大窯汽水，困在玻璃瓶裡
爆火的國民汽水品牌大窯，剛在年初否認赴港IPO，又傳被賣給美國私募巨頭KKR。
外媒援引多位知情人士消息稱，KKR即將達成一項協議，收購中國飲料公司大窯85%的控股權。
雖然大窯沒有正面迴應這個消息，但關於國產汽水應該會不會第二次踏入同一條河流的話題卻在持續發酵。
和很多消費企業類似，大窯也是大器晚成的創業代表。它通過一瓶520毫升的玻璃瓶汽水，憑藉北方燒烤攤上的“碰杯文化”，講述了一個區域品牌逆襲的故事。
“吃燒烤必須配大窯”。在北方城市的燒烤攤、大排檔和小吃店，這種場景正變得司空見慣。2022年大窯曾創下32億元銷售額——這是陝西冰峰的10倍、北京北冰洋的3倍。
但主打餐飲渠道，超8成營收來自餐桌，對飲料品牌來說，卻相當於只靠一條腿跛足前進。
舒適區內，大窯是從偏安一隅奔赴全國市場的“碳酸飲料黑馬”，但現實是，隨着飲品市場進入紅海競爭，它也正在進入成也餐飲，敗也餐飲的困境。
1、定位餐飲：避開巨頭鋒芒的“側翼戰”
上世紀90年代，當可口可樂與百事可樂以雷霆之勢席捲中國市場時，國產汽水品牌幾乎遭遇滅頂之災。七大本土汽水廠相繼被“兩樂”收購雪藏，僅1999年，可口可樂就佔據了中國碳酸飲料市場53.4%的份額。
在這場飲料大戰中，偏居內蒙古一隅的大窯汽水卻找到了一條夾縫中的生路。創始人王慶東敏銳地發現了一個被巨頭忽視的市場——餐飲渠道。
“汽水巨頭們都看不上餐飲渠道，這給了大窯機會。”大窯飲品執行董事羅雲後來總結道。
大窯的策略精準而務實：避開“兩樂”佔據絕對優勢的零售渠道，主攻燒烤攤、大排檔、小吃店、串串香等中低檔餐飲市場。
這種差異化定位讓大窯在餐飲場景中開闢了一片藍海。
爲適配餐飲場景，大窯在產品設計上做了關鍵創新——推出520毫升大容量玻璃瓶，形狀類似啤酒瓶。
這一設計讓消費者在碰杯時獲得與啤酒相似的社交體驗，又避免了酒精帶來的不適。
“玻璃瓶具有碰杯的愉悅感，大汽水的大容量非常有滿足感和勁爽感。”
大窯官方如此解釋產品邏輯，“如果身邊有人開車或者身體不適合喝酒，玻璃瓶的大汽水也能完全融入氛圍。”
而在價格策略上，大窯在一衆國產汽水裡主打相對高的“性價比”。520ml玻璃瓶裝大窯汽水零售價僅5元/瓶，而248ml的北冰洋精製桔汁汽水價格接近5.9元/瓶。
當國產汽水都在提價自保的時候，大窯的“量大價低”某種程度幫助了其迅速打開市場。
在北方市場，大窯創造了“無大窯不開席”的消費現象。
一位內蒙消費者表示：“出門吃燒烤、串串之類的，沒有幾瓶大窯汽水總覺得少了點什麼。” 這種深度綁定餐飲場景的策略，讓大窯在“兩樂”統治的碳酸飲料市場中搶佔了寶貴的一席之地。
2、雄踞北方：一部區域品牌的逆襲“三部曲”
從偏居內蒙古的地方品牌，到年銷30億的飲料黑馬，大窯的崛起並非偶然。其成功背後，是一套環環相扣的 “三部曲”戰略”。
首先是定位革命，開創了“大汽水”新品類。
2021年，大窯做出了品牌發展史上的關鍵決策——與造就蜜雪冰城洗腦神曲的“華與華”合作。 這家頂尖營銷公司爲大窯梳理出“大汽水，喝大窯”的品牌口號。
華與華的方法論是將汽水區分爲大汽水和小汽水，讓大窯佔據“大汽水”這一全新品類。
這一策略在西北市場測試時獲得意外成功：消費者已形成小瓶飲用習慣，但對大玻璃瓶充滿好奇。
其次是營銷閃電戰，藉助吳京代言與飽和攻擊。
2022年2月，大窯簽約剛創下300億票房紀錄的吳京作爲品牌代言人。吳京手持大窯汽水、帶着標誌性笑容的廣告迅速覆蓋了央視、高鐵站、電梯、地鐵等場景。
“大汽水，喝大窯”的廣告語在全國範圍內掀起品牌風暴。
據大窯披露的數據，這一波營銷投放累計覆蓋全國5.52億人次。在北京西單地鐵通道，巨幅大窯廣告成爲一道風景線；在呼和浩特的街頭巷尾，吳京的笑容隨處可見。
最後就是渠道革命，打造了一個讓利經銷商的“共生”體系。
大窯構建了一套讓利渠道的銷售體系，極大提升了經銷商積極性。
據媒體報道，大窯嘉賓果味汽水經銷商到手價僅17.5元/箱（12瓶），平均每瓶1.46元。經過二批到終端，加上買5贈1政策，終端實際進貨價約合每瓶2.08元。
而在普通商超，大窯售價3-5元；在餐飲店則可達5-8元，終端利潤高達1-4元/瓶。
這或許也可以解釋，爲什麼根據大窯官方報告，78.4%的消費者會選擇從餐飲店購買大窯。
截至2023年，大窯在全國建立了超百萬家終端渠道，其中85%以上的銷量集中在餐飲渠道。
值得一提的是，爲了鞏固渠道關係，大窯甚至發展出獨特的“情緒價值服務”——營銷團隊爲了開闢新市場，在做終端服務時，甚至會幫忙招呼客人、收拾桌子、清掃垃圾，甚至送快遞、帶孩子等。
這種“廠商共進”模式讓大窯在短短數年間組建起千餘家經銷商團隊，完成了北方市場的深度覆蓋。
3、全國化迷局：當“飯搭子”遭遇水土不服
2023年11月，大窯通過官方公衆號高調宣佈啓動 “北商南援”計劃，正式吹響進軍南方市場的號角。
然而，全國化之路遠非坦途。大窯過度依賴餐飲渠道和單一產品的模式，在擴張中面臨嚴峻挑戰。
正如前文提到，餐飲渠道雖好但也過於單一，這其實是一把“雙刃劍”。
大窯85%的銷售額依賴餐飲渠道，這種模式在消費遇冷的大環境下顯露脆弱性。2024年以來，餐飲行業增速放緩已直接影響飲料消費。當“飯搭子”減少外出就餐，大窯的銷量也隨之波動。
爲了分散風險，大窯在2025年經銷商大會上宣佈推行“全品類+全渠道”戰略。羅雲表示：“商超KA渠道是作爲餐飲渠道的補充，在餐飲增速放緩之後爲經銷商提供價值補充。”
但傳統渠道的競爭更爲激烈。
大窯在商超渠道不僅要面對“兩樂”的圍剿，還需與農夫山泉、康師傅等本土巨頭抗衡。
更關鍵的是，失去了餐飲場景的高溢價優勢，大窯能否維持經銷商的利潤空間仍是未知數。
此外，大窯在南方市場也遇到了“水土不服”。
大窯南下首先遭遇的是產能瓶頸。
大窯市場總監蘇彩豔曾坦言：“玻璃瓶產品只能覆蓋500公里以內的運輸半徑，太遠的距離會造成損耗，以及增加物流成本。”
目前大窯的七大生產基地均位於華北、東北和西北，在華南、西南仍是空白。儘管大窯計劃“依水建廠”解決南方供應鏈問題，但遠水難解近渴。
與此同時，南方消費者的口味偏好也構成對大窯全國化進程的挑戰。
一位山西太原的水飲批發商直言：“在我們當地，大窯賣得並不好，當地有太鋼汽水。而飯店裡，宏寶萊汽水賣得比較多。” 在華南市場，大窯還需面對健力寶、亞洲汽水、珍珍荔枝汽水等區域品牌的抵抗。
更重要的是，當大窯試圖從一個區域性品牌轉型成爲全國性品牌時，需要巨量的彈藥支持。
一個例子是，2023年，大窯僅在陝西寶雞建廠就投入12.6億元。
回到文章開頭，儘管大窯方面對KKR擬收購大窯“不予置評”，但這一傳聞已然折射出區域品牌全國化的資本困境。
可怕的是，2025年以來，一場針對大窯的圍剿悄然開始了。
伊利推出暢意100%奶啤、油柑雙柚乳酸菌風味飲品、優酸乳雙柚果粒等產品，圍繞餐飲渠道進行深耕，通過構建場景化產品矩陣，實現對消費者佐餐消費需求立體覆蓋。
這些動作背後，是食品飲料企業對餐飲渠道戰略價值的集體重估。其背後的邏輯是——
餐飲場景具有高頻次、強綁定的特點，消費者對價格的敏感度相對較低，且品牌一旦形成場景心智，便能構建長期復購的消費慣性。
換而言之，餐飲渠道的競爭維度已從單一的產品性價比，擴展到場景化營銷、供應鏈響應速度、終端服務能力的全方位比拼。
從呼和浩特走向全國的路程，王慶東走了三十年。他曾經的三輪車變成了遍佈北方的七大生產基地，但南方市場的空白、玻璃瓶的侷限、渠道的單一，依然如影隨形。
當國潮退去，情懷消散，大窯能否擺脫“碰杯文化”的舒適區，真正成爲與“兩樂”抗衡的全國品牌？答案不在吳京的笑容裡，而在每個消費者擰開瓶蓋的瞬間。