從1家到41家！海底撈“強託管”“老店加新店”加盟模式能否跑通？

每經記者：可楊 每經編輯：張益銘

據海底撈近日披露的半年報，截至2025年6月30日，海底撈品牌共經營1363家餐廳，另有加盟餐廳共41家。上半年，海底撈新開自營餐廳25家，加盟餐廳3家。

此前，在接受包括《每日經濟新聞》記者等現場採訪時，海底撈董事會副主席周兆呈強調，海底撈開放加盟並非一次輕率的決定，也不是一個“突發奇想的大型冒險”，而是經過了審慎、反覆的評估。根據海底撈披露的數據，自2024年開放加盟以來，其已收到超2萬份申請。

隨着加盟業務的發展，如何平衡品牌標準與加盟靈活性，能否通過這一模式拓展市場、提高效率，將成爲未來觀察海底撈的重要維度。業績壓力之下，加盟模式能否成爲海底撈新的增長支點，仍待時間檢驗。

加盟海底撈，先接受兩個硬性指標

2025年上半年，海底撈加盟業務帶來的收入爲9084.9萬元，2024年同期爲189.9萬元；加盟餐廳數量則由2024年同期的1家，增加至41家。以平均口徑粗略計算，41家加盟門店半年貢獻收入約221.6萬元/店。

關於加盟業務，海底撈管理層在8月26日的業績溝通會上提到，將穩步拓展“老店加新店”組合加盟的模式並跑通。截至6月底，海底撈品牌共有41家加盟店，目前已基本驗證加盟模式在規模化佈局中的可行性，並沉澱優質加盟商資源。相對於餐飲行業普遍執行的新店的加盟模式，海底撈餐廳採用的組合加盟模式，能夠幫助加盟商快速理解品牌理念，提升加盟的意願，縮短培育的週期。

2024年3月，海底撈正式設立“加盟事業部”，周兆呈在採訪中談到，之所以把加盟業務作爲一個“事業部”，而非簡單的“加盟業務部”或“加盟部”，用意在於表明這是一個具備獨立戰略意義的新事業。

與多數加盟模式不同，海底撈選擇在加盟業務中實行“強託管”制度，周兆呈認爲，這是海底撈加盟模式的核心。

“強託管”導向的是加盟門店在運營、人員培訓、績效考覈、供應鏈、品牌建設等方面，與直營門店實現全面一致。“顧客無感、品牌統一”成爲海底撈加盟制度的底層原則。“唯一的差別就是背後的資本結構或者投資結構發生了一個變化。”周兆呈強調。

正因“強託管”下的標準化要求高，加盟商並不擁有店鋪的日常管理權，如果加盟商對於門店有任何經營建議，只能通過加盟事業部反饋，而不能直接對店長髮號施令。“就像去投資基金一樣，也不會干預基金經理怎麼買，而是關注最終的收益。”周兆呈表示。

海底撈加盟模式的另一個強力指標是，加盟商先接一家老店，再去開新店。

在海底撈2024年年報中，截至2024年末，海底撈13家加盟門店中，10家來自老店轉讓，3家爲新店開設。2025年半年報中，海底撈未另行披露老店轉讓數量，上半年，海底撈向加盟商出售若干餐廳業務的收益增加1.84億元。

周兆呈表示，老店優先是海底撈的一種策略組合：加盟商通過老店更快熟悉管理模式與企業文化，從而爲日後開新店奠定基礎；而老店本身同樣可以因爲引入新的加盟股東而獲得附加資源，例如熟悉本地消費環境的“地頭蛇”加盟商，也能爲門店帶來額外助力。

在交易結構上，加盟商需註冊新公司來承接店鋪資產，包括租賃合同、設備、裝修、供應鏈接入等，品牌授權則由總部與其單獨簽約。每家門店由總部根據翻檯率、營收狀況及歷史投入進行估值，依據財務標準合理折舊。

誰能成爲海底撈“合作伙伴”？

海底撈未公佈具體金額門檻，但在海底撈的官方加盟申請表中，有一個必填的調查，“可投入海底撈事業的資金（不包括貸款）是多少”。選項分別爲1000萬元以下，1000萬元到2000萬元，2000萬元到5000萬元，以及5000萬元以上。

此外，在2021年末公佈啄木鳥計劃後，海底撈方面曾在一次投資人溝通會上提到，會計上，正常來說一家門店的資產大概是800萬元~1000萬元規模。

1000萬元，被認爲是加盟一家海底撈門店的“起步價”。

不過，從實際操作情況看，加盟一家門店的投資額區間在千萬元級甚至更高。周兆呈介紹，海底撈不會向加盟商收取加盟費，但加盟商需承擔全部資產轉讓費用、裝修投入、每月的人工、水電、房租與食材成本，並額外支付固定比例的管理費。

2025年上半年，海底撈“於一段時間內確認的收入”大幅增長至1.33億元，遠高於去年同期的1868.7萬元。海底撈在其2024年年報中提到，特許經營業務的收入是於一段時間內確認的。

儘管海底撈不對加盟商設置具體營收對賭條款，但對方需有穩定經營能力，能接受投資週期拉長的可能。周兆呈認爲，加盟海底撈不是爲了“快進快出”，而是認同長期穩定的價值。“越是體量大的投資者，越不在意短期回報，而是關注是否穩健、可複製、抗風險。”

當前，中國餐飲業正處於存量競爭時代，頭部品牌趨於集中，但擴張路徑卻從過去的燒錢搶位轉向單店模型複製。加盟，尤其是直營式加盟，成爲越來越多中式餐飲品牌的重要增長手段。

以茶飲行業爲例，奈雪的茶、霸王茶姬等品牌在過去幾年陸續放開加盟，僅靠加盟渠道即實現年開店數千家。中式正餐領域，老鄉雞、和府撈麪等也紛紛上線加盟計劃。

周兆呈認爲，對海底撈而言，這種轉折背後不是一次“突發奇想的大型冒險”，也不是在業績焦慮下的被動應對，而是系統性判斷後的主動選擇，“我們做加盟，不是因爲缺錢”。他反覆強調：“海底撈不需要靠加盟來獲得現金流，我們有能力自己繼續開店。”

從一線到三線以下城市，中國餐飲業的邏輯正在重塑。

一方面，一、二線城市已趨飽和，餐飲品牌在覈心商圈的租金壓力與人力成本持續上升；另一方面，在廣闊的下沉市場中，品牌餐飲尚未真正實現密集佈局，而地方加盟商則手握本地人脈、物業資源、消費洞察。“在三線以下城市，直營模式未必是最有效的槓桿，而吸引加盟商參與的方式，能夠幫我們撬動更多的資源，提高效率。”周兆呈指出。

周兆呈認爲，在直營模式下，海底撈拓展部哪怕人再多，也無法覆蓋全國的縣市資源。但一開放加盟，2萬多份申請中很多就是海底撈原本要去找的本地物業方、資源方。周兆呈指出，在這個意義上，加盟不是替代直營，而是補強直營在資源滲透上的邊界。