餓了麼尚能飯否？

之前說過美團外賣和京東外賣戰火紛飛，現在這個時候，餓了麼就有點被遺忘了。爲什麼餓了麼作爲一家更早去探索外賣模式的產品，或者說這樣一家公司，現在淪落到此？

其實阿里收購了很多的業務，大家普遍發現收購的業務活得好的不太多，這又是爲什麼呢？首先我想談談創始人和創始團隊的一個價值。很多時候我們好像看到很多的一些產品最後被大廠收購了。人們固有的印象會認爲大廠收購的這批人的能力，可能是要比被收購的那個創始團隊、創始人他們的能力更強。實際上這是不對的，一般情況下是更弱不是更強。我們有的時候其實會去高估資源、資本的一個力量，而低估人的力量。

比如說一件事情從 0 到 1 難，還是從 1 到 10 或者是到 100 難，這個問題各有各的看法。我的觀點是，普遍來說應該是從 0 到 1 會更加的難。然後從 1 到 10、到 100，其實只要這個 “1” 能夠站住 ，我指的站住是什麼意思？比如說你這個產品推出來能獲得幾萬個用戶，10 萬個用戶，然後能有 10 萬塊錢的收入。類似這種的話，你就可以認爲它是基本上有了一個最小的 MVP。然後再到後面，你怎麼樣把它做到 100 萬、1000 萬，這個是一個放大的過程。

其實在前面的階段，因爲從 0 到 1 可能能夠參考的一些東西非常有限，反而是一片混沌黑暗中去尋找方向。這個過程中會考慮很多的東西。一方面是你的創始人以及你的創始團隊有沒有信念。你首先需要有信念，相信這個事情是對的，能夠把它做成。還需要有具體的一些方式方法，能夠找到這個比較合適的一個路徑。這個時候往往可能什麼資源都沒有，那基本上都是要靠徒手去做一些事情。

反而到後面你有模型在了，有數據在了，你可以去找到投資人或者是說獲得其他的一些資源的支持。可以去用更加理性或者是說科學的一些方式去探測它。比如說投一部分資源去試這個方向到底行還是不行，這個優化改進到底有沒有用。但是在初創的時候，實際上有可能根本就沒有辦法去做很多的測試。基本上只能是憑着一股勁頭遇山開山，遇水架橋。

我自己現在所在的公司，其實也是從很早期的狀態發展過來的。然後中間有一次被一家集團併購了。然後我們的創始人和創始團隊的很多合夥人，都基本上都退出了。這個過程中我會明顯發現，在公司被併購之後，其實是兩種風格和兩種狀態。在前面的時候有很多的東西，其實大家的勇氣也好，或者是說嘗試的力度也好，明顯比後面要更大。

被併購到一個更大的公司之後，你會發現從職業經理人的角度來說，有時候他未必不知道應該要去大力創新，大力做嘗試。但很多時候一定會出於一個更加保守的考慮。比如說一件事情，也許做了會有價值、有用、有收穫，但是也許會出錯。那這個時候你會發現，好像決策者的考慮裡面，把不犯錯的比重提上來了。就導致很多時候該去大力嘗試、大力驗證的，反而好像用一些比較簡單的方式淺嘗輒止。這個時候往往又驗不出來到底這個策略奏不奏效。

所以我會感覺，一家公司如果有創始人在和沒有創始人在的話，其實完全可以認爲是兩家公司。然後這個裡面，其實創始人和創始團隊的價值，是一個很難用一些數字去衡量的，它其實是一個本質上的區別。而字節的張一鳴之前有個觀點，就是隻有認知是你的真正的一個壁壘，其他的都不是。這句話我理解其實也可以換成只有獨特稀缺的人是壁壘，其他的都是可以去湊齊的。但是人就是這樣非標準化的，所以創始人和創始團隊的價值是不可衡量的。然後到餓了麼的這個案例裡面，它其實也是它的創始人和創始團隊被收購之後，後面就逐步退出了。

然後後面更像是一個職業經理人經營的狀態。然後很多人可能就會考慮到，我今年的績效會不會受影響，比如說有的時候需要去做補貼、打廣告之類的，或者是說如果你從迴歸到一個產品或商業競爭的本質，那你有可能需要去看影響到兩年以後、三年、五年的這種指標。比如說錢怎麼花會更有價值，能夠有更多的用戶沉澱下來、留存下來。但是如果從一個職業經理人的視角，你會關心我下個月、下個 Q 的績效到底能不能扛得住，然後我年底我能不能評 3.75 ，能不能拿比較多的獎金和股票。那如果是這樣的話，假設你的 KPI 定成了一個用戶活躍量或者其他的，那我現在有錢，就想着各種去發福利、發優惠券之類的，最後好像看起來很熱鬧，但是實際上真正有價值沉澱下來的卻不是很多。

然後可能在第一個 Q 或者是說第一年這樣還是 ok 的。但是等到覆盤下來，發現這個方式行不通。然後最後的話業績也不是很好，對吧？那第二年的話還會不會再這麼去投呢？但是如果你的競爭對手就是在花錢，而且比你用錢用得更加有效率，那你可能經過前面這些情況，後面預算就沒有那麼大了。你想投就需要去拼命地跟上級領導去各種爭取啥的。

這種情況你就會發現明顯是很大的阻力的。而之前有創始人和創始團隊在的時候，有可能只需要開一次會，就這麼愉快地決定了，整個的效率就是非常不一樣的。之前有個觀點我覺得也是類似的，說跨國公司的中國團隊去做一些事情，往往比不上中國本土的一些比較 “土” 的創業團隊。因爲比較 “土” 的創業團隊，決策的鏈路很短很清晰。而那些配置看起來很高的團隊，可能改一個地方的文案都得去提個申請，然後審批個十天八天的，這樣的話肯定戰機馬上就沒有了。

然後阿里收購了很多的公司，但是能夠真正繼續維持之前的優勢，或者是說市場規模的，其實很少，或者說基本上就是沒有。這裡面又是爲什麼呢？我覺得除了一方面是創始人退出的這個問題，其實基本上很多被收購的情況，最後創始人都會退出。有的可能當時就退出，有的可能會再帶個一年左右的時間，一般來說都不會超過一年的。然後可能掛聯席 CEO 的這樣一個 title。

然後兩個團隊去進行合併。以前 58 和趕集網，還有美團和大衆點評，還有滴滴和快的，都是這樣的案例。這屬於兩個業務體量差不多，可能背後甚至有相同的投資方都砸了很多的錢。哪一個失敗可能都不能接受，最後兩個互相消耗其實也沒有必要。所以乾脆一拍即合，兩個合併了，然後形成一個相對的壟斷優勢。然後後面也沒有其他的人來競爭，這個時候就可以不用那麼補貼，價格能夠定得高點，就變成一個賺錢的生意了，大概是這樣子的。

然後我覺得阿里收購的產品，其實有一個通用的邏輯，或者說特點。當然餓了麼的情況其實算另外一個邏輯。阿里收購的其他的一些，比如說之前的蝦米音樂、優酷這些，本身是一個內容的平臺。阿里的邏輯是，它作爲電商，其實是最缺流量的，所以想要去獲取更多的這種流量來源，包括之前投資微博也是這個邏輯。但是阿里收購的這些產品，其實都沒有在行業內有壟斷性的優勢，或者說優勢沒有那麼大。它其實還是處在一個護城河沒那麼寬的賽道。

大家可以想一下，一般來說如果一家公司活得好好的，是不太可能被收購的。除非創始人老闆覺得自己不想做這個事情了。但是我們看到很多被收購的公司，其實就是迫於無奈。它們可能在跟對手的競爭中已經扛不住了，然後沒有這麼多的資源彈藥。這樣的話，阿里收購它們，這些公司本來可能期望是找到大金主了，然後繼續去投錢，繼續去競爭。

但是阿里的邏輯，回到剛剛講的，其實是一個流量變現的邏輯。它需要這個產品給它提供流量，而不是說投錢到這個產品，然後幫助這個產品去做大。這和騰訊系不一樣。騰訊系在 3Q 大戰之後調整方向，然後以投資賦能爲主，騰訊繫有很多的產品其實都活得挺好的。

這個邏輯的最大區別，其實就是騰訊不需要流量，因爲 QQ、微信有源源不斷的流量，它反而缺的是內容場景，缺的是如何把用戶留在騰訊的整個體系內，所以它是真正能做到賦能。而阿里的邏輯其實是一個消耗的邏輯。它自己不願意投錢，反而是需要流量過來。那這樣的話豈不是源頭的水越來越小，但是你的競爭對手他們自己能夠從外面引水源過來，那自然就越做越差，競爭對手就超過了。

然後回到外賣這裡，我想聊一下外賣這個業務的底層特徵。然後爲什麼最後是美團興起呢？我自己也只是從一個角度、一個切片，以有限的認知去判斷。我理解外賣這個模式說複雜也複雜，但說簡單也簡單。其實只要把錢和資源花在刀刃上就可以了。這也是美團之所以之前在千團大戰中脫穎而出，我覺得是至關重要的因素。

然後我好久之前看過美團的一些覆盤，爲什麼最後是美團勝出？因爲原來團購網站競爭的那個時代，大家可能有大把的錢，然後都基本不去算後續的回報。反正就是想着怎麼把用戶帶到自己的網站上來，然後讓他去下單，然後關注每天的成單量有多少，也不管這個錢後面能不能賺回來，這是當時比較普遍的做法。當時有好幾個團購的網站比美團做的規模要大，比如說拉手、糯米這些。但是美團王興他們這個時候反而冷靜下來，他們覺得這個時候不應該花那麼多錢，應該把錢留着，然後做比較小的投入。然後，他們會關注自己的投入產出比，而不是單純地去補貼、衝規模。當時他們的邏輯是覺得整個市場現在很亂，如果大家都在做這件事情，你也在做這個事情，其實最後大家都是拼燒錢，這肯定是不健康的。當時他們判斷，那個時候是一個市場教育和普及的階段。也就是說不管誰花錢，那都是在幫助團購的這個模式去做市場的普及。所以美團就是等競爭對手去燒錢，燒到最後，然後競爭對手錢已經燒得差不多了，沒有什麼彈藥了。最後美團的錢就沒有怎麼燒，或者說相對燒得更少，它的賬戶裡面比較充足。所以最後美團就把那些後面因爲資金斷裂沒辦法持續的都收編了。

曾經不是還出現很多質疑說美團是不是也資金鍊斷裂了。結果王興他們做了一個事情，就直接把銀行賬戶的餘額曬出來給大家一看，去增強這個信心。然後這個時候，其他的團購網站其實已經沒辦法去提供這個服務了。然後美團還正常經營着。這些用戶被各種團購服務體驗了好幾次之後，最後發現美團能夠穩定地提供服務，覺得團購這種模式真好。所以慢慢就全部都變成了美團的用戶，就一波把對手都打趴下。

當然了，這只是其中一方面的策略。實際上美團在快速擴張的時候，包括和餓了麼競爭的時候，它其實還有一個核心的策略，叫做狂拜訪、狂補貼。一手就是想着如何增加商戶的供給，這個就靠它建立起來的一個地推團隊去瘋狂地拜訪商戶。另外一方面是去做用戶端的補貼，發各種優惠券。然後好像十幾塊錢就能吃到一頓比較不錯的午餐。那個時候它還不是上市公司，所以花錢更容易做出決策。餓了麼沒辦法跟美團一樣這樣去做補貼，或者說做這麼大的額度。所以餓了麼只能自己找別的一些方式。

餓了麼曾經嘗試過跟釘釘做組合，然後在釘釘上面推辦公場景的訂餐，這個看起來好像很合理，實際上這是一個三方服務入口，由釘釘提供下單頁面，餓了麼負責服務，支付由支付寶去完成。這樣必然會在流程上面不夠簡潔，而且裡面的一些優惠券體系也不完善。這樣的一個組合只有一個場景比較合適，那就是請同事去吃東西。但是請客吃飯的這個體驗，我覺得是沒有辦法和到店就餐相比的。因爲吃好吃的、聊聊天，增進一下彼此的關係，這個其實更適合到店裡面去，大家一起現場就餐。除非是疫情的時候，沒辦法，可能會有一些階段性的紅利，但是這個不是持久的。所以我其實我的觀點是流量不是萬能的，但是沒有流量卻是萬萬不能的。

那麼餓了麼還有沒有機會？我認爲是有的，但是需要阿里給到足夠的支持。因爲純交易類的平臺其實是沒有什麼特別的壁壘的，如果一定說要有的話，那就是規模和口碑。規模和口碑是可以通過砸錢、花時間去打磨好的。

阿里集團其實並不缺錢，甚至可以這麼說，它最不缺的就是錢了。那麼它到底缺什麼呢？我覺得一方面是缺對這個業務足夠的重視，如果真正重視，應該投很多的錢去發展這個業務。如果你認爲這個業務非常重要，但是顯然沒有做到。除了這方面之外，我覺得還是對這個行業或者說這個領域缺尊重，缺敬畏之心，缺打磨業務的耐心。

當團隊每個人都在關注自己能不能在老闆面前刷存在感、刷印象分，然後關注自己的績效獎金遠遠多於真正產品帶來的價值的時候。當員工都在做着各種形式主義的事情，沒有問題也要創造問題，讓自己顯得很忙碌、不可替代的時候。當絕大部分人都只關注半年到一年的收益的時候，這個產品其實是沒有辦法去打動人心的。這個就又回到了我前面說的那個觀點，就是創始人和創始團隊對一個產品的至關重要的價值。

有的時候我們其實還是把問題搞得太複雜了，其實沒有那麼複雜。羣衆支持誰，誰就能贏，這個是自古以來不變的一個真理。如果你在競爭中落後了，那麼一定是你的投入沒有競爭對手多，那可能不是一天、一週甚至一個月的投入，更是長期積累以來的投入。這個投入不僅僅是說錢的投入，當然了，錢是很重要的一個方面。

我覺得餓了麼它是處在一個不好也不壞的環境裡面。不好也就是說它可能沒有得到那麼多的資源投入。不壞是說它相比創業公司，生存的緊迫感沒那麼強，因爲背靠阿里這棵大樹，一時半會兒倒不下來。那這樣的話短期之內，員工的拼勁就沒有辦法體現出來。我的觀點是溫室裡的花朵是沒有辦法和惡劣環境中成長起來的 “戰狼” 去拼的。

這個時候我想到另外一個問題，就是同樣是做電商平臺的京東殺向了外賣的領域，此前做線下不做線上的美團也做起了線上電商，抖音也在衝鋒陷陣。而阿里此時此刻 all in AI ，感覺不聊 AI 都沒辦法聊天了。

這個決定到底是對是錯？我自己的觀點是，AI 的方向是對的，但是 AI 也不是全部，甚至對於電商業務來說，連主要的都算不上。電商的本質就是人和人之間的交易。除非將來完全實現 AI 生產、製造、AI 發貨、AI 運輸，人更多地作爲消費者的角色，而不是生產者和服務者存在，我認爲纔會對電商的模式有非常大的顛覆。除此之外，不至於影響到當下的電商的市場格局。我認爲外賣的這個領域，仍然是一場用王興的話來講就是無限的遊戲。

那餓了麼也在牌桌上面，能不能加入牌局，打好自己手上的籌碼呢？另外，東家能不能給比較充足的籌碼呢？這個我覺得後面還是要再看看。然後這是一場賺錢和花錢的較量。目前我判斷其實已經進入到決賽圈了，讓我們拭目以待。