劉強東最新分享文字實錄：京東怎麼走到今天
“618電商大戰”的前夜，6月17日晚上，京東集團創始人、董事局主席劉強東在北京面向包括觀察者網在內的多家媒體，做了一場長達50分鐘的分享，內容具有鮮明個人風格，迴應了外界對京東近期的諸多熱點問題。
他坦承，過去5年對京東是 “失落的五年”，缺乏創新、成長與進步。同時，他也總結了京東的競爭優勢，深厚的供應鏈積累，優厚的員工待遇（北京的京東快遞員稅前平均工資漲到超過一萬三了），扁平化管理（劉強東與快遞員之間僅隔了 5 層彙報關係）等。另外，劉強東也毫不避諱與美團外賣的競爭，還證實了京東進軍酒店旅遊業的計劃，以及他此前“退隱”的心路歷程。
以下爲劉強東分享會文字實錄，部分內容有刪節，全文未經本人審閱：
第一就是先講下，我個人對整個企業經營的總的追求或者個人的夢想。
大家今天來的這個樓是2006年我去美國，通過投資人介紹去參觀了UPS全球總部。從賓館坐車去到總部的時候大概開了一個小時的車，建在一個遠郊區，離市中心很遠。
CEO特意帶我在他總部裡走一圈,他說他特別自豪，整個建設過程中沒有劃掉一棵樹，因爲總部是建在森林裡面，所有樹都挪到別的地方去了。
我就問，作爲這麼大的世界500強總部，爲什麼要建在遠郊區，離市中心這麼遠？
他說作爲大的企業要對城市負責，大的企業不應該在市中心。
那一年整個京東集團在北京總部的辦公室還在盈科大廈，我們有100名員工，但當年我在想，我覺得只要我們做正確的事情、有價值的事、長期的事情，只要能對消費者好，只要我們商業模式沒有問題，我堅信有一天我們能做大。
然後回來就跟幾個兄弟，我們就想，將來我們會有多大？還想就是大到可能我們辦公室有1萬人。因爲當我們辦公室只有 100 個人，你想能想到說將來我們辦公室有1萬人？大家想，這1萬人幹什麼呢？當然只是總部辦公室，不包含代理經理。
所以我們2009年就決定也建總部，要能夠容納1萬人辦公，要遠離市區，然後就跑到了亦莊。2009年的時候跟亦莊籤的協議，蓋了一期工程，有a、b、 c 三棟，全部加起來能夠坐一萬多人，鬆一點能坐一萬二到一萬五，緊一點可以擠到一萬八，這樓我們也確實擠過一萬八了。
當然大家知道，五年之後到2014年建成裝修好搬進來的時候，已經超過1萬人，這個樓就裝不下。所以我們就蓋了二期，我想各位兄弟們來了之後，可能，嗯，不對，在那裡。在那次又蓋了DDF，然後1號園區的二期又蓋了，然後又蓋了2號園區，2號園區其實比1號園區還要大，4套辦公大樓。
然後不夠，又蓋了4號園區，也蓋了好幾年了。然後正好是明天，5號園區正式動工。3號園區的年底之前會動工，7號園區的已經全部蓋好了，7號園區是我們的住宅項目，給員工蓋的住宅和宿舍。6號園區是幾個物流的庫房，正在把它買下來，然後最後把它改成這個寫字樓。我們全部建成，大概是將近300萬平米，能容納10萬名員工。
也就是從2009年，如果到2029年全部建成的話，20年過去，就比我們當年想到的1萬人還增長10倍。
2003年非典結束之後，當時我在想，非典確實是世界上好多不可預知、不確定的東西（之一），你永遠不知道第二天早上起來會發生什麼事情。當時連我在內38個人，一年淨利潤賺大概10萬到20萬塊錢，但是我覺得這世界需要幫助的人很多。我相信如果有人經歷過北京的非典的話，當時還是很恐懼的。
所以我就覺得，我們既然作爲公司已經是一個組織，而且能賺錢了，一年有一二十萬的淨利潤，我覺得我們應該承擔社會責任。
所以非典結束之後，5月1號我就帶着我們整個公司38個人去了山西靜樂縣。山西晉樂縣在2003年的時候是全國十大貧困縣排名倒數第二。我們看到，從市裡到縣裡是絕對沒有公路的農村，全縣沒有一條街是水泥。全縣的最高建築是日本人的一棟建築，比這個縣委的樓還要高。
那年我們領養38個孩子，那一年我們還說，將來我們公司有多少員工就領養多少孤兒。結果到2006年我們領了750個孤兒。後面就開始到華東找，全國找，等到2007年的時候就再也找不到這麼多孤兒了。
我們今年一季度末的時候，全職員工不包含兼職人員是72萬人。二季度因爲我們做了外賣，招了大量的騎手，所以二季度應該算是我創業以來單季度淨增員工最多的，淨增超過15萬人，所以到二季度末的時候，這個季度末的時候我們大概會有90萬名員工。
2007年之後我們找不到這麼多孤兒領養，但其實京東集團一直在兌現22年前的承諾，把這筆錢一直捐出去。這就是我們爲什麼給人大捐了3個億，清華捐2億，我們其實還捐了很多的錢，大部分沒報出去。
我們一直保持，每隔三年有一個新的商業模式出來。很遺憾，最近的五年京東沒有任何新東西，最近五年可以說是我們京東失落的五年，是走下坡路，可以毫不留情地說沒有創新、沒有成長、沒有進步的五年，應該算是我創業史上最沒有特色、貢獻價值最少的五年。
2007年我們做第二家公司叫京東物流。之後每三年出來一家新的公司，後面就出來京東金融、京東工業，然後京東健康，京東產發。但是京東集團所有的業務我們只圍繞着供應鏈展開，如果跟供應鏈無關的事情我從來不碰。
現在京東做的所有業務100%都是圍繞着供應鏈，所以整個京東集團都一直圍繞供應鏈開展業務。看似我們有很多公司，但我們並不是一個所謂多元化的公司，其實所有公司都服務於供應鏈，包括今天做的外賣也是爲了服務生鮮供應鏈。
大家看到的是跟（美團）興哥的外賣之爭，關於老百姓點餐，其實我們做的邏輯是背後的生鮮供應鏈。前端賣飯菜，我可以永遠不賺錢，我只要靠供應鏈賺錢就可以。然後客戶過來說我們現在有40%交叉銷售去買我們的電商，所以我們虧的錢也比去抖音，比去騰訊買的流量還是要划算的。
2007年我們招第一個快遞小哥就全額足額繳納五險一金。當年你也知道，即使到今天爲止可以說除了京東物流之外，沒有第二家公司給快遞小哥上五險一金的。我們從倉儲到分揀到司機到快遞小哥。今天大家可以隨便問，北京的快遞員稅前平均工資漲到超過一萬三了。
然後到2009年我們又做了一個很大的決策，進入大家電。進入家電的時候所有人都反對，跟2007年進入物流一樣，因爲亞馬遜也沒做大家電，而且國美、蘇寧當年多大，那是中國第一大零售企業和第二大零售企業。但是爲什麼我們覺得能做成?核心邏輯就是我查到，包括美的、海爾、格力在內，2005年整個中國家電品牌商行業的淨利率不到2%，只有百分之一點幾，但兩大零售巨頭淨利率高達6%。蘇寧6.5%，毛利率17%、18%。但我算了一下，如果我們線上賣家電，我可以把我們成本加到6%，意味着我毛利的做到8%我就能賺錢，我可以讓利給消費者10個點。
我堅持認爲在行業裡面品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒着風險比我們零售商高。在產業鏈分工的時候，爲什麼我們京東有三包物流呢？本質說的就是在產業分工裡，我們零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應該給品牌商，這才比較合理，這樣才能促進品牌的發展，因爲沒有品牌，咱們國家的經濟永遠沒有質量，如果這個國家永遠靠垃圾貨、白牌貨，這國家經濟永遠不可能好，因爲生產垃圾貨的工廠老闆也賺不到錢，他就拼命地壓榨員工，不可能給他交五險一金，不可能給他好的工作待遇。把產業工人壓榨了，根本沒有錢消費，他只能買垃圾貨，讓整個經濟惡性循環。
一個富裕的國家，真正強大的國家，必須把經濟帶到正向循環去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢。品牌商賺了錢之後，就會投入研發，生產更好的、質量更高的商品，然後有更新的商品，然後會爭搶人才，拼命給員工漲工資。格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資。然後工人收入高了，他也去買點品牌商品。然後零售商、品牌商、消費者、產業、工人，大家都是雙贏。這是當年我的思考。
我可以毫不客氣地說，今天京東在家電行業是絕對第一的，國美、蘇寧加起來都不到我們五分之一。
但是你看我們整個中國家電品牌商淨利率超過10%，三大家電品牌美的、格力、海爾都超過10%的淨利潤值。京東在家電的整個淨利大概是3點到4點，也就是品牌商的利潤是我們兩倍。當年國美、蘇寧的利潤是品牌商利潤的3倍、4倍。這就是我們這個做家電邏輯。爲什麼我們覺得能夠成，不是說冒進的過度自信，是分析產業之後的結果。
我給大家說一組數字，就知道今天京東之所以能夠站到今天不會死掉。我們光在中國大陸就有1600個庫房，在售的自營商品數超過1000萬，庫存週轉天數是30.5天。就這一組數字，只要幹過零售、懂零售行業的就知道這就是核心競爭力。
京東的核心性競爭力應該要看到，我的成本是跟Costco和山姆一樣低，因爲我還做物流了，所以你看我財報的毛利率17%、18%，其實裡面有廣告費，有物流收入。我這整個自營的零售的費用率只有10%。10%在零售行業裡面意味着什麼？全世界能做到成本只有10%的，全世界只有5家公司，一個Costco，一個山姆，一個Argos，一個京東，一個亞馬遜。只有這五家能把自營的整個所有的成本加起來10%，傳統的商超需要20%。國美蘇寧需要15%。
所以京東怎麼走到今天？其實背後是我們這種成本、效率和體驗支撐。
到去年我們集團平臺交易總額是4萬多億，淨收入是11588億，淨利潤只有400多億。我們發的工資是1161億，我們給兄弟們交的五險一金是180個億，從2007 年到現在18年的時間，我們五險一金交了1000多個億。這些東西都可以合法成爲我劉強東的財富，可以成爲我們京東淨利潤。這不是非法，因爲在中國外包員工是合法，但我們京東從來沒做過。我不是說要吹噓自己，不是在做公關，我更想說的是希望大家慢慢地理解京東爲什麼這麼做，不那麼做？這就是我們創業時候自己的夢想，就是要合法賺錢。企業不賺錢太可怕，企業都不賺錢，都不盈利的話，談不上責任。失敗的企業，給社會帶來巨大的負擔。所以利潤一定要有，但我們從來真正做到了，沒有把利潤當作我們第一大追求。
有人也會說你是裝，那如果哪個企業家能捨棄1000億的真金白銀，那大家都裝也挺好，對吧？
外賣也發展了15年了，我們3月1號進入外賣，截止到前天已經招錄超過12萬名全職的外賣小哥，我們每天都有3000人到4000人入職。新入職的外賣小哥都分佈在全國各地，所以對我們HR是個巨大挑戰。不是我們不想招更多的全職騎手，而是需要時間。
從這個角度大家都能理解，我們創業21年以來爲什麼要那麼做？爲什麼不這麼做？爲什麼跟人家反着？我們不是爲了顯擺自己，賣弄自己，而都是從創業第一天開始就這樣的。包括我爲什麼把總部設在這裡，就是因爲我聽UPS的例子後覺得很有道理，大企業就不應該在市中心。
想象一下，今天京東集團已經60萬人，如果我們60萬人在朝陽或者在海淀的話，我們一家企業就把周邊四五個街區全給堵了癱瘓，嚴重影響城市正常的運營和老百姓的生活。所以我給大家講述一下，大家就慢慢能理解我和京東。你就對我們很多戰略選擇就能夠理解，爲什麼我從來不會賣假貨和水貨。
這是第一，第二想跟各位朋友們分享我們整個公司的戰略。我是2023年10月6號回來正式工作。之前也是接近退休了，基本都不管，甚至有時候一兩個月不開會。我也有四五年都沒開過日會、月會、週會，只開季度會。
回來之後其實京東也沒什麼變化，就一切恢復以前，戰略回到以前，重新回到體驗、成本、效率。我們京東能夠贏，走到今天，我們戰略就是6字：體驗，成本、效率。體驗做到最好，然後成本做到最低。當然最低的成本絕不能在建立在壓榨員工的基礎上。不能說給員工儘可能少的工資，不交五險一金，拼命地壓榨。當然員工會比較苦，比較累，比如618這兩天無數的加班加點。我知道這點我真的沒辦法。我也可以公開地說，我也知道這話說出去都會被網友罵死，但是因爲整個行業極度內卷的時候，我們京東如果不拼，我也活不下去，我劉強東也不是神。
我剛回來就鬧出來一個這個午休的事件。當時我要被員工罵死。我們有段時間比國企還厲害。每天上午11點鐘關燈，下午一兩點鐘開燈，關燈兩個小時。爲什麼？因爲好多員工要睡覺，然後工作的員工會被罵，因爲你工作免不了會出點聲音，弄得工作人員也不能工作。
你說一個互聯網企業每天能關燈兩個小時睡覺，還能活下去？我也毫不客氣地說，如果沒有京東自營這唯一一個優勢的話，如果京東是純平臺模式的話，京東早就死了。就是因爲有個自營獲得了無數用戶的信任。
我不想壓榨員工，但是我們行業的正常拼搏精神要有。那我一點辦法沒有。但是我會給新員工漲薪，當然我知道新員工可能比以前過得更辛苦。但是新員工我會不斷地漲，一年半的時間整個京東都漲了，你去問所有的兄弟，現金收入再差的人也能漲50%。平均（的話）其實對我們P5以上的員工基本上都翻倍。
當然我也受到一個刺激，就是看到35歲的浙江大學中金女孩跳樓。她當年也是各個大學畢業的最優秀的羣體的一員，但在這時候因爲薪酬也好，裁員也好，可能喪失了對未來的信心，選擇了這條道路。
所以我就想了，我們京東不應該出現這種慘劇，如果大家都在降薪的時候，我們京東給新員工加點薪水，哪怕家裡另一半失業了或者降薪了，能讓這個家庭在經濟比較困難情況下能多帶來點希望，不要再出現這種悲劇。
所以這戰略就是完全恢復過去的體驗、成本、效率。大家應該能感受到，最近一段時間京東的購物，特別自營的體驗，其實比去年前年會好很多。我們也每天關注相關的數據，然後關於成本，我們在絕不建立在壓榨員工的基礎之上，通過大量技術，特別是人工智能、機器人這幾種技術，持續不斷地降低成本。
我堅定地認爲，我們的庫存週轉天數，可以優化到20天到25天。對於我們京東來講，優化一天，就是100億的現金，5天就可以出來500億的現金，真金白銀。
我們的賬期是59天，前段時間被相關的友商攻擊了，其實作爲一個1萬億的零售商，賬期平均是120天，但我們京東只要59天。也正因爲我們員工非常高的效率，其實我們不需要去壓榨我們的供應商，不需要拖90天賬期，120天的賬期。
然後，未來最重要的是國際，我們在歐洲幹了三年，現在歐洲的物流基礎基本建成，但還不夠，還得再幹半年，幹到今年年底。明年在歐洲才能開始真正營業，到明年營業我們已經幹了4年了。因爲京東這種商業模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得幹好幾年的技術，然後才能做生意。因爲我不是純平臺模式。
京東的國際業務不走跨境電商模式，因爲我堅定認爲跨境電商模式長期來看不可持續，因爲相關的國家肯定對你動手。美國也動手了，歐洲也肯定是早晚的事。因爲本身跨境電商是把本地的就業、稅收給偷走了。
第二，跨境電商模式只能賣便宜貨。這老實說，嚴重影響我們國家的形象。有很長一段時間， “Made in China” 已經變成一個高品質代表。30年前，很多歐美人一看是“Made in China”就開始害怕，不敢買，對吧？大家想想，從2010年開始，全變成“Made in China”是好產品。
但是現在這種兩歐元、一歐元的超級便宜貨、垃圾貨賣過去之後，又開始讓歐美人說中國原來還是生產垃圾貨的。其實對咱們整個國家形象、產業形象（不好）。我們這個龐大的客戶代理能力、代理商其實不是好事。所以一句話，我的國際業務戰略是本地電商、本地建團隊。我們都是超過2000人的員工，讓本地採購，讓本地發貨，只賣有品牌貨。當然我們戰略跟亞馬遜不一樣，如果我跟他做一模一樣的話，我跟亞馬遜相比，其實京東沒有任何優勢。
所以我們國際上就初期限定了1000箇中國品牌。我們建議是讓中國這1000個品牌成功，我們京東就成功了。因爲這1000個品牌亞馬遜也沒有，當地零售商也沒有。如果我們賣貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的、歐美的品牌，京東真的沒有任何優勢可言。
所以接下來我們可能還得要五年的時間，因爲這1000個品牌要一個一個談，要給它們做合規，要做當地的認證，要做大量的工作，又得幹個五年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去。然後整貨櫃地全運過去，然後當地報關，報完關當地賣，然後稅交給當地，這樣各個國家纔不會說對我動手。
同時賣的雖然都是中國品牌，但是像美的、海爾的品質，說實話很多時候真的已經超過歐美了。我們中國人好的品牌的品質真的已經超過歐美了，創新更比他們強。比如小家電，全世界所有的小家電創新98%都在中國。過去十年只出來戴森一家企業，其他全部都是中國的。所以我們就希望把這些品牌帶出去，然後用十年、二十年的時間，因爲京東這種模式從來沒法跟他們比快，一干就得幹十年、二十年可能才能夠成功。最後才能讓歐美當地的消費者接受我們中國的品牌，接受一箇中國的零售商，信任一個中國的零售平臺。
我們堅定認爲，做自己正確的事情，才能夠走長遠。
對未來，爲什麼做外賣呢？其實背後是我們的生鮮供應鏈，因爲京東整個集團是服務供應鏈的。
當然我老實說和興哥是很好的朋友，當然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問，能不能618期間請興哥喝個酒，一哥們對雙方都比較熟悉，他說建議你等一等，不是最佳時候。哈哈哈，我覺得有道理。
其實我認真的，我是非常尊重他，很認可他。但是這個市場很大，而且再過一個月之後，我相信今天在座各位媒體朋友能看到，我們外賣其實很快就出來一個跟美團完全不同的商業模式。所以我們從做第一天開始已經在做很多項目，允許我賣關子吧。我們也期待這種商業模式能夠真正徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比又安全的食品。
第三就是，在未來，我們在一年半的時間內，大概還有六個創新項目。健康項目年底能夠出來，還有個項目可能三年才能出來。幹出來咱們才能跟給大家公佈。
還有海外項目，已經公佈出來了，就是穩定幣。我們希望在全球所有主要的主權貨幣國家都申請我們的穩定幣牌照，然後通過穩定幣的牌照能夠實現全球的，先是企業之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降90%，然後效率提高到10秒鐘之內。
現在企業之間用的SWIFT系統大概需要平均兩天到四天，成本挺高的。我們能把支付費用降90%，然後10秒鐘之內到。B端支付做完之後我們就可以朝C端支付進行滲透。
希望有一天在全世界消費的時候是用京東本地幣做全球的支付，這個已經是出來了。
我想說的就是，未來我們還堅持每年都要有創新，雖然這麼多創新項目不可能都成功，終究有些項目可能會失敗，會爲此損失時間和錢。但企業就是這樣，你不去承擔這些風險，也永遠不可能成功。所以我們每年會有新的創新項目。新的模式我們不準備再做了，因爲七八個供應鏈環節都做了，所以我們不準備再出全新的商業模式。但是會把現有的七八個圍繞着供應鏈爲核心的這幾個商業模式，把它做深做強，做成國際化業務。
誰說我要進入網約車了？因爲老姚和程維跟我比較熟，跟王興也很熟，那天主要是爲了請王興，但我希望找兩個我們彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁邊。我就對王興說得很直接，我說兄弟，我要正式進入外賣了。
酒旅要做，已經公佈出來了，明天會宣佈。酒店背後也是供應鏈，前端是消費者，是住酒店、點餐，酒店後面有龐大的供應鏈，而且很雜亂，成本很高。所以我們希望，比如我們京東工業，把整個工業品叫非生產性主料，原來行業平均毛利60%，我們京東工業只需要20%就可以做，也就是說把客戶的成本降低三分之二。所以我想我們京東能夠成功，如果你不能夠爲行業創造價值，如果別人60%，你也60%，你其實沒有創造價值。你這種商業模式註定會輸。
我們爲酒店、餐飲成立了新通路事業部，我們先乾的是便利店，已經150萬家了。大家想，過去夫妻老婆店裡大量的假飲料，其實也不是說他們就昧着良心想賣假貨，因爲他們買不到可口可樂、娃哈哈，都是因爲層級太多。所以我們就跟所有的消費品牌合作，你開個小店，一次進貨可能才2000塊錢，我都給你直接配送到店裡去，全都是正品行貨，都是農夫山泉、娃哈哈、可口可樂、百事、雀巢這些著名品牌，解決它的假貨問題，同時把通路成本從三四層降到一層。
所以便利店成功之後，我們第二個就是餐飲，第三個就是做酒旅，其實都爲了背後的供應鏈去做鋪墊。我們把外賣做成功之後，如果能做到外賣三分天下，餐飲店不需要去選邊站，沒有任何平臺有能力對它們二選一的時候，那最後比拼得還是看誰的成本好、價格低、服務品質好。
我們定義的體驗就三個——產品、價格、服務。我們所有商業模式都比拼的是產品比你更好、價格比你更便宜、服務比你更好。2021年以來大家能在京東買東西，就是因爲這三件事。所以對餐飲的供應鏈、酒店的供應鏈，未來我們還有美容的供應鏈、醫美的供應鏈、醫院的供應鏈，還有你在馬路邊看到所有的捏頭、洗腳的各種業態的供應鏈，我們都會用新通路的方式給它們提供供應鏈服務。這跟整個京東集團我們只做供應鏈這一件事情是一脈相承，這是我們的邏輯。
你們剛剛提到我退休半退休過幾次，2013年第一次，但我其實不是真正退休，當時還是太理想主義了，因爲國內我想可能只有海爾、美的等幾家企業的傳承做得比較好。我在想我們能不能成爲第一個有職業經理人去傳承的大型互聯網公司，不是自己創始人非要幹到85歲對吧？該退休就退休，讓年輕人上，而不要傳給自己的孩子。
我想觀察公司離開我會不會出亂子。當時我離開8個月時間，沒回國一次，跟公司一週最多一通電話，平時所有會我都不參加，後來發現公司業績也都挺好。後來到了2018年，自己覺得快50歲人了，應該提前幾年開始佈局，能交接去選CEO。
這次回來也是我們Sandy（京東集團 CEO 許冉）要求，我說能不能請你做 CEO，帶新人往前衝。你比我更聰明，比我還年輕幾歲，英語也說得好，在國際公司幹過，對各種規章管理制度更熟悉。她說老闆，我就一個要求，你必須回來幹幾年，帶着我把所有都幹一遍。因爲她確實沒做過零售和電商，她說得也很實在，一定要是我全程參與，手把手教，帶她一段時間，等她找到感覺之後我再往後退。然後我會全職去做國際業務，我希望有一天能儘早把國內業務都交給Sandy。
我們的Big Boss計劃把整個組織壓得更扁平了。到今天爲止我跟快遞員，就是跟最基層的員工，我只隔了五層，這是我定死了的規矩。整個京東集團不超過220萬名員工的時候，我只允許5層。好多公司到了幾千人，公司六層、七層都有，我們到今天爲止是五層。Big Boss的核心就是要組織扁平，要充分授權，比如我們的營業站長，好多權限他自己就有，不需要層層審批。特別是向一線管理人權充分授權，比如向倉儲經理授權、向分揀中心的經理授權、向新開的超體總經理授權，因爲企業大了就怕幹一件事情有七八個衙門過來。
高層就是制定戰略，就是戰略把控、文化、系統流程。中層幹部是做管理，核心是選人，你得把站長選對了，把倉儲經理選對了，這是中層幹部的事情，我們高層也做不了，因爲管理者太多，整個京東集團已經有3萬多名管理者。
我認爲企業的經營理念是屬於戰略文化層面的，老實說不需要傳給站長、倉儲經理，就是我這17個SEC成員。站長沒有決策上不上五險一金，只有我們這17個人決策。所以我認爲只要能夠把這個經營理念，我們整個企業的文化能夠傳給這17個人就足夠了。
當年想退休也是對自己不夠自信，人都是會老，會懷疑自己的。因爲我大學一畢業，雖然去的是一個日本企業，但是它在中國也是小公司，北京只有30來號人，我也沒學到特別高深的、特別宏觀的管理，我也沒在國外留過學，把京東帶到幾十萬人的時候，其實也會懷疑自己。自己的英語都說得這麼糟糕，就懷疑自己還能不能把公司帶到一個國際性的企業。我相信每個人都會有迷茫、困惑的時候，對自我懷疑的時候，我也會有，因爲我也是人。
但是回過頭來再來看，我覺得還是要靠一個team，不能靠我一個人。比如CEO，英語也好，她的國際知識建立、生活經歷、文化，她什麼東西都夠了，也沒必要非要一個人全都懂，誰都不可能懂所有的東西。所以，我們更強調叫“配合”，我們SEC成員裡面，有人擅長管理，有人擅長戰略，有人在國外生活工作很多年。我們更強調SEC這17個人要多樣化，大家彼此互補，不要17個人都強在一個方面。所以我們現在的打法就是通過團隊的配合，互相彌補彼此的缺點。
你說你沒經過磨難嗎？有很多人確實就是沒有對這個世界有敬畏之心，也沒有奮鬥，也沒有創新，他就是覺得一切都是應該的，可能不好。但是你說一個磨難來了，一輩子苦成這樣的，也很痛苦。所以，我覺得對於我來講，不管是你在高光時刻還是在至暗時刻，保持一個平常人的心，守住好自己的底線，做你堅定地認爲這是有價值的事，一直做下去，不管別人怎麼說。
曾經也是比較關注對我的看法，遇到敏感負面新聞也會生氣，但現在說出來心裡沒什麼。當人一輩子見的事情多的時候，我覺得心態會慢慢變得很平和，現在就是想把京東帶好。因爲走到今天，老實說它早就已經不再屬於哪一個人了，畢竟到二季度末有90萬員工，對我來說背後是90萬個家庭，能把京東經營好，這90萬個家庭心中有希望、活得有尊嚴就好。
永輝一直沒跟它深度合作，就很遺憾。我覺得胖東來的經營理念跟京東一樣，它的產品毛利率只加15%，所有的超市都要加20%、25%的毛利率，它只加15%，讓利給消費者，然後所有的商品極致做得好，把品質做到極致好，性價比做到極致高，充分信任員工，給員工上五險一金，給員工好的收入待遇，讓員工真心地喜歡這個工作，在那裡上班不會有痛苦感。
如果你要壓榨員工，超市裡的員工被壓榨得實在找不到工作，不得不忍受這麼低的待遇，工資也沒有任何保障，在沒有五險一金的情況下去工作，你覺得他會服務好、保證顧客體驗，你覺得可能嗎？我覺得純粹是胡扯。
我覺得東來哥的成功應該跟我們整個京東的理念如出一轍，還是體驗、成本、效率的變化。
當然了，確實這幾年咱們國家的創新還是很厲害，老實說我全世界幾乎每個國家都去過，因爲京東是全世界所有消費品在中國的第一大合作伙伴，京東自營是全世界所有消費品牌在中國的第一大客戶。所以每去一個國家，我都會跟當地的消費品品牌的老闆見面，跟他們聊天。咱們這個國家，從官員到學者，到教授，到學生，到工人，到白領，全國老百姓都能吃苦幹活，又聰明，又愛學習，還極具創新精神，這樣的民族在全世界很少。我不是談什麼民族主義之類，但是說實話，有的人比我們聰明，但是沒有我們能吃苦。
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