智慧經營／振大環球董事長許公任 穩賺強策略 立於不敗

振大環球董事長許公任鼓勵員工擁抱變化、敢於試錯，給予足夠的授權與彈性，讓創新與穩健並行。嚴雅芳╱攝影

當市場長期聚焦在儒鴻、聚陽等老牌龍頭時，一家名爲振大環球（4441）的成衣公司卻在近年迅速竄起，今年9月上市後，股價持續創掛牌後新高，並一度超越聚陽，成爲「紡織股後」。振大環球董事長許公任擁有紮實的實務基礎，學生時期從暑期實習開始接觸布料世界，歷經產線、採購與海外業務的洗煉，30年間從貿易商起家到跨足九國佈局，寫下臺灣紡織業的逆襲故事。

抓準時機 擴大版圖

許公任學生時期就在布料廠接觸到織造與成衣製程，逐漸累積完整的供應鏈經驗。畢業後，決定自行創業。1991年，他選在臺股首度站上萬點、勞動市場炙熱的時刻投入紡織業。

當時臺灣工資與地價高漲，紡織產業利潤日漸下滑，許多廠商外移東南亞。他以人脈接單、外發代工的方式經營，憑着靈活採購與對成本的敏感度，建立起初步基礎。

振大環球的國際化腳步從帛琉開始。當時美國給予帛琉出口免配額優惠，他抓準時機進場，以外發廠模式運作。隨後公司陸續前進柬埔寨、緬甸、印尼、約旦等地，逐步擴大生產網絡。

2007年美國解除對越南制裁、越南加入WTO之後，當多數臺商涌向南越設廠時，他則選擇北越，認爲北越土地與人力成本較低，雖然交通不便、港口遠、在地資源不足，但長期將展現優勢。

十多年後，南越工資快速上升，證明這項佈局的前瞻性。

振大環球曾陸續在九個國家設廠或進行外發生產，形成兼具彈性與風險分散的全球供應鏈版圖。目前主要生產重心落在越南與馬達加斯加，今年並新增印尼外發合作網絡。

許公任營運哲學以「穩賺強」爲核心，對他而言，經營企業要能穩定獲利是首重之要。若毛利率低於標準，寧可不接單。也因此，振大環球2023年營收雖較2022年下滑三成五，但毛利率反而成長近1.5個百分點，主要得益於外發比例高、產能彈性佳。當全球供應鏈因塞港與疫情混亂時，許多廠商被庫存壓垮，振大環球反而守穩獲利。

振大環球與亞馬遜的合作，是公司壯大的重要關鍵。2016年亞馬遜進軍服飾市場，曾洽詢多家臺灣成衣廠，許多一線大廠因其條件不易滿足，未展開長期合作，唯有振大環球選擇接下了挑戰。當時亞馬遜訂單量少且款式多樣，要求極高，公司內部一度出現質疑聲音，但許公任仍堅持「再做兩年看看」。憑着長期主義與耐心經營，最終訂單逐年放大，如今亞馬遜已成爲公司最大客戶。

願意改變 就有機會

許公任常說，「More change,more chance」，愈願意改變，就愈有機會。這句話成爲振大環球文化的核心信念。公司鼓勵員工擁抱變化、敢於試錯，在保持財務紀律的同時，也給予足夠的授權與彈性，讓創新與穩健得以並行。

紡織產業競爭激烈且高度分散，全球沒有任何一家廠商的市佔能突破5%，整個產業屬於完全競爭結構，品牌端需求多元，供應端則呈現碎片化格局。這種產業特性使各家公司形成明顯的「賽道分化」，彼此間的客戶重疊有限。而振大環球一路走來的策略是「要求自己的服務，必會提高競爭力」，在不同市場找到穩定利基，專注品質與供應鏈效率，不僅是長期競爭的優勢，也讓公司在全球製造競爭中維持穩健成長的節奏。