外賣新戰場：對決供應鏈

21世紀經濟報道記者孔海麗、實習生吳佳芸、歐思岐 北京報道

外賣大戰，正從手機屏幕裡的補貼大戰，燒向街頭巷尾的實體廚房。

京東七鮮小廚與美團浣熊食堂在一個月內齊亮相，有消費者開玩笑，“兜兜轉轉，劉強東又撿起了年少時開飯店的夢想”。騎手打趣稱，外賣的盡頭是開店嗎？

更準確地說，是平臺深度介入線下供應鏈，嘗試用互聯網的辦法，重塑餐飲製作與交付流程。

市場對兩家大廠下場做外賣實體店很是贊同，但也有少量擔憂的聲音，“小餐飲店會不會活不下去了？”

斷言“小餐飲店活不下去”可能過於悲觀，那些缺乏特色、依賴低價競爭、衛生管理差的低端快餐和幽靈廚房，將會被加速淘汰。但具備自身價值、善於利用工具的小餐飲店，不僅能生存，甚至可能在新生態中找到借勢發展的機會。

平臺巨頭的入場，本質是推動餐飲業向更透明、高效、注重品質的方向進化，創造更健康的競爭環境。不過這個過程可能並不會太快，平臺的商業模式、與商家的磨合，都還需要邊摸索邊走路。

京東迴應：是合營不是自營

7月22日，京東官宣餐飲製作平臺“七鮮小廚”，將以外賣和自提形式銷售品質餐飲，七鮮小廚的菜品主打現炒，包括辣椒炒肉、酸蘿蔔炒牛肉、木耳炒雞等，補貼後單價在10-20元。

京東還面向全國餐飲品牌與個體廚師招募“菜品合夥人”，合夥人提供菜品配方，參與分成，京東負責生鮮供應鏈、現場製作、後期配送、後廚直播等服務。

京東稱，將在三年內投入超百億元資金，在全國範圍建設超1萬家七鮮小廚。

21世紀經濟報道記者現場探訪發現，首家七鮮小廚爆單了，門店擠滿了等着取貨的外賣員，有騎手實在等太久，只能無奈取消了七鮮小廚的8單。消費者的好奇心也非常強烈，想看看七鮮小廚是不是現炒。

22日晚間，京東七鮮小廚業務負責人劉斌接受包括21世紀經濟報道在內的採訪時，迴應了諸多疑問。

“不搶餐飲店生意”，劉斌強調，七鮮小廚是合營品質餐飲製作平臺，是“餐飲外賣市場15年來最大的供應鏈模式創新”，初衷是“通過供應鏈的創新，幫助消費者吃到有品質又便宜的食物，幫助品質餐廳獲得更多的銷量”。

我們總結了京東外賣新模式的核心點：

合營模式，京東承擔重投入。菜品合夥人僅需提供經市場驗證的招牌菜配方，並參與菜品研發優化，京東承擔開店選址、裝修、租金、人力、日常運營等重成本與風險。

高額保底，分成激勵。每道成功入選的菜品，合夥人直接獲得100萬元現金保底分成，後續該菜品在七鮮小廚所有渠道的銷售，合夥人可持續獲得分成，上不封頂。

京東全鏈條運營。複用京東生鮮供應鏈優勢，中央工廠標準化淨菜處理、冷鏈配送，門店現炒製作、品質管控，標配24小時後廚直播、外賣配送/用戶自提，全流程由京東主導。

瞄準增量市場。瞄準解決“幽靈外賣”“黑外賣”問題。選址避開合夥人原有門店密集區，強調做“增量市場”。

當被問及與其他平臺“二房東”定位的區別，劉斌表示，核心是“菜品”與“門店”的區別。七鮮小廚上線的是“合夥人的菜品”，並非獨立檔口集合店。京東深度參與食材供應鏈和門店運營，非單純收租，品牌無需自負盈虧。

“我們心態是非常開放的。”劉斌透露，未來七鮮小廚也不排除會入駐其他平臺。

美團定位，外賣基礎設施

早在京東官宣前半個月（7月1日），美團先官宣了集中式外賣廚房“浣熊食堂”。雖然同爲線下實體外賣店模式，強調食材可追溯、明廚亮竈和履約保障，但其路徑與京東有顯著差異。

平臺賦能，商家運營。美團明確表示“絕不自營開店”。其模式是美團投資建設共享廚房空間，並通過旗下“快驢進貨”向入駐商家提供食材供應鏈服務。商家租用場地和設備，自主經營，需遵守美團的“食安日記”和明廚亮竈要求。

流量、品牌、數據歸屬商家。美團強調，平臺的角色是提供“餐飲外賣的食品安全基礎設施”，核心在於爲商家降低開店門檻、提供線上流量入口並通過平臺工具提升食安透明度。最終經營主體和品牌認知仍歸於入駐商家。

美團雖然不自營門店，但也在通過浣熊食堂切入線下供應鏈建設。美團對浣熊食堂的定位是“餐飲外賣的食品安全基礎設施”，不只是美食集合店，也可能成爲美團依託自身供應鏈向B端提供食材批發、餐飲團購等業務的通路。

截至7月初，美團的浣熊食堂已在北京、杭州開設10家店，目標3年在全國開到1200家。

難題與終局猜想

京東方面的劉斌坦陳，創新永遠是不容易的，這種顛覆式的創新，剛剛出來一定有很多不足，願意接受監督與建議。

拆解可以發現，京東與美團的路徑有明顯差異，也各有挑戰。

京東要解決的主要難題是，在重資產投入、菜品低價的前提下，如何協調保底分成、品質投入與運營成本，盈利模型需要驗證。

美團的挑戰在於，平臺與商家利益的平衡，在平臺抽傭的前提下，租金、食材與運營成本最終需商家承擔，如何保障商家利潤，商家是否有動力入駐？

兩大巨頭的線下佈局，標誌着外賣競爭進入深水區，焦點從線上流量和價格補貼，轉向餐飲供應鏈本質。

最終，能否真正實現“高品質、低成本”的承諾，是外賣新模式的命門。

對京東來說，需要持續吸引並留住有競爭力的“菜品合夥人”，把店開到1萬家；對美團來說，需要吸引商家入駐，並維持浣熊食堂內商家的健康運營。

兩家的三年目標都不小，美團雖然是1200家，數字上比10000家小，但浣熊食堂是集合店，下設不同品牌，整體規模難度可能不遜於京東。如何在全國複製，並且保證每家店的出品、服務和食品安全不走樣，也是很大的挑戰。

此外，線下實體店看似開啓了外賣的下半場，但終究商業模式真的進入下半場了嗎？平臺間激烈競爭還需要剋制“盲目”的部分。

這場圍繞“吃”的終極戰役，纔剛剛拉開重資產的帷幕。