盒馬NB高速擴張

本週，盒馬NB在浙江縣域的擴展開始加速。金華浦江、紹興諸暨、紹興上虞、湖州南潯、湖州安吉，成爲盒馬NB走出上海和上海周邊地區的又一批新陣地。

而在不久之前，盒馬NB也在江蘇的南京、常州、無錫等地的縣域，開出了自己的新店。特別是在無錫，隨着盒馬NB的落地，一度讓無錫成了除上海之外，首個同時擁有山姆、奧樂齊、盒馬鮮生、盒馬NB、大潤發、大潤發M會員店等最全超市業態的城市。

低價是最好的免費營銷。低價，正是盒馬NB帶給市場的主要感知。或者說，包括盒馬鮮生在內的整個盒馬品牌，也普遍給人留下“價格非常能打”的印象。哪怕在北京、上海、深圳等高消費城市，盒馬鮮生在當地中心區域門店的商品售價，也已經能做到對比菜市場、超市、即時零售等各渠道價格相對較低。

隨着盒馬NB整體模式的打磨成熟，盒馬NB的擴張進入了一個加速期。

盒馬NB數據拆解

盒馬NB現在與盒馬鮮生一起，屬於盒馬重點發展的兩大業務之一。盒馬NB超市也幾乎在所有區域，均取得了亮眼的業績，很多門店在當天晚間21點臨近打烊時間，依然有數量可觀的客流。

盒馬NB的亮眼業績甚至已經處於行業前茅。截止目前，盒馬NB已經開出220家以上門店，其中上海作爲首發城市，已有140家以上門店，其門店數量遠超與之同業態競爭的奧樂齊超市。

在經營數據方面，盒馬NB已經做到單店年銷售額突破4500萬元，單店平均日商12.3萬元，超過奧樂齊單店日商70%以上。當然，對於盒馬NB來說，目標業績是日商在15萬元以上，毛利率保持在15%。

客單價方面，盒馬NB目前線下到店顧客的客單價在35元左右，其客單價水平位於500-800平方米社區超市的前列。線上訂單方面，由於盒馬NB與盒馬鮮生共享使用盒馬APP，目前暫無進一步精確細分的統計數據。不過，盒馬NB的線上訂單量也在60%以上，雷同盒馬鮮生的高線上訂單特性。

作爲零售業的核心價值點，商品必定是盒馬NB的核心戰略。目前，盒馬NB自有品牌商品比例達到60%，這個數據高於盒馬鮮生。

但在定價方面，盒馬NB自有品牌商品對比同條商街其他社區超市，可以做到同品類、同規格商品的定價低於對手50%。“超低的價格，找不到第二家的獨特商品”，成爲盒馬NB留給很多顧客的主要印象。

拆解盒馬NB生意火爆的原因，似乎是在所有微觀數據方面，盒馬NB均保持着行業領先的水平。

盒馬NB的經營差異性

作爲與盒馬鮮生平齊的兩大業務之一，怎麼定義盒馬NB與盒馬鮮生的區別，這是個有價值的討論。

先說結論：盒馬NB是在商品本身的差異性上，建立起與盒馬鮮生的主要經營差別。在商品差異性上，探索並構建出“商品售價、門店定位、選址錯位、目標顧客細分，以及整體經營模式”的各項差異。

一件商品的差異，大致會在層次定位、原料成本、加工工藝、供應鏈效率方面，形成具有特色的差別。

我們可以用瑞士捲這個英國烘焙品舉例，去看盒馬NB的商品策略。瑞士捲算是山姆會員店在國內做火的典型商品，盒馬與山姆曾經也是在瑞士捲方面大打“移山價”，盒馬瑞士捲賣得也很好。2024年11月份，“一個瑞士捲怎麼分配？”的熱搜話題，讓盒馬瑞士捲賣到銷量全網第一。

盒馬鮮生賣瑞士捲，盒馬NB也賣瑞士捲。瑞士捲本身就是偏高端的烘焙甜品，盒馬NB在加工工藝方面不變，只在原料方面作出一定降格，同時與盒馬鮮生共享一套瑞士捲的供應鏈，盒馬NB的瑞士捲，巧妙做到了價格低得明顯，檔次降得不明顯。

借用貴州茅臺酒舉例，盒馬鮮生賣的是飛天茅臺，盒馬NB賣的卻是茅臺王子。但是兩者賣的都是貴州茅臺酒。對於消費者來說，盒馬NB是個減價不減質，尤其不減檔次的超市。前往盒馬NB購物，總有種佔到便宜的“爽感”。

對於零售賣貨的來說，絕對的低價其實沒有前途。消費者在整體購買決策能力大幅度進步的今天，買到“佔便宜”的爽感，且商品的定位檔次本身不低，纔是零售業理解自有品牌的細節智慧。

這裡面，尤其要說盒馬NB的供應鏈。盒馬NB與盒馬鮮生能夠同時並存，本身就是供應鏈區隔下的產物。各自開發各自的商品，各做各的目標客羣。

但是，盒馬在與生鮮基地和工廠源頭探索溝通中，會將源頭供應鏈可以區隔的不同商品，中高端的分配給鮮生體系，中低端的分配給NB體系。好比一個獵頭同時給一對親兄弟找工作，能力強的讓他去坐辦公室，能力一般的就讓他去打螺絲，兩不耽誤。

一句話總結：盒馬鮮生與NB的供應鏈，該共享的共享，該區隔的區隔。

這種既共享又區隔的供應鏈模式，還能帶來另一個好處：盒馬兩個業務體系，可以同時做到20天的庫存週轉期，確保供應鏈庫存效率的整體一致性。

這裡值得再進一步討論盒馬供應鏈模式的“垂屬關係”管理。盒馬的供應鏈，採取的是採購一條龍負責制。採購不僅要開發商品，還要深入源頭BD（商務拓展），找到最合適的工廠基地或供應商，與之議價，與之駐廠生產，確保產品的工藝與品質。

然後，採購還要對商品的市場銷售狀況，用戶細分類型，甚至商品到了門店之後的銷售情況，與屬地門店的店長密切對接、溝通。

也就是說，品類垂直線的總部大采購，屬地化門店的運營線店長，兩者之間的關係與配合，盒馬雖然沒有特別強調孰輕孰重，但是對於採購的責任賦予，也是高於行業一般狀況。此舉，也能避免因店長自身能力上的差別，導致不同門店日常經營上的管理與業績的差異。

對於加盟模式的盒馬NB來說，讓品類垂直線的採購吃重責任，也能確保加盟店在新店爬坡期的經營效率，獲得盒馬總部給予的最大化支持保障。在一定程度上，零售業的“垂屬關係”管理，屬於行業多年來亙古不變的重要議題。

截止目前，盒馬NB包括加盟店在內的新店業績正向期，保持在45天的較高水平。

有了以上多個細節差異，尤其是基於商品差異性的大前提，盒馬NB藉助加盟模式的天然快速擴張優勢，可以在縣域市場大開大合地去打仗。

盒馬鮮生目前也是以三線或縣域城市作爲擴張重點。兩者區別在於，盒馬鮮生主打城市的中心區域，盒馬NB則會滲透到社區末梢。

加上盒馬NB的店+點（1+N）模式，一個實體店帶上若干自提點，類似山姆前置倉的模式，擴大盒馬NB因門店面積不大，但覆蓋半徑不小的經營規模。不然，單店日商12.5萬元的業績，也不是憑空就能做出來的。

現在，盒馬鮮生大店基本覆蓋全國主要城市，盒馬NB也繼上海及周邊區域之後，開始向江浙地區的縣域腹部擴張。

盒馬整體的擴張，都已處在高速期。