創始人模式：硅谷的神話與現實 | All-In播客萬字大討論（附視頻）

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文：Web3天空之城 ·城主

前言：

最近“創始人模式”在科技圈子裡小刷了屏。關於這個話題的深入討論，All-In播客幾位嘉賓給出了全面（甚至互有不同）的精闢討論分析，城主非常推薦。

All-In播客是由四位硅谷知名投資人和企業家創立的科技商業類播客節目，自推出以來廣受歡迎。該播客每期討論全球最新的科技趨勢、商業動態、經濟政策以及時事熱點，憑藉嘉賓們的深度見解和互動，吸引了大量科技行業從業者和創業者的關注。四位常駐嘉賓各自在科技和投資領域擁有顯赫的背景和經驗，使得節目內容充滿了洞見和批判性思維。

嘉賓背景：

Chamath Palihapitiya：Chamath是Social Capital的創始人兼CEO，同時也是早期Facebook高管，幫助公司發展至全球億萬用戶。他通過投資多家公司，包括Slack、Box、SurveyMonkey等，在硅谷積累了巨大的聲譽。此外，Chamath也是SPAC（特殊目的收購公司）領域的先驅之一，致力於推動科技創新和社會影響力投資。

David Sacks：David Sacks是PayPal的早期成員和Yammer的創始人，Yammer後來被微軟以12億美元收購。他以敏銳的商業戰略和技術洞察力著稱。David的職業生涯橫跨了硅谷的多個重要時刻，尤其在技術創業和投資方面。

Jason Calacanis：Jason是硅谷的著名天使投資人，參與了多家成功企業的早期投資，包括Uber、Robinhood、Thumbtack等。他還創立了Launch Festival，這是全球最大型的初創公司展示活動之一，幫助無數初創企業獲得融資和曝光機會。Jason在科技媒體領域也有深厚的經驗，是TechCrunch50的聯合創始人之一。

David Friedberg：David是The Production Board的創始人兼CEO，這是一家專注於農業技術、食品和生物技術的投資公司。他曾擔任氣象公司Climate Corporation的CEO，該公司後來被孟山都以10億美元收購。David以其在科技和農業交叉領域的深度分析和戰略視野聞名。

在這兩天最近一期的All-In播客中，四位重量級嘉賓圍繞一個概念展開了熱烈討論——“創始人模式”。這一概念由Y Combinator創始人保羅·格雷厄姆近日在他的文章中提出，源於Airbnb CEO布萊恩·切斯基的分享，他對喬布斯的管理風格進行了深入研究，試圖尋找適合大公司創始人的管理模式。這一話題立即引起了硅谷各界的廣泛討論，All-In播客嘉賓們也紛紛發表了自己對“創始人模式”的見解，探討了它的侷限性、價值以及是否過時。

播客中的討論涉及兩種公司運營哲學的對比——傳統的“經理模式”和更注重創始人個人風格與戰略洞察力的“創始人模式”。嘉賓們不僅分析了各自企業中的實際案例，還質疑了這種簡單的二元對立是否真的適用於當今複雜的商業環境。

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Chamath的質疑：Chamath直接質疑了“創始人模式”的深刻性，認爲這篇文章缺乏實際的操作指導。他提到真正成功的創始人往往從“第一性原理”出發，直擊問題核心，而那些依賴傳統思維的人無法建立出色的企業。Chamath特別指出，“創始人模式”過於理想化，忽略了創業的艱難和複雜性。

Sacks的現實主義：Sacks對“創始人模式”並不感到新鮮。他回憶起20年前的PayPal時代，他們有一條“不僱傭MBA”的規則，認爲傳統的管理工具包在初創企業中並不適用。他提到了“無限委派問題”，警告創始人要在親力親爲和委派責任之間找到平衡，強調過度委派會導致效率下降。

Jason的反思：Jason從創始人角度出發，認爲創始人必須親自處理公司的核心問題，但在合適的時機也要退後，給予團隊自主發揮的空間。他贊同Chamath的觀點，認爲創始人的成功源於不斷學習和適應，而不是固守某種模式。

Friedberg的實踐經驗：Friedberg深入探討了管理者與領導者的區別，認爲創始人不僅需要設定清晰的願景，還要懂得整合團隊的意見，形成新的戰略方向。他指出，那些能夠忽略傳統思維並從“第一性原理”出發的領導者，往往能夠成功擴展企業。

所有嘉賓都同意，成功的創始人必須在細節與戰略之間找到平衡，他們不僅要親力親爲，瞭解公司的核心價值，還要在適當的時候委派責任，並具備不斷學習和自我提升的能力。

但是，嘉賓們在“創始人模式”是否真的有效上存在分歧。Chamath認爲它缺乏實際操作性，Sacks則認爲這個概念已經被過度品牌化，過於簡化現實。而Jason和Friedberg則認爲，關鍵在於創始人如何靈活運用這種模式，而非簡單套用。

其實，在這場關於“創始人模式”的討論中，各方一致認爲創業並沒有萬能的成功公式，創始人應當通過持續學習、深刻洞察和適應變化來取得勝利。無論是“創始人模式”還是“經理模式”，最終的關鍵在於個人如何在複雜的現實中找到最佳的平衡點。

-=Web3天空之城書面全文版=-

Jason：

我們已經討論了所有很棒的後勤工作，現在是時候談論創始人模式了。

在星期天，Y Combinator的創始人保羅·格雷厄姆發表了一篇題爲《創始人模式》的文章。這篇文章基於上週Airbnb CEO布萊恩·切斯基對一羣YC創始人的演講。

切斯基在演講中提到：“關於運營大型公司的建議是僱傭優秀的人並給予他們足夠的自由來完成工作。”他表示自己聽取了這個建議，但結果卻是一場災難。

於是，切斯基研究了史蒂夫·喬布斯是如何運營蘋果公司的。根據保羅·格雷厄姆的說法，觀衆中的一羣非常成功的創始人們都點了點頭，並說：“這和我的經歷類似。”保羅·格雷厄姆現在將世界定義爲兩種方式，兩種運營公司的哲學：經理模式和創始人模式。

在經理模式中，那就是傳統的做事方式。在商學院你會學到的是，僱傭優秀的人並給予他們自由去完成工作。你告訴你的直接下屬該做什麼，他們自己想辦法，你不進行微觀管理。

保羅·格雷厄姆說，他沒有給出關於創始人模式的太多具體細節，他只是說，我們得弄清楚這是什麼東西。所以從某種程度上來說，這篇博客文章是開始對話的一種方式。但他說了一些比如更少的授權和更多的親力親爲之類的話。

如果你沒聽說過，可以跳級會議。這種會議的CEO不會和他們的經理或直接下屬見面，而是可能和那些向該經理彙報的人們會面，並且經理不在場。這是一個顯著而知名的管理技術，能夠讓CEO更快地獲取信息。

你怎麼看，Chamath？這個在週日引起了很大的關注。你從中有任何收穫嗎？

Chamath：

我讀的時候很困惑，因爲每個人都在屏息驚歎這有多麼深刻的見解。而當我讀完，它的第一反應是，後半部分在哪裡，實際上解釋了這是什麼東西，好讓我有個判斷？然後接下來的想法是，我真的不明白這些到底是怎麼回事。我在推特上發佈了這個消息。

在硅谷的四分之一個世紀中，我認爲我遇到了兩種不同的人。一種是能夠直擊問題核心的人，因爲他們能夠從第一性原理出發，分解問題。他們毫不留情地解決失效的部分，毫不懷舊，不考慮人員或沉沒成本或技術債務。然後是所有其他人。

我認爲這是驅動成功公司的一個典型。這種特質不僅僅在創始人中出現。我認爲它是一種人的心理構造。擁有這種特質的人往往能建立優秀的公司。例如，我們在全體峰會上會有這樣的人。如果你看看尼凱什·阿羅拉在Palo Alto Networks所取得的成就，令人難以置信。在八年的時間裡，他創造了800億美元的價值。他是怎麼做到的？我認爲理解其中的原因非常重要。

如果你看一大堆其他的管理者，比如Shantanu Narayan，他是怎麼建立Adobe的？Satya Nadella，他是怎麼建立微軟的？這些僅僅是少數幾個例子，他們集體增加了數萬億美元的市值，遠遠超過大多數公司所有創始人加起來的總和，除了個別一兩家。

所以，我認爲結論是，不要去追求某個標籤。如果你想要一個成功的企業，你必須做非常艱難的工作，那就是在事情順利的時候，有勇氣去改變那些還需要改變的少數部分。而在事情不順利的時候，將其拆到最基本的部分。大多數人沒有勇氣經歷這一過程所需的“吃玻璃”的痛苦，來達到最後的成功。

Jason：

Sacks，你讀了那篇文章了嗎？你顯然看到了所有的網絡迷因。我想表揚一下你上週在X上的文章。你對此有什麼看法？有任何值得注意的地方嗎，還是說這只是一些顯而易見的東西？

Sacks：

是的，我的反應是，這並不新鮮。我記得在20多年前的PayPal時代，我們有一條規定，那就是我們不會僱用MBA。我們有一條不僱用MBA的規則。原因是，我們很早就發現，MBA帶來的是更多傳統的管理工具包，這在初創企業中似乎不那麼適用。

後來，顯然Elon在他的公司中採取了非常親力親爲的方法，Walter Isaacson在他的書中描述爲“惡魔模式”。於是這種方式就被描述出來了。Ben Horowitz多年前寫了一系列非常有趣的博客文章，討論了管理問題，並且涉及了微觀管理的主題。他對這個問題進行了廣泛的討論，並給予了很多實質性的內容。

Ben還提到了一本由Andy Grove在40年前出版的書，這本書也詳細討論了這個問題。簡而言之，格魯夫定義這個問題的方式是，他說一個經理的產出就是那個人團隊的產出。不論那個經理是CEO、團隊負責人、副總裁還是其他什麼職位，衡量他們產出的方法就是查看他們團隊的產出。

因此，你問什麼會最大化那個團隊或那個組織的產出。顯然，如果CEO試圖做所有事情並做出每個決定，可能不會帶來最大的產出。相反，如果你把一切都委派出去，我稱之爲無限委派問題。CEO委派給副總裁，副總裁委派給總監，總監委派給經理，經理委派給暑期實習生，然後公司所有最重要的工作都被委派到最新的員工那裡。對於大多數缺乏經驗的人來說，這同樣行不通。所以，再次強調，你需要找到正確的平衡點。確定平衡點的方法是應用格羅夫的原則，即最大化團隊或組織的輸出。

Jason：

在一些大公司中，如薩克斯，他們已經削減了中層管理人員，因爲有太多的工作只是傳話再轉交給下一個人。當你把這些人從Facebook、Google或Microsoft中去掉時，公司似乎運作得更好，因爲你去掉了一個層次的高薪人員。

Sacks：

實際上，只是去掉了大量的中層管理人員，這並沒有影響性能，反而表現變得更好了。同樣，你可以應用格羅夫的原則，看看總的產出會發生什麼。

這個話題已經被詳細討論過了，我認爲幾十年來人們都理解這一點。也許唯一的新東西是創始人模式與經理模式之間的一些品牌化。這種品牌化的問題在於，我認爲它對世界的看法過於簡單化和善惡二元論，這與所有的PGSAs和YC模型相吻合，即創始人總是對的，而生態系統中的其他人，特別是傳統管理者，要麼是騙子，要麼是冒牌貨。這基本上就是保羅·格雷厄姆幾十年來一直在宣揚的善惡二元論模式。

Jason：

你在看的那個模型有問題嗎？我聽到了一點語氣，可能是我理解錯了，這與現實不符。

Sacks：

當然，整個硅谷生態系統的存在就是爲了幫助創始人取得成功。我是一個創始人，現在我是一個投資者。也有一些有才華的人，他們自己不創辦公司但想要加入公司。整個系統都是爲了讓創始人取得成功而組織的。認爲人們是來找創始人麻煩的這種想法，真的是一個非常陳舊的想法。

在1990年代，這裡面是有一些道理的。到了2002或2003年，當彼得·蒂爾創立了Founders Fund，他稱其爲此，目的是強調創始人應該掌握主導權。我想說，到2000年代中後期，沒有人再不同意這一點了。所以認爲人們是來找創始人麻煩而不是幫助他們成功的這種想法，至少已經過時了15年。

Jason：

你會不會認爲，某種程度上，公共區域營銷就是要把自己放在創始人旁邊，然後說，嘿，我們是唯一真正關心創始人的人。大家都想排擠他們。

Sacks：

是的，有些事情確實如此，我會說在1990年代。30年前硅谷盛行一種觀點，一旦公司達到一定規模，就會聘用職業經理人。隨後，人們發現表現最好的公司確實是由創始人領導的公司，那些讓創始人長期參與的公司。他們往往能創造最大的價值。大家都明白這一點。每個人都希望創始人能成功。

問題是，如何讓這個創始人成功？而且我認爲存在一種反常的動態，如果你告訴創始人，他們永遠是對的，其他人都是騙子和冒牌貨，這會造成一種扭曲效應，使創始人不覺得需要提升自己。我們都希望創始人能夠提升自己。我總是更願意投資有遠見的創始人，而不是某個職業經理人。你希望有遠見的創始人成功，但他們需要隨着時間的推移學習基本的管理技巧。如果你告訴他們，創始人總是對的，那麼他們提升的動機就會減少。

Chamath：

我認爲這是一個測試基本智力的絕佳羅夏墨跡測試。換句話說，如果你讀到某些內容，馬上覺得這是你的問題，那可能這根本不是你的問題。所以，這也是篩選掉那些註定失敗、只是在尋找藉口來宣泄他們的挫折感的人的一個好方法。

我從未見過一個人能建立成功的公司，除非他們對公司創造的核心價值有着深刻的理解，並且知道如何在深入細節與通過他人擴展之間取得平衡。我從未見過沒有做到這一點的優秀CEO。每個人都必須搞明白這一點，而這沒有什麼能用空話解釋清楚的。每個公司都是獨一無二的，所以這裡沒有萬能藥。

Jason：

有時候創始人的工作就是深入解決公司中那些出現問題的細節，並且要親自進行微觀管理。其他時候，你需要退後一步，讓銷售團隊發揮，因爲他們做得非常好。

Chamath：

我會說創始人的工作是要有戰略眼光，理解贏得勝利所需要的條件，然後不惜一切代價去贏。這是他們的工作。如果你不能贏，然後將你的失敗歸咎於一篇文章或其他原因，你可能會失敗，你的公司也可能會失敗。

Jason：

弗裡伯格，你在短暫的投資者之旅後重返創始人之位。這些對你來說是否有共鳴或顯而易見？你讀過那篇文章嗎？對此有何想法，反應如何？

Friedberg：

我提到這一點是在我們2020年關於治理的對話中，爲什麼政府似乎無法綜合不同的數據來做決策。他們被下屬告知該做什麼。對我來說，領導與管理的區別在於，傳統的管理者，我在很多公司都見過這種情況。在孟山都我也經常看到這種情況。管理者對向他們彙報的人說，你們打算做什麼？這些人再對向他們彙報的人說，你們打算做什麼？因此，你最終發展出了這樣一種自下而上的組織模式，這實際上是通過責任分散來推動的，其結果是缺乏願景。

領導者會說，這是我們要做的事情，這是我們要如何做的方式。然後他們可以劃分每個必要部分的職責。最成功的領導者是能夠綜合下屬的意見並通過這種綜合得出決策或者新方向的人，而不是被下屬告知答案的人。所以我認爲，領導者首先能夠理解向他們彙報的人的不同觀點。首先，明確設定方向或願景，清楚地說明這是我們的目標。接下來，第三步是找出如何將目標的責任分配給向他們彙報的人員。

經理通常會被告知組織中將會發生什麼，就像一個有一萬個員工把手放在寫字板上的巨型占卜板，圍繞着並試圖寫句子。最終，你只會得到一堆胡言亂語。當公司規模擴大並引入所謂的職業經理人時，他們通常會低頭問，我們接下來要做什麼？接下來會發生什麼？實際上，他們並沒有設定方向。

創始人通常感覺自己有權力設定方向。但正如Chamath所說，Satya Nadella、Sundar Pichai、Nikesh Arora、Tim Cook都是很好的例子。有一些非常出色的領導者，他們運行的組織已經規模很大，然後將其帶到了比他們接手時高出一個數量級甚至兩個數量級的水平。所以我並不認爲一定要有一個創始人。

Chamath：

而且他們每個人都是以獨特的方式做到的。

我不認爲這些公司中有任何一家可以簡單地複製粘貼另一家公司的方法就能成功。因此，這需要一個非常聰明的人，他對自己的公司、人才資本以及商業模式有深刻的理解。

Friedberg：

順便說一句，Chamath，你剛纔說的很重要，那實際上是我認爲成爲成功創始人的定義，從第一性原理出發的理解。這些領導者可以從第一性原理思考問題，而不是簡單地從可比較的案例出發。大多數經理在商學院裡學到的是：這是如何經營一家公司的，這是某個人是如何做的，這是某家公司是如何做的。然後他們去嘗試模板化地重複這些方法。但這並不真正有效，因爲每個成功的企業必須是獨特的。因此，能夠真正獨立思考並從第一性原理中識別出實現組織使命所需的手段，我認爲是一個至關重要的領導特質。

也許那個領導者可以是創始人，也可以不是，但這種能力，忽略慣例，忽略比較，並自行思考。

Chamath：

我沒看到大多數創始人是因爲做了一些第一性原理分析而創業的。我看到大多數創始人成立公司的原因是他們看到了一個他們確信存在的空白。但我認爲，創始人最大的特點是在無畏與天真的交匯點上。所以，如果他們知道得太多，他們就永遠不會去做。我不認爲這一定意味着所有這些人都是偉大的第一性原理思考者。第一性原理是在產品市場契合之後才需要的。在產品市場契合之前需要的是冒險精神、好奇心和不懈的迭代。這些是截然不同的一組特質。

副創始人可以更換他們的工具包嗎？當然可以。

但因爲你有一個頭銜，所以你擁有那些東西，這是真的嗎？絕對不是。否則硅谷的成功率會比現在高很多。有一個原因可以解釋爲什麼95%的公司都會失敗。這是因爲做成第一件事情的能力很稀缺，而能夠轉型的能力更是稀缺。

Friedberg：

建立一個獨特的生意。我認爲，如果你看看Airbnb，再看一看Brian Chesky的出色表現，你再看Uber，看看Steve Jobs是如何建立Apple的，這些公司的共同點在於，它們都是以獨特的方式創建的。我認爲，優秀的企業是那些找到了自己獨特的商業運作路徑，以此來擴大規模，達成組織使命的企業。

我認爲，這正是受過訓練的經理人所缺乏的，他們使用可比數據和來自以往經驗的偏見，以及他們被訓練和教導使用的那種千篇一律的模型，而這種模型並不會創造獨特的價值。它會讓你的業務看起來和其他業務一樣，最終將業務的某些方面商品化，導致業務價值下降。

但是，創建一些獨特的東西，並不斷找到給予你優勢的獨特路徑，正是所有這些公司所共有的特點。無論這種獨特路徑是由經驗豐富的僱員還是首次創辦的創始人創建的，正是這種建立獨特能力的能力使他們作爲一個羣體獨樹一幟。

Chamath：

我認爲這是一個非常好的觀點。比如，如果你看一些科技企業，它們起初看起來像是科技企業，而實際上它們是科技化的消費企業。其他業務則是純粹的科技公司。爲什麼這種區分在這個情況下很重要呢？因爲前者會遇到某些後者完全不會遇到的挑戰，反之亦然。

所以，如果你是谷歌或臉書，遇到了某個問題，通常的解決方法是通過工程手段解決，因爲最終你的產品是免費的，有不同的方式進行擴展、增長和創造功能價值，因爲這些也是逐步免費的。如果你看像Airbnb這樣的公司，以及看看過去六個月的股票表現，它告訴你什麼？它告訴你，持有它的人已經意識到，它不那麼像一個技術公司，更像一個與消費者消費能力漲落的週期性公司。

所以，現在你突然被放到另一個分類中，你的增長也隨着人們對消費能力的信念漲落而變化。這與你的產品質量無關，這意味着無論你在技術上投入多少，都無法改變這一點。人們需要有多餘的資本才能花錢去度假，這樣你才能獲得應得的份額。但如果我們處於經濟衰退期，那家公司會面臨壓力，這與他們展示的內部產品質量無關。

所以這些只是多維度的問題。這是每家公司都面臨的完全獨特的各種問題。所以如果你試圖將某些標籤作爲公司失敗的原因，我建議你不要這樣做。

Friedberg：

Jason，你採訪過成千上萬的創始人和CEO，見證了成功與失敗的案例。你是否對成功與失敗之間的差異有任何見解？

Jason：

在Paul Graham和我投資的公司中，這種差異非常明顯，尤其是在公司創立的第零年和第一年。Chamath，你也提到過這一點。在這段時間裡，從零到一，從沒有客戶到擁有第一個客戶，關鍵在於擁有一支能夠真正構建產品並具備快速產品迭代能力的團隊。

這些團隊需要花費大量時間與客戶交流，理解客戶的問題。當職業經理人嘗試做到這一點時，他們會試圖將產品推向市場並實現所謂的產品市場契合度。最終，他們可能會獲得產品或市場拉力，正如Andy Ratcliffe所定義的那樣，市場因爲口碑效應和需求主動尋找你的產品，像Airbnb和Uber現在就屬於這種情況。

在這兩個階段之間的差異，以及誰擅長此道，確實如你所說，Chamath，差異很大。因此，同時贏得這兩個賭注是非常困難的。這有點像連環賭注。獲得產品市場契合度需要在創新和嘗試中保持不懈的努力。如果你在那個領域有經驗，這反而對你不利。

今天我們公司看了一家有非常好點子的公司，團隊成員來自該行業，但他們的點子只是一般。他們來自該行業，但無法構建產品，因爲他們是這個特定領域有20年經驗的高級管理人員。相比之下，我們更願意看到新手進入這個領域。

如果你看看這裡提到的公司，Airbnb、Uber、SpaceX和Tesla，他們在太空、旅遊、交通、酒店或電動汽車領域取得了成功，但在這些領域，他們最初沒有任何經驗。然而，要真正擴展這些公司，確實需要大量的專業知識、策略以及能夠在非常狹窄的領域專注的人。有時那些屬於第一類的創始人，無法將注意力集中在某一個小細節上，他們會因此感到無聊。

因此，他們必須學會讓非常優秀的人才招募非常優秀的人才，並且實際上，把部門的管理權委託給他們，並對他們說，"嘿，這個組織的目標是這樣的。"

Chamath，你在Facebook時也看到了這些，我記得你給我講過很多故事，關於你們專注於一件事，比如註冊流程，讓人們添加第二個或第三個朋友，讓他們填寫個人資料。有一些關鍵時刻你認爲等同於成功。然後扎克伯格、你自己和那早期的團隊可以專注於這些。

也許你可以談談扎克伯格是如何讓前一千萬用戶使用這個產品的，以及從一千萬到十億的過程。

Chamath：

馬克·扎克伯格爲我做了一件令人難以置信的事，就是他讓我的團隊自由發揮。我不記得有過越級會議或其他類似的事情，完全沒有這些亂七八糟的事。但與此同時，他爲我們創造了庇護，因爲說實話，那時候我是一個不成熟的高管，所以我還在學習如何成爲團隊中的一員。我不知道該怎麼做，所以我有點像一個孤狼，與我的團隊一起獨立運作，我當時就是那樣運作的。

你知道嗎，我會說：“嘿，夥計們，我們達到一億人時，我們都要去拉斯維加斯。”而公司的其他人會感到不滿。馬克和謝麗爾的工作就是收拾別人打破的玻璃，大家都在說，Facebook有窮人和富人。事後想想，誰在乎呢？因爲一切都成功了。在當時，我能理解爲什麼其他人對此有點不滿。

所以他們做了一件很棒的事情，讓這個充滿好奇心的迭代團隊完成他們的工作，他們基本上沒有干擾，而這是一件非常棒的事情。但這是可重複的嗎？不在任何其他公司，因爲那種背景、時間和時刻是非常獨特的。而且，再次強調，我對這份工作的方式也是獨特的，不一定是可持續的，不一定是好或壞，僅僅是不同。我們適應了那些邊界條件，以最大化我們的交付能力。但在我看來，這對任何其他公司來說都沒有任何意義。

Jason：

我認爲說得很好。在我們繼續下一個話題之前，還有一本不錯的書。帕特里克·朗西奧尼，我相信你們有些人讀過《團隊的五種功能障礙》，但他在早期就涉及了一種在公司內部不被喜歡的能力。我強烈推薦這本書，因爲它確實討論了這種對衝突的恐懼、責任迴避和對結果的漠視，這些是Paul所提到的創始人模式的基礎。

好的，很好的討論。說到創始人模式，這個故事不斷迴歸。瑞安·佈雷斯洛又回到新聞中了。我們之前談到了這家公司。佈雷斯洛是一個名爲Bolt的公司的創始人，那是一家支付初創公司。我必須在這裡設定幾個情節來講述這個故事。薩克斯和我已經跟蹤這家公司有一段時間了。Bolt是一家支付初創公司，他們做的是一鍵結賬產品。如果你不知道一鍵結賬，亞馬遜曾經有一個這方面的專利。這個專利過保護期了，每個人都開始紛紛使用這一技術。Shopify的ShopPay就是一個例子。你可能也有這樣的經驗，你在一家店買了東西，然後用你的手機號登錄另一家店，它擁有你所有的憑證。你已經被打上了Cookie標籤。這基本上消除了摩擦，讓你可以在另一家供應商那裡購買東西，而無需重新輸入所有的憑證和信用卡信息。所以，Bolt通過API爲不同的在線商店提供這種功能。

去年，他們在虧損3億美元的情況下創收了2700萬美元。他們在售出商品時獲得2-3%的佣金。無論如何，我們在2022年1月談到過Bolt，因爲他們以110億美元的估值籌集了3.55億美元，相當於366倍的收入倍數。我猜我們錯過了這些。

然後，Breslow在Twitter上引起轟動，稱Stripe和YC是硅谷的黑幫老大。他聲稱他們有點勾結，阻止人們使用Bolt。他還聲稱YC在Hacker News上歪曲排名，等等。無論如何，自我們談論Bolt的這些瘋狂事情以來，已經過去了兩年半。在發佈那條推文後，Breslow辭去了CEO職務。他在籌集資金時被指控向投資者誇大了Bolt的客戶和技術能力。此事受到了SEC的調查，但他們沒有采取任何行動。

然後，今年年初，他們的估值被削減了97%，降至3億美元。故事到此爲止，直到上週纔出現了一個瘋狂的消息：Bolt的臨時CEO（不是Breslow）突然發郵件通知投資者，他們將以140億美元的估值籌集4.5億美元。這讓投資者感到意外。據報道，他們不知道這件事發生了，而且這筆交易會讓Breslow重新擔任CEO。這讓所有投資者感到困惑，他們已經開始找律師並試圖弄清楚這個情況。

以下是我們目前所知道的。Bolt今年預計創造2800萬美元的收入，大致與2021年持平。因此，140億美元的估值相當於收入的500倍，Chamath。我不確定誰會爲這筆交易買單，但這筆交易的獨特之處在於它被稱爲“pay-to-play”。如果你不知道這個術語，它基本上意味着如果你是現有投資者，如果不參與本次融資，你將失去現有股份或被大幅稀釋。

所以，某些塞舌爾的投資銀行——就是那個富人度假的非洲小島——本應投資2億美元。那家公司叫做SilverBear。其餘的2.5億美元將來自一家名爲倫敦農場的公司，通過營銷資本和在一個風險投資平臺上的貸款獲得。總之，這裡有很多切割項和其他東西。

我要在這裡停止筆記了，Sacks, 你對我們在這場劇中看到的情況和ZURB估值有什麼看法？這是創始人模式嗎？

Sacks：

是的，Ryan以前是對的。但在這種情況下，他顯然超出了自己的能力範圍。如果報道是正確的，他試圖通過表示一些不真實或尚未發生的事情來引起融資回合的興趣，說某些投資者很重要，而那些投資者卻出來說他們並不重要。我認爲這是一個相關的問題，這與我們之前的話題有關。

這就是創始人模式嗎？什麼使這不是創始人模式？我認爲這就是需要多一些實際內容，而不僅僅是一個品牌推廣活動的原因。

讓我給你一個更平凡的例子。前幾天我在一個董事會會議上，向團隊評論他們自上次會議以來大幅減少了消耗量。然後有人開玩笑說，一個創始人笑稱“創始人模式”。這有點像個玩笑。好吧，沒錯。但是這讓我開始思考，如果在這次董事會會議上，情況恰好相反，創始人決定另一個態度呢？你知道嗎？我們不會嘗試減少消耗。我們會全力以赴，加速業務發展，並花費更多的資金，因爲這樣也許能更快地達到下一個融資輪。

所以當你在沒有任何實質內容的情況下開始宣傳這些概念，而且坦率地說，你自己從來沒有做過運營，你從來沒有真正創建過獨角獸公司，但你卻把自己表現得像是一個獨角獸導師，好像你是一個從未實際做過這件事的專家。然後它只是讓那些想要爲不良行爲辯護的人基本上可以隨心所欲地做任何事情。

這就是你現在看到的創始人模式，Jason。這個笑話之所以好笑，你在模仿東尼·蒙大拿，是因爲你可以把任何不良行爲辯護成創始人模式。我認爲這就是現在所有這些迷因的意思，創始人模式已經變成一個笑話，因爲它沒有任何實質內容，並且允許你爲創始人想做的任何事情辯護。

我認爲一個更誠實的做法是定義，這些是使創始人成功的實際行爲，包括當創始人錯了的時候。

Chamath：

稍微不同一點怎麼樣？有愚蠢的結果和聰明的結果。有各種各樣的不同人可以導致愚蠢的結果和聰明的結果。所以你必須有勇氣說，那是愚蠢的。不要再那樣做了。那是聰明的。多做那樣的事情。如果你不能區分這兩者，或者你不能達到後者，你會失敗。

Jason：

不要叫創始人模式，爲什麼不叫創始人責任呢？比如，責任是什麼？創始人的權利，創始人的責任。

Chamath：

斯蒂芬·庫裡不是勇士隊的創始人，但他是關鍵人物。我的觀點是，團隊需要勝利的球員，然後你需要制定自己的贏球計劃。目標應該是贏。如果你沒有贏，你就是一個失敗者。

贏意味着什麼？真正有才華、真正有推動力的人在不同的位置上，他們懂得自己的位置。你必須要贏，要對自己的職位負責。如果你不贏，你就是在輸。

Sacks：

坦率地說，有一種騙子把自己說成是大師，儘管他們從未做過他們假裝做過的事情。在這種情況下，你面前有一個人在推廣操作概念，而他們此前從未做過這些。他們從未把公司擴展成獨角獸，卻假裝是獨角獸的導師，教創始人如何行事。你需要問的問題是，這樣做，最終有幫助還是沒有幫助？

我們都願意頌揚和慶祝創始人。我想贏，但我們都想贏。詹姆斯·麥迪遜說過，男人不是天使。你對這種情況怎麼辦？罕見。我認爲創始人完全錯的情況還是比較少見的，比如他們聲稱投資者會做某事但實際上不會做，或者伊麗莎白·霍姆斯聲稱她擁有一個她實際沒有的產品，或者你有一個創始人違反了一項他們需要遵守的監管要求。在這些情況下你怎麼辦？你實際上需要有一些客觀的行爲標準，而不僅僅是，創始人永遠是對的，傳統的管理者總是錯的，因爲這不夠細緻，無法應對贏得勝利所需的實際情況。

Jason：

如果亞當·諾依曼聽取了他在 WeWork 僱傭的衆多聰明人的意見，他可能就不會簽下那些高價租約，並且遠離了他們創辦這項業務時奏效的策略，即找到最便宜的地產，通過將其打造成一個社區並且非常不錯的地方以收取最高的價格。相反地，他們僱傭了A級人才，租用了A級空間，然後卻以B級的價格收費。

Chamath：

一個高級房地產主管會做出一份現金流預測，那可能會是一次非常無聊的會議。但是如果你沒有足夠的智力去意識到那對房產業務是個關鍵會議，並且聽取那些意見然後適當管理你的消耗，那就會是一個巨大的錯誤。所以再次來說，這歸根結底就是，當你被要求執行策略時，是否能夠拋開所有的標籤和自省，做出良好而明智的決策。那是你在公司各個層級的工作。而懂得如何做到這一點的CEO往往會領導成功的公司。我認爲這是否在你是第一個員工還是第20個員工上體現出來並不重要。這是一種智力和心理的典型現象。

Sacks：

根據我的經驗，那些非常成功的創始人都是親力親爲的人。他們有一個強烈的願景，並且不斷追求，持續學習和提升。他們會盡可能地學習，向其他創始人學習，向可能擁有更傳統背景的高管學習。他們會找出適合自己的方法，拋棄不適合自己的部分，然後加倍努力於適合自己的部分。最終結果會是一個適合他們的風格。

就像我們所看到的，沒有一種方法是適合所有人的。

Chamath：

這實際上是我在整個討論中聽到的最重要的一點，我們對這個問題的討論還不夠。那些獲勝的人在智力上非常開放。他們在學習很多很多東西，並將這些東西適應到自己的策略中。第二天，他們可能會扔掉那個部分而接受別的，因爲這是他們學到的新東西。

我們經常使用“重新審查”這個詞，但這個想法是不斷地重新審查現場條件，這樣你就知道在那一刻你需要做什麼來最大化成功的機會。

Jason：

我有一個完美的例子。當我經營Weblogs, Inc.時，我們打算籌集一輪資金。馬克·庫班給了我們第一筆30萬美元，而馬克·安德森打算給我們50萬美元，用於我們的博客公司，做Engadget等。

我遇見了傑夫·貝索斯，我告訴他，這周我在西雅圖，很想和你見面聊聊。事實上，我並不在西雅圖。我說，下週我會在西雅圖待一整週，很想和你見面聊聊。實際上我並沒有計劃去西雅圖。我編了這個故事只是爲了讓他方便。他說：“好的，星期二過來吧，或者其他時間也行。”我星期二就去了。我和我的合作伙伴布萊恩·阿爾維一起見了傑夫·貝佐斯。

他對加入Engadget和博客這種當時非常顛覆性的全新媒介表現出了極大的求知慾。“你們是怎麼給博客取名字的？”“告訴我關於CMS的事。”“發佈策略是什麼？”“你們怎麼招聘人員的？”我會說：“你知道的，我們招聘人員。最優秀的人就是那些偉大的評論員。所以我們看那些偉大的評論，然後招聘他們。”後來我看到亞馬遜也開始聘請寫出精彩評論的人加入他們的評論團隊。我當時心想：“哇，他真的在認真記錄這些。”

對你的觀點，薩克斯，或者可能是查馬思，你提到了這個觀點。在招聘方面，貝佐斯有一個很棒的技巧叫做“標準提升者”。在亞馬遜，標準提升者是指你爲團隊招聘的一個人的能力極其出衆，以至於他們能擡高整個團隊的標準。當他們說要給這個團隊增加一個人時，這個人將成爲第十個成員。你會問，這個人在各個維度上是否比團隊的其他成員更出色？他們會提升這裡每個人的水準嗎？

有些經理會僱傭一個適合的人，一個不會攪局的人。這裡有一些非常具體的技巧，可以吸引人才到你的初創公司。

Chamath：

大家還記得其中一個原因是爲什麼YC、創始人基金和Andreessen走這條路，是爲了試圖角逐紅杉資本嗎？因爲在90年代和2000年初，紅杉資本有這樣的名聲，他們會踢掉創始人。

但是當你看紅杉資本的回報時，他們的回報表現說明了這些人就是贏家。他們是名副其實的、不可思議的贏家。回過頭來看，紅杉資本顯然有能力找出哪些公司擁有能夠自我適應和擴展的人，哪些公司陷入困境，只需要替換的人。他們是從第一性原理的角度出發來操作的，非常無情，沒有任何懷舊之情。

所以再次提醒，這裡沒有簡單的答案。這太難了。這就是爲什麼我們95%以上的公司和我們的努力最終沒有任何回報。

Jason：

雷伯格，把你拉回到這個討論中來，有一個時間點，實際上你見證了這一切，那就是拉里和謝爾蓋要讓谷歌上市的時候。在此之前，他們說，我不知道市場是否會接受這兩位如此聰明、如此有動力並擁有如此出色產品的博士，我不知道他們會不會買這股票。我們能找一個以前做過這事的成年人來嗎？

他們找到了曾經運營過Novell的埃裡克·施密特，然後把他帶進來，成爲這個三角形的第三部分。最終他離開了，等等。在硅谷過渡時期，你對埃裡克·施密特在谷歌的角色有什麼看法？

Friedberg：

埃裡克·施密特通過他與約翰·杜爾的關係進入了谷歌。作爲拉里和謝爾蓋的導師以及谷歌的投資者，約翰·杜爾建議他們引入一位職業經理人，來幫助他們成功地擴大業務規模。John與Eric有這種關係，Larry和Sergey開始與Eric社交。這是一個非常漫長的過程。他們最終因爲Eric的技術能力和技術背景而尊重他，這與他們在這個過程中遇到的其他候選人截然不同。但這是必要的。他們是第一次，他們從未在任何地方工作過。他們從未有過一份工作，也沒有任何經驗。我認爲，類似地，Sheryl Sandberg作爲Mark Zuckerberg的合作伙伴，最終幫助他提升了水平。顯然，Chamath和其他人在此之前也是如此。

這些沒有任何工作經驗、對組織動態沒有概念，並在嘗試建立和擴展團隊以執行任務時會遇到挑戰的初創創始人，通常需要一定程度的諮詢、指導和支持。因此，引入具有經驗的人，並準備好與創始人合作，不一定是直接指導他們，而是與他們合作並幫助他們學習，正如Eric所做的那樣，最終將領導權交還給Larry。正如Sheryl所做的那樣，最終Zuck繼續領導公司，這些都是非常強大的使能因素。

但是Chamath是對的。硅谷風險投資的早期階段真的圍繞着這個概念展開，你找到一些聰明的、技術性的創始團隊，然後引入一個職業經理人。這是因爲硅谷技術的起源很多都是關於向企業銷售技術，所以有一種比較成熟的商業模式和商業結構是合理的。

自互聯網以來的新時代則非常不同。硅谷已經重新定義了所有可想象的商業模式。因此，我認爲成功很大程度上源自於通過某種新穎而獨立思考的領導者重新發明企業和行業，而不一定是引入有經驗的管理者來擴大已知的商業模式。

Sacks：

我認爲轉折點是Peter創立Founders Fund的時候，但那是20多年前的事了。換句話說，Peter意識到90年代引入職業經理人的舊方法已經過時了，而我們需要幫助創始人提升自己並儘可能長久地堅持下去。那是22年前他創建那家公司的時候。所以我們已經經歷了幾十年的時間。

這也是爲什麼整個討論給人一種時不合適的感覺，彷彿我們還在假裝處於一個創始人沒有受到讚美和推崇的世界裡。事實恰恰相反，他們幾乎能做任何事情。問題是，如何幫助他們提升自己？

在某種程度上，如果你總是說，創始人知道一切，創始人總是對的，這實際上是在幫助他們嗎？還是說這實際上是在強化一種心態：我不需要學習任何東西？因爲所有偉大的創始人都是學習機器。但是如果他們被告知你總是對的，不用擔心，那麼他們可能不會以同樣的方式學習。

Jason：

你說你最近與埃裡克·施密特見過面？

Chamath：

我幾周前與埃裡克·施密特開了一次會議，這讓我大爲震驚。我想我之後立即打電話給弗裡伯格。但這只是一個例子，有些人就是知道如何贏。他就是這樣的人之一。作爲80後和90後的一部分，我們正在進行的一項工作是構建一個轉譯器。

目前，每個人都非常專注於PyTorch。PyTorch和NVIDIA的構建問題在於，中間有一個叫做CUDA的東西，而CUDA是由NVIDIA擁有的。我認爲，隨着時間的推移，這會成爲一個問題。

因此，長遠的解決方案是需要一個功能齊全的Transformer，它可以處理帶有CUDA代碼的任務，並且在不失去性能的情況下編譯到任何硬件上，比如亞馬遜的硬件、谷歌的TPU等。

我和Eric在歐洲的時候一起待了幾天，開了一小時或90分鐘的會。他的技術細節和掌握的水平令我驚歎。他問了成百上千個非常具體的問題，有些我知道答案，有些我不知道。我能夠向他請教他的看法，他能夠深入探討極其細微的細節。我不禁想，他從哪裡找到時間來了解有關編譯器和AI的這麼多知識？

我舉這個例子的原因是爲了說明那是一類稀有而獨特的人。你無法給那種人貼一個標籤。你就是想讓那個人在你身邊，因爲他有能力以其他大多數人無法做到的方式幫助你，而不論他們的頭銜是什麼。

這只是說明了，你必須關注問題的實際核心。在那個特定的情況下，他給了我們兩個技術方向，我的團隊和我現在正在探索這些方向。目標是如果其中一個成功了，我就會回去找Eric，說，看，我們嘗試了這些方法，這個方法有效，那個方法無效。你怎麼看？

這次會議對我來說非常有幫助，而且他只是主動給了我這段時間。所以我的觀點是，這種人是存在的。我認爲，整個目標是，如果你想贏，就去尋找這樣的人，不管他們在做什麼，不管他們的頭銜是什麼，把他們拉進你的團隊，儘可能多地向他們學習，希望你能更接近勝利。儘可能把他們拉進你的團隊。