留給“中國化妝品代工之王”命運轉向的時間不多了
本文系基於公開資料撰寫，僅作爲信息交流之用，不構成任何投資建議。
常言道，不想當將軍的兵不是好兵；對應到產業鏈中，則有“不想推出自主品牌的代工廠不是好的代工廠”一說。
2019年和2020年，青松股份先後斥資28.6億元收購諾斯貝爾並在2022年剝離了松節油深加工業務後，搖身成爲化妝品代工企業；但近年來化妝品行業競爭格局的變化，讓這家20年的老牌代工廠陷入困境，留給它的時間並不多了。
後浪的必修課
從世界史上看，化妝品可以追溯到公元前4000年左右，古埃及人在出席宗教場合時都會使用香膏，朝聖時還會在身上塗抹散發香味的產品與油脂混合物；《博物志》、《中華古今注》中分別記載“紂燒鉛製粉”、“起自紂，以紅蘭花汁凝成燕脂”顯示我國化妝品最晚起源於商紂時期。
早期的化妝品幾乎僅限於裝飾，直到第二次世界大戰之後，全球經濟逐漸復甦以及石油化學工業的迅速發展，拉開了以礦物油爲主要成爲的合成化妝品的序幕，化妝品行業也正式進入了化學時代。
隨着化學、生物學甚至基因工程學等多學科的發展、日益提升的健康、安全意識以及消費升級推動下的需求多樣化共同推動着化妝品行業往天然油、草本成份、生物成份等進行一代又一代的更迭。
錯過工業革命導致製造業水平（ 特指技術方面 ）的滯後；而化學、生物學等基礎學科體系的欠缺則意味着相關產業發展的落後；因此，國內絕大多數現代化工業品都遵循着從OEM到ODM再到OBM的基本成長路徑；化妝品行業的整體發展亦是如此。
2001年正式加入WTO之後，中國化妝品巨大的市場潛力吸引大量海外品牌涌入中國，而勞動力成本的“低廉”則吸引衆多廠商尋求本土化生產，國內化妝品行業也隨着經濟的發展走向繁榮期。
與20世紀90年代韓國化妝品代工業一樣（ 基本由日本的ODM企業統治 ），國內化妝品代工業亦是從基本的製造起步，在技術逐漸成熟之後或轉向設計和研發、或直接創立自主品牌。
對於任何新興行業而言，代爲加工基本上算是行業落後者的必經之路。
代工之王
青松股份在2019年和2020年分別出資24.3億元和4.3億元收購諾斯貝爾90%和10%的股權進入化妝品行業，並在2022年剝離原主業“松節油深加工”之後，將上市主體徹底蛻變爲一家化妝品代工企業（ 也可理解爲借殼上市 ）。
諾斯貝爾成成立於2004年，早期以經營無紡布製品爲主，後逐漸發展爲面膜、護膚品、溼紙巾等專業化妝品ODM企業；
截至2023年，諾斯貝爾爲全球四大化妝品ODM企業之一（中國本土第一），其面膜產能規模位居全球首位，堪稱化妝品界的代工之王；客戶包括聯合利華、保潔、資生堂、滴露、屈臣氏等外資品牌和薇諾娜、華熙生物、完美日記、花西子等國內品牌。
青松股份買下諾斯貝爾之後，完成收購對賭協議後，業績在2021年起開始下滑：營業收入自2020年的26.7億元持續下降至2023年的19.69億元，淨利潤轉虧，2021年至2023年累計虧損3.36億元；鉅額溢價產生的13.66億元商譽也在2021年和2022年計提減值。
自2020年起，青松股份（ 化妝品ODM業務 ）毛利率持續下行，自2019年的25.53%持續下降至2022年的4.92%，揭示出代工之王的兩大軟肋：
（1）價格被動接受者：諾斯貝爾的三項主要業務（ 面膜、護膚品及溼紙巾 ）在2023年的平均售價較2016年分別增長13.51%、41.02%和0.64%，但是毛利率卻分別下降21.88個百分點、14.05個百分點和7.78個百分點.
導致價格增長而毛利率下滑的核心在於代工廠在產業鏈中的地位極低，面對大宗商品沒有議價能力，而在5500多家大大小小的代工廠的競爭環境下對下游客戶也無法產生溢價。
（2）規模效應被壓制：雖然諾斯貝爾產能規模巨大、客戶衆多，但也由於非標準化的產品導致大量的生產線只能專線專用，無法產生規模效應。
根據2023年財報，面膜、護膚品和溼紙巾三項業務的產能利用率分別爲28.74%、29.15%和12.15%；除了溼紙巾業務銷量略有增長外，面膜和護膚品銷量的下滑進一步惡化了產能利用率，使得單位固定成本高企。
進入2022年，《化妝品生產經營監督管理辦法》正式實施，年內配套發佈的《化妝品標籤管理辦法》、《化妝品生產質量管理規範》等標誌着化妝品行業進入了強監管階段，並且在消費分級之下行業迎來了一次洗牌：
2022年全行業零售規模同比下降2.24%至3935.6億元，註冊企業數量自437.5萬家減少15.31%至370.5萬家；但是具備生產資質的企業數量卻增長至5512家的新高。
強監管讓部分不達標企業退出市場，但零售規模下滑主要在於競爭導致缺乏核心競爭力的產品降價所致；而具備生產資質企業數量的增長更多來自於品牌商自建工廠所致。
當前化妝品企業進入捲成份的時代，單純依靠營銷種草的粗獷式發展已然成爲過去，品牌商和消費者都對產品質量有更高的訴求，並且在擁有相當的資本積累後爲進一步管控成本，品牌商也向自主生產傾斜。
在A股上市的5家主要化妝品自主品牌商的資本開支自2019年的2.85億元累計至2023年的51.43億元，基本都是圍繞着研發中心、生產廠房的投資。
對於青松股份而言，代工業務面臨困境幾乎在所難免，因爲在成份爲王的時代下，各大品牌商需要擁有核心的配方、工藝構築差異性以講好故事，代工廠手中掌握的普適性的配方與工藝不再能夠爲品牌商帶來溢價。
而若要進一步往自主品牌發展同樣需要擁有“人無我有”或“人有我優”的配方/成份，但諾斯貝爾規模過大反而讓自身“興趣廣泛”難以在單一領域形成壁壘。
在現有國內外品牌廝殺的市場中建立自主品牌至少需要大量的營銷費用，但沒有吸引人的故事作爲突破點恐怕難以立足，這或許也是青松股份還未考慮轉向OBD的原因。
而就代工業務而言，從2024年4月終止原計劃的148畝土地擴產項目並尋求“有償退地”之舉可見，規模增長無益。
是爲結語：在行業粗獷發展階段，化妝品的暴利讓大小資本爭相入局，藍海時期讓同質化的產品在營銷作用下得以消化，降低試錯成本謀求輕資本運營自然有益於代工企業；一旦進入高度競爭階段，代工廠的命運就開始轉向了。
試想品牌商都拼搏得幾乎沒利潤，在產能氾濫的背景下怎麼還能讓利給代工廠？青松股份也好、諾斯貝爾也罷，前途不易。
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