營收微增1.5%，九毛九迴歸主航道，戰略收縮背後上演怎樣的餐飲業變局

2024年的餐飲江湖，正上演着冰火兩重天的戲碼。海底撈以214.91億元營收鞏固火鍋霸主地位，瑞幸咖啡單季新增1371家門店刷新開店速度，而另一邊，奈雪的茶、呷哺呷哺等品牌深陷虧損泥潭。

在這場以“性價比”爲關鍵詞的生存賽中，九毛九國際控股交出了一份充滿矛盾的年報：營收微增1.5%至60.74億元，淨利潤卻暴跌90.7%至4480萬元，核心經營利潤腰斬60%。

這家曾以“太二酸菜魚”橫掃購物中心的餐飲集團，正成爲觀察中國連鎖餐飲行業轉型的典型樣本。

規模狂奔與利潤塌方，餐飲業的“不可能三角”

財報數據顯示，2024年九毛九實現營收60.74億元，相較於2023年的59.86億元，增長幅度爲1.5%。​

從業務板塊拆分來看，2024年九毛九來自餐廳經營的收入達48.8億元，較之上一年同期的50.66億元，出現了3.7%的下滑；而外賣業務收入表現亮眼，達到10.43億元，相比2023年的9億元，增長率高達15.8%。

與此同時，外賣業務收入在總收入中的佔比，也從2023年的15.1%提升至2024年的17.2%。​

門店數量方面，截至2024年，九毛九旗下門店總數攀升至807家，而上一年同期僅爲726家。在這807家門店中，自營店數量爲779家，加盟店爲28家。

2024年，九毛九採取了“開150家、關69家”的激進策略，促使門店總數淨增81家。具體品牌擴張情況爲：新增95家太二餐廳（其中包含11家加盟店）、28家慫火鍋餐廳、20家山外面餐廳（其中16家爲合作模式餐廳）以及7家九毛九餐廳（含1家加盟店），並且有1家太二直營餐廳轉變爲加盟店。

從表面上看，集團似乎延續了“多品牌+快速開店”的擴張邏輯。然而，財務數據卻透露出不同的信息：店鋪經營利潤同比大幅下降30.5%，降至7.48億元。

進一步細分各品牌收入情況，2024年太二爲九毛九貢獻了44.13億元的收入，相較於2023年的44.77億元，出現了1.4%的下滑，這主要歸因於同店銷售收入的減少。太二的收入在集團總收入中的佔比，也從2023年的74.8%降至2024年的72.7%。

另外，人均消費數據也呈現下滑態勢。慫火鍋的人均消費從2023年同期的121元降至2024年的110元；九毛九的人均消費則從59元降至56元。

不僅如此，太二酸菜魚在2024年上半年的整體翻檯率，從2023年同期的4.3次下降了11.63%，至3.8次；慫火鍋的翻檯率更是從3.9次下降了25.64%，降至2.9次；而主打下沉市場、強調性價比的九毛九西北菜，翻檯率維持在2.8次。

從流量收割到效率革命，品牌矩陣大洗牌

面對主力品牌老化危機，九毛九啓動“品牌瘦身計劃”：停運“那未大叔是大廚”、出售“賴美麗”聚焦太二、慫火鍋、九毛九三大品牌，同時推出貴州酸湯火鍋“山外面”試水差異化賽道。策略調整背後，是品牌定位的深層重構。

具體來看，太二正在嘗試破圈家庭客羣。先後推出不辣酸菜魚、兒童餐，客單價從75元降至71元，與此同時，太二酸菜魚人均消費近七年內首次降至70元以下，試圖平衡年輕客羣與家庭消費。

而慫火鍋也在嘗試“去地域化”。從“慫重慶火鍋廠”更名“慫火鍋廠”，增加清水鍋底、食材拼盤，瞄準大衆化火鍋市場。

此外，九毛九也轉而在加盟模式上進行謹慎試水。全年僅新增28家加盟店（太二11家、山外面16家，九毛九1家），設定300萬元現金+商業經驗的高門檻，凸顯“質量優先”策略。

從成效上看，慫火鍋成唯一亮點。財報顯示，2024年實現收入8.95億元，較2023年的8.07億元增長了11%。這一增長得益於餐廳網絡的擴張，從2023年12月31日的62家餐廳，增加至2024年12月31日的80家餐廳。

不過，同店銷售的減少在一定程度上抵消了部分增長，但也暴露了“以量補價”的侷限性。

值得注意的是，外賣業務也呈現逆勢突圍。來自外賣業務的收入爲10.43億，較上年同期的9億元增長15.8%，外賣業務收入佔總收入的比例由2023年的15.1%上升至2024年的17.2%，或成未來利潤修復關鍵支點。

行業變局下的生存法則：從“野蠻生長”到“精耕細作”

2024年餐飲業呈現兩大趨勢：一是消費分級加劇，高端品牌收縮（如奈雪的茶虧損4.35億元）、剛需快餐崛起（瑞幸二季度營收84億元）；二是供應鏈效率競爭白熱化，百勝中國通過數字化將核心經營利潤提升12%。

在此背景下，九毛九的轉型需直面三重挑戰。

一是同店復甦的不確定性。高盛報告指出，太二同店銷售若持續負增長，將拖累估值修復；

二是加盟模式的平衡術。過度依賴直營導致資產過重，但過快開放加盟可能引發品控風險；三是新品類的孵化能力：山外面火鍋雖翻檯率較高，但收入貢獻較低，需驗證規模化潛力。

這樣一來，破局路徑或需從以下幾個方面出發。先是供應鏈提效，通過AI技術應用或優化排班效率；再是加強數字化深化，借鑑百勝中國經驗，打通會員數據與菜品創新鏈路；以及場景創新，探索“社區小店+外賣專營”輕資產模式，對衝購物中心流量下滑風險。

整體來看，九毛九的財報不僅是企業個體的困境寫照，更是中國餐飲連鎖化進程中的縮影。當行業從"野蠻生長"進入"精耕細作"階段，企業需要重新思考：如何在成本控制與體驗升級間找到平衡？怎樣構建真正的品牌護城河？

或許，答案藏在供應鏈效率提升、場景創新突破、全球化佈局深化這三個維度之中。畢竟，在存量博弈的時代，活下來的從來不是規模最大的，而是最能適應變化的。