人力和財務BP，賦能業務要“闖三關”
不少企業害怕人力和財務部門過度官僚，希望推動“業人融合”“業財融合”，於是，通過派出BP（Business Partner，業務夥伴）的形式來實現這一變革，進而建立了由COE（專家中心）、SSC（共享服務中心）和BP組成的三支柱。
事實上，這並非什麼新趨勢，上世紀90年代開始，人財兩個部門建設三支柱已經是主流方向，稍微有一定規模的企業大概率都會順勢而爲。
這類BP作爲兩個職能部門賦能業務的箭頭，一度被寄予高度的期望，甚至被認爲就是“小HRD”“小財務總監”。但時至今日，在大多數企業裡，他們的價值依然沒有得到普遍認可。
我們觀察了若干的案例，發現人力和財務BP要賦能業務，必須要經歷三個考驗，在這三件事情上，現在的從業者，並沒有交出讓業務部門和老闆滿意的答卷。
01 考驗1——理解業務
“業人融合”“業財融合”這些口號裡，“業”都是放在前面的。換言之，要讓人力和財務的專業性發揮作用，首先就要理解業務。
但現實是，來自職能部門的人力和財務BP，大多數“十指不沾陽春水”，缺乏深耕業務的決心。他們對業務的理解，往往是建立在走馬觀花似地看看現場，而後瀏覽一下淺層的業務數據，再向業務人員提點基礎問題……如果通過這些形式來理解業務，看到的只會是人人都知道的“表面現象”。
正因如此，不少老闆對人力和財務BP提出了矯枉過正的要求，倡導他們要“比業務人員還要理解業務”。這個說法顯然是有問題的，業務人員對業務的理解在“細節”，HR和財務BP對業務的理解在“框架”，不是一個層面上的事，也難以比較。但問題就是，HR和財務BP很難建立起對業務的框架理解，反而是陷入到業務細節裡，但在這個維度上，他們與業務人員之間永遠是信息不對稱的。
我們在諮詢項目裡，經歷過若干次BP和業務的現場PK。雙方在討論激烈時，總會陷入一種僵局——業務人員認爲BP不懂業務，不瞭解一線；但BP們認爲業務人員謊報實情，故弄玄虛。前者認爲，你們人在一線，還是機關的辦事作風，根本不瞭解我們；後者認爲，你們業務不就那些事嗎？總是故弄玄虛，騙取資源和政策。
說實話，如果往這個方向上爭論，永遠沒有結果。關鍵的問題在於，HR和財務BP理解業務的角度錯了，如果是“專家”，他們看業務的角度就不能和“吃瓜羣衆”一樣。
02 考驗2——專業亮劍
當HR和財務BP發現了業務的問題，想要實施賦能，此時，他們又會陷入另一個尷尬——如何提供專業支持？
試想，如果一個創業團隊納入了一個負責人力資源的合夥人（擔任CHO），他們需要此人發揮什麼價值？
這個CHO需要將商業模式和戰略翻譯爲業務流程，將業務流程翻譯爲組織結構，將組織結構翻譯爲職級體系，並在職級體系上設置崗位系統，還要基於崗位系統進行編制和薪酬的規劃，後續更要推動關鍵人才招聘，並建立績效考覈體系……可以說，每一步都是一次專業考驗。一旦這個CHO交出來的答卷和普通吃瓜羣衆相似，無法給人眼前一亮的感覺，那他就會被團隊淘汰掉。道理很簡單，創業公司的股權比黃金還珍貴，沒有創業團隊會容忍沒有真正“不可替代性”的人。
按照上述邏輯，HR和財務BP能做的事情其實很多，但現實中，他們往往作爲有限。名義上，不少HR和財務BP向我抱怨：“穆老師，我們的體系是集團定好的，我們能做的就是執行呀。”實際上，發現不了問題，就是自己對專業工具的理解有限。好比同樣的食材，廚藝高超的人就能做出美味，這個不用找理由，覺得自己無法作爲，就是專業能力不足。
拆穿這些“藉口”的方式很簡單：對於HRBP來說，你只要看看他們輔導業務部門進行績效指標分解就夠了；對於財務BP來說，你只要看看他們做業務單元的財務預算就夠了。在這個兩個場景裡，明眼人很容易看到他們的專業性。
這樣說吧，如果作爲一個沒有專業的旁觀者，看完之後覺得“好像我也能做呀！”，那麼，這個HRBP或財務BP就是不夠專業。
以前輔導一個企業時，HRBP展示了所謂的人效分析，也就是用營業收入和人數做了個“人均營收”和“人均利潤”的指標，用EXCEL拉了個折線圖出來，有業務管理者就開始蛐蛐：“什麼玩意呀，做個‘大除法’就是專業了？這能說明什麼呀？”
03 考驗3——進退有度
正因爲不理解業務和專業能力不足，不少HR和財務BP融入業務的形式變得很功利，他們希望能夠與業務部門的人員建立良好的人際關係。在某互聯網大廠倡導的BP風格里，“破冰”是必須的，不和業務部門喝點酒，哪能談融入？但我要提醒的是，這可能是個捷徑，但卻更可能是個陷阱。
不是說不能喝酒，而是不能通過喝酒來贏得尊重。如果單純依靠喝酒的方式融入業務，那就會讓業務負責人將BP看做是小弟，希望建立人生依附關係。試想，BP一方面受託於總部，需要堅持原則，另一方面又被業務大哥視爲兄弟，要他們突破原則，他們該如何自處？有BP自信自己的人際能力，認爲自己可以遊刃有餘，但這就可能是他們盲目自信了。至今爲止，除了韋小寶，很難有人幾面討好，就連韋小寶最終也被逼得隱退江湖。而做不好的就是吳三桂，被罵爲“三姓家奴”。這條路，不好走呀。
這種融入方式更大的問題在於，BP們的專業被徹底輕視了，業務負責人會從心底覺得“人力和財務專業都不夠專業”。由此就衍生出另外的怪現象：一是業務負責人會把BP用成是自己的助理或秘書，還不吝讚美說“真好用，太能扛事了，這麼多雜事我全靠TA”；二是業務負責人會把BP變成一個大業務員，還美其名曰“太能幹，幹BP可惜了，做業務才能產生價值”。
聽到這兩種讚美，有的BP還美滋滋的，甚至向我炫耀。我心裡無比難受，哀其不幸怒其不爭——你專業的後院都被人家燒了，你還在這裡看風景，真是……哎！
真正的融入業務，是依靠專業贏得尊重，獲得自己在專業領域的話語權，並且在人際關係上保持安全距離。你想想，一個心理諮詢師爲什麼不能與TA的輔導對象建立親密關係？因爲TA需要保持中立地位，這種位置會讓TA保持理智，並讓專業發揮更充分的作用。
有的BP要被調走了，業務負責人聽聞後異常惋惜，甚至向總部提要求，要留住BP。很多BP認爲這是承認自己的價值，會特別欣慰。其實，這是誤解，這種業務負責人立即出現的強烈情感，不是證明BP提供了“專業價值”，反而大概率證明他們提供的是“情緒價值”。真正建立了“進退有度”關係的BP，和業務負責人之間是有君子距離的。這類BP走時，業務負責人並不會太過惋惜，但離開了他們，業務負責人會越來越懷念，因爲每一個地方都留下了BP的專業痕跡。