臺積電供應鏈外移變「美積電」…臺灣失矽盾？ 專家樂見10年後：7成產能仍留臺

臺積電。圖／聯合報系資料照片

文．張孝瑜

揭秘臺積電的成功密碼：商業模式與競爭優勢

今週刊顧問林宏文指出，臺積電自1987年成立以來，始終專注於晶圓代工，從未偏離核心策略，這與其他公司的發展路徑形成鮮明對比。

因此，臺積電的成功在於其從一開始就建立客戶信任。作爲純代工廠，臺積電不與客戶競爭產品市場，這與傳統IDM（垂直整合製造）模式公司，如：英特爾和三星，形成對比。

這種專業分工模式使臺積電與輝達等設計巨頭合作無間，打造出領先的AI晶片，成爲市場無法輕易複製優勢，即便英特爾、三星欲分割子公司做製造與臺積電競爭，但當子公司需自負盈虧，面臨搶單壓力，「也會有被拋棄的感覺。」分割不如想像中簡單。他強調，策略定位從一開始就決定了後續勝負，臺積電的專注與信任奠定其長久領先基礎。

國際佈局的挑戰：「美積電」疑慮與供應鏈外移

不過，隨着美中貿易戰加劇，臺積電赴美設廠引發「美積電」擔憂，外界質疑技術外流與產業鏈外移風險。

對此，林宏文理性看待，臺積電在臺仍有13個廠持續投資，顯示其對本土的重視。同時，赴美投資是地緣政治壓力下的必然選擇，特別是在川普政府施壓下，臺積電宣佈加碼1000億美元，展現全球佈局決心。

他進一步指出，海外投資並非掏空，而是國力延伸表現。回顧2000年，臺灣筆電產業移往中國大陸時，也未被視爲掏空，反而被認爲是利用當地資源創造價值。

同理，臺積電赴美設廠是爲了滿足北美市場需求，並非放棄臺灣。

至於許多人擔憂的「供應鏈外移」問題，他斬釘截鐵迴應：「供應鏈外移是必然的！」在商言商，尋找更大的土地與資源，以及網羅更多人才，將利潤極大化，是企業自然的發展過程

他預估，即使10年後，臺積電七成產能仍將留在臺灣，海外僅佔三成，這一比例相當健康。

此外，他提到美國設廠面臨高成本與法規限制，建廠週期長達4年，遠高於臺灣、日本的2年，但這並不意味着經營失敗。

企業經營者更關注營收增長而非單純毛利，因爲「毛利很高但做不到營收，有什麼用？」

臺日合作的互補優勢：打造雙贏局面

在談及臺日合作時，林宏文強烈主張臺日應積極展開合作，原因奠基於雙方高度互補性，甚至以「心連心」來形容契合程度。

他認爲，與臺美、臺韓或臺中關係不同，臺日在產業上競爭較少，而且民間交流密切，例如：每年有600萬臺灣人赴日旅遊，顯示雙方關係友好基礎。

他分析，日本在半導體設計、學術研究及市場應用上具優勢，而臺灣在製造領域表現卓越。這種分工模式類似於臺美合作中，美國負責設計、臺灣負責製造的成功案例。

林宏文建議，日本應大力發展設計能力，交由臺灣製造，並在學術交流和新創合作上深化聯繫。「臺灣可幫日本把很多很深奧技術落地製造，最後當然就是新創合作，我覺得這也是可談的。」他樂觀表示。

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本文授權自今週刊，原文見此。

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