喜馬拉雅“打折賣身”?內容平臺進入慢變量時代
本文來自微信公衆號:哲學家都是驢,作者:哲學家都是驢
在很長一段時間裡,中國互聯網的內容平臺最擅長的一件事,就是“加速”——加速漲粉、加速投流、加速爆款,彷彿只有更短、更快、更刺激的內容,才能贏得用戶的注意力。但當獲客成本越來越高,我們現在越來越常見到的是“存量經濟”這個詞。
於是,當騰訊音樂以近200億人民幣的代價收購了增長已見頂的喜馬拉雅,卻可以用一句對歐亨利小說結尾的經典評價來總結:既在意料之外,又在情理之中。
關於喜馬拉雅,這並不是一家“故事剛剛開始”的公司。恰恰相反,喜馬拉雅已經講了十多年故事。它曾是長音頻的代名詞——從“每個人的聲音自媒體”到“聽書第一平臺”,一路扶搖直上。2014年,其激活用戶突破5000萬,2023年其月活躍用戶規模達3.03億,移動端MAU約爲1.33億,佔據中國在線音頻市場25%的份額。
當然它也曾試圖走向資本市場:喜馬拉雅自2012年成立以來,經歷了至少12輪融資(包括天使輪至E4輪),累計融資金額接近100億元人民幣,2021年申請赴美IPO,2022年轉向港交所,但最終均因監管環境與市場估值預期而暫停上市計劃。甚至有評論指出,當時是因爲投資人情緒低迷導致IPO失敗。
幾次失敗後,資本對喜馬拉雅的興趣逐漸冷卻,直到這次“打折出售”,交易作價僅約爲早期估值的70%,折價達近30%。
但這次喜馬拉雅表面上是被收購,實則是一次“主動求穩”——面對增長停滯、估值回調、講故事能力變弱,它選擇了交出主控權,但至少保住了平臺的獨立運營空間。
而對騰訊音樂來說,這不是一場簡單的“買”,而是一次內容生態的“補”。 儘管騰訊音樂在在線音樂領域早就兵強馬壯,但在“播客陣地”上的缺失卻一目瞭然。
首先是企鵝FM。它最早以“蘿蔔FM”之名在2015年上線,號稱網絡電臺+UGC內容平臺。然而,在內容趨同、電臺味濃之後,創作者與聽衆始終未能形成社區化生態。官方於2023年7月宣佈逐步清退用戶,並於當年9月6日正式停服。八年努力,最終還是沒能留得住人心。
再看懶人聽書。它雖然在有聲書賽道擁有略高用戶滲透力,但其佈局目標十分明確:版權內容爲主導的聽書平臺,而非面向觀點創作、主播表達的播客社區。2019年數據顯示,懶人聽書月活曾約3000萬、日活超1000萬,日均用戶收聽時長超過180分鐘。雖然近年來在合併後略有整合升級,但它始終是“有聲書”而不是“播客”。
相比之下,QQ音樂似乎也從真正地築建起播客的土壤。平臺偶爾會放幾檔“播主訪談”,更多仍是音樂節目性質。所謂“播客”只不過是偶爾給用戶換換口味,儘量地讓人少走些罷了。
更何況,騰訊生態中的另一半——騰訊視頻、微信視頻號等,無一例外地偏重視覺內容,更適合用戶“短刷快看”的習慣,和慢節奏的“聽”完全是兩碼事。
總而言之,騰訊真正缺的是一個“圍繞播客成長的土壤”:從創作者聚集、節目常態更新,到聽衆社區互動、IP連續生產,這些形成一個自循環的語音生態,這纔是騰訊看中喜馬拉雅長期經營的核心資產。
更重要的是,喜馬拉雅雖在新增長上遇阻,但月活接近2億,代表着一批經過十多年沉澱的“慢用戶”,這些用戶具有較高粘性與付費、自帶長時間留存特質。此次收購,標誌着騰訊音樂正式完成了“聽歌+聽書+聽播客”的音頻全場景佈局,也爲其會員體系、ARPPU提升和平臺粘性提供了關鍵砝碼。
如果你問:在注意力稀缺、流量焦慮的今天,爲什麼內容平臺要押注播客這麼一個“不夠快”的品類?
我們或許可以從“效率”的重新定義開始。在《效率爲王》中,衛哲提出過一個關鍵判斷:中國已從增量市場進入存量市場,增長沒有消失,只是獲取一個用戶的邊際成本越來越高。在這個週期中,“效率”不再是推得多猛、跑得多快,而是你能用多少資源,沉澱下一個真正高價值的用戶?
如果說增量時代講的是拉新轉化率:投一塊錢,換來十個新用戶;
那麼存量時代講的是用戶經營效率:投一塊錢,讓一個老用戶多留十分鐘、多買一次會員、多形成一次付費習慣。
這正是播客的擅長之處。它不像短視頻那樣擁有爆量的觸達力,但特別能“養人”:收聽時長長、復聽率高、用戶粘性強——尤其擅長在內容中構建信任。人們願意一集一集聽完,願意聽三年同一個聲音,也願意加入社羣、分享節目、爲主播投幣或打賞。這種信任感,是短視頻難以複製的“時間資產”。
相比之下,短視頻的效率邏輯正變得越來越“虛胖”——依靠投流、剪輯、節奏堆砌而來的播放量,確實驚人,卻很難真正“留下”用戶。內容生命週期以小時計,創作者難以積累IP,用戶滑過即忘,互動也多停留在點贊層面,關係極淺。
這並不是說短視頻“無效”,而是說,它代表的是快消費內容的極致形態。而在這個快到極限的生態裡,平臺也開始尋找另一極的“慢”。因爲慢,才意味着留存,意味着復購,意味着信任關係的延展空間。於是抖音也開始把自己沉寂已久的“西瓜視頻中長視頻計劃”包裝成“抖音精選”,試圖在內容結構上向“深”靠攏。這不僅是一次命名升級,以對抗B站對於中長視頻的壓倒性優勢——在短內容流量紅利趨於見頂的當下,抖音也開始意識到,唯有補上“留存時間”和“深度陪伴”的短板,才能在存量時代真正守住用戶。
而播客,也開始展現出過去被忽略的獨特優勢:
●它的節奏慢,但用戶粘性強、留存週期長;
●它的創作者不是模板化剪輯工,而是真實持續地說話的人;
●它的內容不是“刺激推送”,而是“習慣收聽”;
●它的聽衆不是“刷一眼的遊客”,而是“會回來的人”。
播客不是爆款製造機,而是一種“時間耐力資產”。這種資產,在存量時代的“結構性效率”中,恰好補足了平臺對於“關係深度”的焦慮——用關係換時間,再用時間換收益。
從這個視角看,騰訊此刻加註播客,不是一次內容補位,而是一次用戶結構的再佈局:在一個用戶增長放緩、競爭焦點回歸“時長與信任”的時代,播客可能是最值得構築的“慢陣地”。
當然,我們必須承認:如果從短期 ROI 來看,播客的確不是一個“好生意”。
它無法像短視頻那樣瞬間爆紅,漲粉成潮。它的內容更新頻率慢、製作節奏不快、變現鏈條也不如直播帶貨那般高效直觀。廣告主初期投放也往往持觀望態度。但它卻是一種被嚴重低估的“好資產”。
首先,它是平臺“內容時長經營”的優質入口。
當“使用時長”成爲所有平臺的KPI共識時,播客的長內容優勢重新被估值。用戶一聽就是半小時、一追就是三年。
Spotify 就在播客上線初期觀察到:播客用戶的聽歌時長几乎翻倍,且有效帶動了付費訂閱同比增長24%。CEO Daniel Ek 的判斷非常清晰:“播客不是內容補充,而是體驗升級。”
更重要的是,它的廣告承載能力雖“柔”,但卻高轉化——因爲它基於信任。主播原聲口播、話題自然嵌入、聽衆少打擾、收聽完成度極高。Nielsen 與 Edison Research 的報告都指出,播客廣告是目前最像“朋友推薦”的形式,品牌記憶率遠高於橫幅、視頻和開屏廣告。它也是目前唯一尚未被工業化邏輯徹底“榨乾”的敘事方式。
在剪輯模板和AI生成全面侵佔內容平臺的今天,播客仍必須由“人來講”,必須經過真實的表達與熟悉的語氣,才能建立聽衆的粘性。這種“非結構化但穩定”的關係,是平臺在算法失效後最需要的底層資產。
所以說,播客不一定是賺錢最快的品類,但它是一種“時間複利資產”:適合“長聽”、適合“軟植入”、適合“慢收益”。它構建的不只是內容矩陣,更是可運營的信任機制。這一邏輯,也被資本市場所印證:
Spotify 在播客上已投資超10億美元,2021年播客營收達2.15億美元;
全球播客廣告市場2024年已達193.6億美元,預計2030年前仍將保持兩位數增長。
eMarketer預測,中國將在2027年成爲全球第一大播客市場,聽衆規模超1.78億人。
播客的價值,遠不止它“看起來”的播放量。它是一種在注意力飽和時代,仍然能夠“持續說服”的內容資產。
如果說喜馬拉雅正在代表平臺級別的戰略加註,終於被暫時搶救了一下自己的“變現困局”。那麼小宇宙與荔枝FM,則是“慢內容”生態中,仍然尚未走出自己道路的兩個“實踐者”,它們都繞不開一個問題:慢,如何轉化爲結構性的商業能力?
小宇宙的答案是:文化有了,盈利仍遠。
它並非最大的播客平臺,但卻是最有“播客氣質”的一個。截至2023年底,其月活僅600萬,卻擁有業內最高的用戶滿意度和最活躍的社區氛圍。數據顯示,87.1%的播客聽衆通過小宇宙收聽,重度用戶周均收聽時長達5.5小時,且這部分人月均消費高達6994元。
換句話說,小宇宙具備了構建“信任資產”的土壤:有文化、有時間、有消費能力。但問題在於——這些土壤尚未種出規模化的商業作物。小宇宙尚未實現盈利,仍主要依賴社區支持與外部品牌合作維持運營。這是一場“爲愛發電”的長期馬拉松。
荔枝FM的答案是:產品先行,但內容乏力。
作爲國內最早嘗試“播客+UGC商業化”的平臺,荔枝FM曾通過“打賞+虛擬禮物”走出了一條較早的變現路徑。但到了2023年,其主要收入依然來自泛娛樂音頻,播客業務貢獻微小,整體轉爲虧損。
這說明,沒有“內容社羣”和“關係連接”的產品運營,即使模式上跑通,也難以維持用戶的長期留存和付費。
一個“文化先行”,一個“產品先行”,但都未能找到“結構變現”的路徑。
這或許正是播客作爲“慢內容”所面臨的典型困局——粘性強,但破圈難;願意聽,但不願付;有認同感,但沒有用戶增長飛輪。
而要真正走出困局,靠的絕不只是內容創作力,更是一整套“信任建構機制”:產品形態、激勵機制、社羣互動、商業閉環,都需要慢慢發酵。
當播客真正成爲“關係資產”而非內容工具時,纔有可能穿越週期、建立結構化收益——那纔是“慢”的終極意義:不是不追求增長,而是用關係換時間,用時間換價值。
在很長一段時間裡,內容平臺的核心公式都是“更快”——推得越猛,漲粉越快;剪得越短,傳播越廣;節奏越密,爆款越多。快,似乎就是一切答案。但當流量的紅利見頂,用戶的注意力逐漸飽和,越來越多的平臺開始意識到:快能帶來流量,卻未必留得住人。
所謂“存量時代”,並不是沒有用戶了,而是新增放緩、獲客變貴,平臺之間不再比誰搶得快,而是比誰留得住、做得深。過去可以用熱點養內容,如今要用關係養生態。於是,“時長”成爲新KPI,“信任”成爲新壁壘,“陪伴”成爲新貨幣。
這也是爲什麼,曾經被視爲“小而慢”的播客,反而在這場轉型中被重新估值:快是能力,但慢是信任;快製造爆款,慢沉澱資產。
在告別“拉新爲王”的年代之後,每一個平臺都必須回答一個新問題:你的內容,能留下多少人?能留下多久?如果說過去的增長靠“爆發力”,那麼未來的價值,一定靠“耐力”。
在這個意義上,播客或許不是一門完美的生意,但它是一種獨特的資產:以內容爲殼,以人格爲核,以時間爲尺度——在存量時代,它代表着一種更值得的長期主義。
而長期主義,纔是一個企業能夠穿越週期的密碼。
2025年6月11日。
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