市場上的用戶需求沒有被很好的滿足。用現在的眼光來看，當時大家做出來的東西並不算好，只是市場的包容性很強、用戶的包容性很強，大家願意在商業上面去買單。
當好的產品越來越多，產品也就越來越難做。這樣的週期在後來很多年裡循環出來，每一個週期都會涌現出這樣的創業機會。比如《我是MT》《小冰冰傳說》，都是在一個週期的初期去滿足用戶的需求。
那麼就當下而言，我們同樣身處這樣一個階段，AI的出現讓各個賽道的市場應用都進入了重塑階段。那麼當下就是一個好週期，天氣沒那麼冷了，大家又可以去攀登高峰了。
第二個因素是“路徑”。你去做某件事情，你會設置一個目標，也會對自己如何到達目標有一個大概的規劃。就像前兩年我準備去轉山，我會有個判斷，兩天能不能走50公里？每天要走多少？創業也是這樣，你要創建一家公司，首先要選擇一個方向，然後思考你需要什麼樣的人，需要什麼樣的經驗知識，才能成功地把產品做出來。
在以往，這條路徑很長，你大概看一眼，就能判斷自己合不合適。很多人就會選擇加入一個正在爬山的大公司，大家一起抱團爬山。
但是現在不一樣。你會發現隨着工具和技術的提升，路徑多了起來，有些小路被開發了出來。這時候要達到那個目標，似乎也沒那麼難。這些路徑的出現，讓很多以前不願意創業的人敢於做一些嘗試。在這個過程中，我覺穿越者並不是變得弱勢了，而是更加的強勢了。
Ivan：投資有周期性。每一個週期到了一個尾端紅利結束的時候，大家都會往後期去投，追求更多的確定性，進而導致沒有人願意再投錢在早期。然後等到新的週期到來，然後你會發現早期項目是一片空白，反而到來了很大的機會。
在端遊年代、互聯網敘事差不多結尾，但移動互聯網還沒出現之前，就發生過這種事，大家都往後期投，只投Pre-IPO。到了移動互聯網爆發，大家突然間又發現移動互聯網應用端是一片空白，於是重新回到早期天使輪或者孵化器那個階段去投。
很明顯，我們現在已經進入了一個新週期，AI出現帶來了很多新機會。再加上前兩年底層基礎建設的大潮，同時DeepSeek的出現降低了成本，基本上（早期創業的基礎）已經都搭好了。
最起碼，如果以後VC想要投應用層的AI公司，首先要有初創公司作爲資產給他投才行。但是現在還沒有太多，所以值得我們去做。
還有就是我剛纔提到的一個因素，很多人才被大廠釋放出來，我們就可以用相對合理的成本把這些人聚集起來，也就是所謂的“人才套利”。
另外，我做投資那麼多年，越來越覺得以前那種找項目的模式效率很低。你在外面每天見項目，一年可能見個幾百家，聊完之後篩選，到最後可能投個一二十家，能有兩三家真的能爆起來、能cover掉沉沒成本，運氣就已經很好了。
在硅谷，人們已經孵化出“百億美元”項目（26:40）
蒲凡：有什麼明星項目是venture studio這種模式孵化出來的嗎？
Ivan：有好幾個。比如前幾年上市的雲數據庫公司Snowflake，就是venture studio模式孵化出來。孵化他們的是一家老牌VC，Sutter Hill。Sutter Hill六十年代成立，一開始只是一家很傳統的VC，直到後來一位叫Mike Speise的合夥人加入之後，纔開始做這個模式。
Snowflake驗證了venture studio模式的成功。在他們成功之後，硅谷就開始陸陸續續出現了很多名正言順的venture studio。最近幾年比較火的是Atomic Venture Studio，他們孵化了一款線上美妝Hims and Hers，一個線上美妝公司，市值最高達到了100億美元。
孵化器，扼殺了創業者羣體“進化”的空間？（28:00）
蒲凡：我一直在思考一個“進化論”的問題。按照進化論，一個種羣的進化來自於什麼？是基因突變，突變出了一些優勢性狀，物種擁有了該性狀後更能適應這個環境，佔據更有優勢的生態位。具體到人類，我們每一次進化也都來自於一次次“不知道怎麼發生的”變異，我們莫名其妙的腦容量增大了，我們莫名其妙的能夠直立行走了，我們莫名其妙地褪去了體毛，變成一個散熱能力特別好的動物，跑馬拉松能夠熬死馬。我們在西非的雨林裡、在東非大草原上，擁有了能夠追逐野獸的能力。
對於早期項目來說，我們是否需要尋求這一種“變異”的可能？我們是否需要他們在叢林裡面的自由生長，去變異出一種新的形態，最終對於我們整個創投市場帶來新啓發？
我猜那位留言批評“孵化器”“產業園”的網友，或許就是想表達這一層意思。大家會覺得孵化是一種規訓。你們帶着經驗來，你們做過這麼多項目，有一套成熟的方法論，然後一羣創業者找到了你們，按照你們的方法去彌合他們的短板。在這個過程中，你們規訓了他們，你們按照已有環境經驗去改造它，這是不是也消滅了一定的可能性？是不是因爲這種原因，所以大家會覺得孵化器裡跑不出特別頂尖項目？
朱春濤：我不太認同你的說法。第一，商業世界有商業世界的規則，就像物理世界有物理世界的規則一樣，哪怕是叢林也有一套叢林法則。那麼我們在一個商業規則裡面，要去完成一個事情，肯定要遵循大家認可的方式。比如首先要遵循法律、商業道德，其次能夠爲用戶提供價值，最後能獲得比較好的製造血液的方式。這就是商業的範式。
或許在叢林法則中能蹦出來一些新的商業模式，但它始終不會更改掉商業規則的基本邏輯。更何況，叢林法則看起來蠻荒，但實際上也是根據我們的物理和生物學法則來定義的。
我們做的事情更像是優生優育。優生優育的物種，後代成活率以及他最後在食物鏈的地位，都是相對偏上的，就像大海里的鯨魚與小魚的區別。
當然世界上永遠有不知道從哪出來的龍傲天把你打敗。但是他的出現並不影響我們做這件事，我們相信目前這種方式能夠取得更好的結果
蒲凡：不要高估生物多樣性對吧？
朱春濤：你要高估，你要去理解、接受各種各樣的可能性，因爲世界變化也是一瞬間的事。
孟凡：我們的角色其實更像領隊或者夏爾巴人。我會告訴你那個地方有一個坑，你不要過去。也許你天賦異稟，可以跳過那個坑，但我還是會告訴你那兒有一個坑。我不管你突變不突變，因爲人類掉進坑裡就會死（這是一個無法被忽略的可能性）。
當然，如果最後你不需要嚮導，不需要夏爾巴人，可以自己登頂，那是另外一個意義上的成功。DeepSeek就是這種意義上的成功。
我更像想一下“氛圍”這個因素。我覺得創業是一種情緒，是一種能夠幫助你保持熱情，時刻感受到意義，並且願意堅持下去的情緒。當整個環境的氛圍沒有到位，大家就會覺得整個市場死氣沉沉，大家都碌碌無爲。當國產電動車開始崛起，當我們看到《黑悟空》，看到《哪吒》，情緒帶來的激勵作用就會逐漸凸顯。
Manus就是一個例子。他們已經創業挺長時間了，在DeepSeek開源之前就在做這件事。但直到DeepSeek開源以後、通義千問開源以後，他們所做的事情才獲得了更加具象的意義，也更快的達到了他以前的目標。
所以我覺得我們可以作爲領隊，帶大家一起去爬山，爭取大家最後都是智人，而不是尼安德特人。我們希望活下去，我們希望躲過北歐的冷空氣，我們希望能夠扎堆取暖。也許你有你生火的方式，我會教你我怎麼生火。
對於創業者的“開創性”，大家有一種偏執（34:48）
蒲凡：Manus也是一個很有意思的案例。Manus在爆火了之後，很快遭遇了爭議，其中一個主要的黑點就是Manus是連續創業者的作品。很多人推測有一種可能性，就是他們在連續創業之後，知道VC想要什麼，於是定製出來了一個產品。
但實際上，更大的概率就是沒有人帶他爬山，他們掉進坑裡了，所以不得不連續創業了。
孟凡：肖弘說過一句話，世界不是線性外推的。在外推的過程裡，所有的東西都在變。作爲一名創業者，你需要根據環境不斷地變化、去柔軟地調整你的創業姿勢。也許環境一直沒變好，你一直很憋屈。但一旦基座的技術突破，或者一個新的技術出現，你做好了準備，就可以實現爆發。我們說做事情論跡不論心，你要看他在做什麼，是不是在當前的情況下滿足了用戶的需求。
肖弘還講過一個例子，我也非常認同，叫做“安迪-比爾定律”。安迪是英特爾當時的CEO，叫做安迪·格魯夫。當時英特爾做什麼新的硬件出來，比爾·蓋茨就把它做成一個新的應用。沒有人質疑微軟爲什麼不做真正的硬件創新或者技術創新上，也不影響兩家公司都很偉大。
我們要尊重摩爾定律，我們要尊重算力，我們要尊重底層的技術硬創新。這些都很重要，但是其他的能力也很重要。只要是能夠給其他的創新者一些啓示，或者給用戶提供一些服務，它就有意義。
蒲凡：對，我是覺得大家對於“開創性”這件事，有一種偏執的狂熱。剛纔你提到了比爾蓋茨的例子，我也經常唸叨任天堂的例子。大家現在都不否認任天堂是一家偉大的公司，但他有什麼特別重大的、硬件層面的開創性嗎？沒有，他們有一個產品哲學叫“枯竭技術的平行應用”，爲已開發成熟的技術做好應用，那就是偉大的產品。
這或許也解釋了大家爲什麼會對“孵化器”感到失望，因爲有過高的預期。中文裡面“孵”字怎麼寫？表意偏旁是卵，大家有一種開盲盒的心態，期待的裡面誕生一些不一樣的東西。但實際上大家看到的是，孵化不一定是爲了生產金字塔的塔尖，也可能是在生產磚頭和木頭。
現階段“孵化創業者”的難點是什麼？（38:33）
蒲凡：你們動手開始做venture studio的時候，難點是什麼？
孟凡：我說幾個，但這些不是我們的難點，而在當今環境下的一個難點。
第一個難點是思維模式上的變化。我們去看一些創新者的思維模式，你會發現他和你想的根本不一樣。我們去看馬斯克的創新，他爲了做特斯拉，重構整個T型車的生產線。我們去看DeepSeek，它的誕生是爲了解決在低算力情況下，更多的人能接觸到底層模型。
所以我們希望大家擁抱現在的變化，去清空一些思維的固有的結構，擁抱新的方式去做。這個要求本身稍微有一點點反人性，尤其是對於一些有經驗的、原來的路徑取得過成功的人，大家可能不願意去做這件事情。這就很容易進入一種“隧道效應”，在隧道里一直開，看着上面的燈光一下一下地閃過，這個時候不會思考你自己這條隧道在不在一個正確的路徑上。
第二個難點是對創業者的能力要求更開放了。以前我們會培養非常具體的技能，比如說你是數字策劃、系統策劃、前端程序、產品經理、銷售，以技能和崗位來定義人才。而現在，我們想要去做創新，更多時候需要你既是一個問題的解決者，也是一個協作者。需要你去學習，擴展你能力的邊界。也許深度達不了那麼高，但這就是在當今的環境裡，人才之間拉開差距的地方。
第三個難點是尋找有共同追求的人。我們希望團隊有熱情投身到新時代的創新裡面去，而不是爲了一份工作。如果是“工作”心態，那麼這件事對我意味着什麼，我其實也不會深究。
朱春濤：對，我們沒有辦法告訴大家“一定能成”，但我們也不能只是依託現在去設計未來。我朋友圈置頂文章的文章就寫了這樣一句話，叫“不能只設計事物現在的樣子，也應該設計事物未來可能成爲的樣子，要想象其他的可能性不同的存在方式”。
“孵化”從來不是對創業者的“規訓”（42:50）
蒲凡：我覺得你們找的不是創業者，而是合作者。因爲在我的刻板印象裡，如果一個人太有創業心態，那麼在你們的孵化體系裡就必須要收緊自己的那個“我”。我一直認爲，創業者都有一股子“軸”勁。所以原本你以爲，你們會在找團隊的時候遇到難點，因爲你們找的是一個既有創業衝動，又沒有那麼衝動的人。
孟凡：其實“規訓”是一個誤區。在大家的印象裡，“孵化”就是我們制定了一條路徑，再找一個人過來按照我們的路走一走。實際上沒有這條路徑，我們不會規訓任何人。
舉個例子。我去學拳擊，中國傳統訓練體系裡出來的教練，是真的會“教練”，要求我按照他的方式來，只能學習俄式，美式的不行。但像NBA的教練，比如東契奇的技術團隊，更多是東契奇想要達到什麼目標——比如目前體重太高、三分球命中率不高——在這個過程裡面，我們會制定一個計劃跟你一起來提高。
目標是你提出的，我們提出的是你達到這個目標裡面的一二三點，然後看你是否認同。比如第三點你不認同，那一二點我們可以開始先做，目標都是最後達到你的三分球投中比例上升。
我們並不想給定一個目標，說你按照我這樣做一定能成。如果真有這樣的路徑，那我爲什麼要找其他人去做？我們更希望的是pacer，陪跑在他旁邊，實時詢問你現在狀態怎麼樣，哪裡覺得不太舒服，呼吸需不需要調整。我不會規訓說你現在必須喝水了，你現在再不喝水，接下來你跑不下去的。
蒲凡：這就是另一個好奇的地方。我認同創業者需要建議，需要有人幫自己優化實現目標的路徑，但是可能偶爾會關心過度，很難把握平衡。
孟凡：是的，肯定是一個新的合作模式。有點像帶孩子，很多人都給你一份哄娃教程，告訴你要如此這般帶你們家的娃。但實際你們家的孩子跟他家的不一樣。你在這個過程裡，你想讓他最後成長好，真的是隻能陪伴他。而陪伴就有可能過度。
有的時候說太多，爹味十足，他就會給你反饋，說這事我有我自己的想法。所以這是全新的關係和全新的模式，要有一個全新的方法和全新的心態。對雙方都是一種修煉，但肯定比培訓班的模式、給出一條既定的路徑，讓照着路徑出發，最後就能孵化出來的那種，要更先進一點。
讓“人、錢、管理經驗”流轉起來（47:57）
蒲凡：這讓我想起去年的這個時候，我在杭州見到了普華資本的曹國熊老闆。當時普華資本正在做20週年系列活動，其中之一就是建立普華科創中心。我問曹老闆，爲什麼覺得孵化器這件事情特別重要？他說根據這麼多年以來的經驗——包括他們在2021年的時候曾經與劍橋合作，成立過一家Biotech的孵化器——一個成熟健康的創投市場，需要三種要素不斷輪轉，分別是創業者、錢，職業經理人。
前兩點，咱們其實做得已經很好了。
但是第三點，在很長一段時間做得很差。除了中國人性格當中的原因，我們的職業經理人羣體規模也並不大。如今創投20年過去了，這一部分資源已經成熟了，而加速器、孵化器、產業園，都是在用一種方式再把三個要素聚齊。
朱春濤：可以這麼說。
中國其實有非常成熟的職業經理人，比如美的的方洪波老師，他就是非常成熟的職業經理人。很多大型企業的國企、央企的中層高管，也都是職業經理人。實際上我們面對真正的問題，是一個職業經理人，爲什麼來你這兒？
職業高管有他的決策成本和決策邏輯。對於很多傳統的創業項目來說，往往是公司基本面需要調整或者需要轉型的時候，纔會去尋找職業經理人。那麼如果我是職業經理，我會考慮我是否能收穫長期價值，第二我要評估風險有多大，和我現有的進行比較，我的機會成本是多少？
Venture studio邏輯會好很多。首先，這是我們唯一孵化的項目，是我們手上最好的牌，以我們的行業經驗作爲背書。給到職業經理人的時候，他們能看到我們從0到1如何做起來，知道公司後面發展怎麼回事，公司是一個相對來說比較完整、清晰的盤面了，決策成本會降低很多，更有助於職業經理人的介入。
Ivan：是的，我舉個例子，某上市公司。董秘辭職了之後，由內部升了一個人去頂替他。當時好多人好奇，爲什麼會這樣（內部提拔、而不是對外招聘），回答就很簡單，因爲沒有一個董秘會願意加入一個下降期的公司。
把創業者聚在同一個地方的意義是什麼？（53:00）
蒲凡：我聽說，最近至少有四家政府機構，嘗試聯繫你們，探討潛在的合作機會？
朱春濤：不止。
蒲凡：其實這裡面也涉及到一個問題，把創業者聚集到一起的意義是什麼？
朱春濤：就像部落和帝國的意義、城市和鄉村的差別。你的人口密度足夠高，你就能產生很多新的東西。
蒲凡：我覺得大家有一個隱含的對比標的，就是美國的車庫文化。我們經常在美劇裡看到，人們在自家車庫、地下室裡面倒騰出來一個新事物，悄然改變世界。相比之下，我們在各地興建產業園，把創業者在物理層面在聚集在一起，它的意義似乎不明。除了可能依託園區，給予一些優惠政策、組織一些線下活動，其它的意義在哪裡？
朱春濤：密度集中以後，自然會涌現出一些優秀的人。我們的很多孵化項目之間，人員也會做定期的流動，通過人員流動組合成出一個更好的項目。如果他們不在一起，互相不知道的話，就沒有這個機會了。
蒲凡：特別巧，我在策劃這個話題的時候，有一家知名的創投自媒體也做了一個類似的選題，叫做《硅谷頂尖孵化器的啓示》。裡面提到的很重要的一點，孵化器本身不見得會在你的業務上非常介入，但是它會培養你一種信念感。
朱春濤：因爲創業本身是一件挺苦逼的事情。你得先把自己畫餅，自己把餅吃下去，路徑是很痛苦的，也挺孤獨的。你沒法跟你的員工去訴說，也不能跟家裡人去訴說，但是你可以跟同道的創業者去訴說，老闆之間可以互相抱怨，我覺得都挺有作用。
爲什麼很多地方都在強調產業集聚、建圈強鏈、補鏈強鏈，邏輯都是一樣的。因爲當產業帶在一起的時候，你的上下游更通暢的時候，你的整個產業發展都會變得更好。
爲什麼做出海都看深圳，都看蘇州？因爲上下游整個產業鏈需要打通，每個環節都有自己對應的價值。如果產業鏈要跨區域或者比較難去尋找的時候，產業鏈的流程就會受阻。
產業集聚非常有用。像我們遊戲開發，需要有運營的人，需要美術的同學，也需要策劃。開發完成之後，你還得面向市場，做後續的運營、玩家的口碑蒐集、市場化的接口。當你把這些要素都放在一起的時候，一棟樓裡面什麼都有的時候，那麼產業運行起來會更快更高效。
蒲凡：甚至我覺得有一種榮耀感，我就分享我的經歷，我從2014年畢業那個時候去了北京，然後幹了一段時間之後，然後又回成都找工作，然後面試就會去到不同的公司。比如說如果我公司面試場地，我現在記得2015年左右的猛追灣，你想那個地方好偏，當時那種很舊的寫字樓，我當時就在想我在這個地方辦公，我這個人，然後有幾個面試會在天府軟件園，當時我就覺得氛圍感太棒了，如果我能夠聚集在這一塊，我會有這種自豪感，我會更樂意跟比如說我在成都工作在哪裡工作，我覺得這也是一種激情。
朱春濤：這肯定也是一種方式。
蒲凡：看來我們對創業這件事情想得還是太單薄了。用很俗的馬斯洛需求層次來解釋，創業除了想致富、養家餬口，更重要的是取悅自己、自我實現。在這個過程中，我的產品得到很多好評，是一種取悅自己。我在很高級的寫字樓、很漂亮的一個辦公園區，也是取悅自己。我身邊有一羣跟我志同道合的人，也是取悅自己。
而且我觀察到一點，產業園特別喜歡建食堂，但寫字樓通常不會有。
朱春濤：食堂很有用。
蒲凡：對啊，當你中午吃飯的時候，然後大家都在聊相同的創業話題，你會身臨其境，相信自己一定非常有奔頭。包括剛纔提到的那篇訪談裡面，聊到孵化器HF0，它有一個文化叫做data by dinner，要求創業者早上有想法、上午實現，晚上在吃飯的時候大家互相盤一下。
這或許也是一個答案，即使政府層面不主動去做，我們也會自發地形成一個聚集區。
朱春濤：從古到今都會這樣。成都有很多地名，比如豬市街、牛市街、草市街，都是產業鏈的一個聚集的一個地方。人和人之間不斷碰撞，纔會有新的想法產生。
不需要服務者，而是需要經營者（1:01:43）
蒲凡：所以讀者們還是應該對孵化、產業園抱有一定的善意。尤其是像《哪吒》的這種爆火，反而證明了孵化的重要性，因爲在文化產業特別不可量化。你不知道開發過程中的數年間，大家的審美情趣、市場情緒有沒有變。
我想最後問一個比較敏感的問題，你們給一個項目多長時間？
朱春濤：時間只是一個資源維度。
Ivan：資金是另外一個維度，我們每個項目會有一個啓動的預算。
蒲凡：耗盡呢？
朱春濤：就啓動新的項目。
蒲凡：所以你們既共情又殘酷，
Ivan：必須有個嚴格的機制去控制風險，否則你就變成一個無底深潭了。
孟凡：我從另外一個角度來解釋一下。如果大家定了一個目標、約定了一個時間，最後卻沒有完成，那肯定是對這個過程有一些誤判，那我們就會重新開始，然後重新去判斷，重新去準備做這件事情。限定時間並不是爲了考覈，而是你要重新審視你到終點的成功率，重新去做準備。
蒲凡：這似乎又是和傳統孵化器的一個重要區別。傳統孵化器裡，項目失敗就失敗了。但是你們任何一次，哪怕是失敗了，都會產生一定的積極影響，能夠用來優化自身。
朱春濤：我們都得去摸索，
蒲凡：所以我有一個感覺，以前的孵化器管理團隊更類似於一個物業團隊，就是空間中的服務者。而現在是越來越需要有人在中間經營。
我們今天錄製場地，遊戲茶館的創始人佳倫老師就是這麼一位經營者。雖然他可能不像你們一樣，能夠以co-founder的形式深度孵化，但是他一直在這裡守着，能帶着所有的經驗去對接新項目，自身是一個不斷成長的過程，而不是一個來料加工的工具箱。
還有清智孵化器的張煜老師，因爲他是微軟亞洲研究院的Top saler，也曾經創過業、組織過創業大賽，知道一個團隊從0到1是怎麼起來的。每一個項目的參與，不斷積累到他的思維裡，然後帶着這些經驗再去孵化新的團隊。
我印象最深刻的是，去年我第一次見到他的時候，他正在和團隊開會，挨個過每一個孵化空間的裝修方案。後來我邀請他一起錄製播客， 場地是另一個孵化空間裡。他去了以後的第一個反應，就是發現這個地方居然還有這樣的設計，趕緊拍下來，因爲這樣的設計對於團隊非常有幫助。
所以未來我們肯定需要孵化器，但越來越需要一個經營者固守在這個地方，自己不斷地成長，也是決定了我們能不能孵化出新DeepSeek的一個關鍵變量。