企業“逆天改命”的密碼是什麼

在當今商海，“管理”二字幾乎成了日常交流的高頻詞彙，其普及程度之廣，以至於每位職場人士都能就管理之道發表幾句見解。那爲何我們還要靜下心來讀《管理的力量》呢？

要知道，我們日常對管理的認知，大多停留在零碎、經驗式的層面。而這本書所呈現的，是經過大企業實踐檢驗、歷經市場洗禮的成體系的動態演變管理框架，這兩者有着本質區別。多數人缺乏對管理框架系統、全面的理解，若你想填補這一空白，這本書會是個絕佳選擇。

回顧過去二三十年，我們經歷了一個經濟飛速增長的時代。企業擴張的浪潮中，管理往往被置於次要位置。流程的模糊、制度的缺失，在業務蓬勃發展的掩蓋下，似乎都無傷大雅。但時至今日，當市場步入存量乃至減量競爭的新階段，那些曾經被忽視的管理短板，如同暗礁般浮現，阻礙着企業前行的步伐，甚至引發對人性深層的困惑與反思。此刻，《管理的力量》如同海洋上的明燈，爲在複雜多變市場環境中航行的企業之船，提供精準且可靠的導航指引。

說到管理，“藍血十傑”的故事不得不提。二戰結束後，福特公司獨具慧眼，引入了十位在戰場上以數據分析著稱的傑出將領。他們將戰時的科學管理智慧，轉化爲推動福特騰飛的強大引擎。事實證明，這一決策無比正確。任正非先生對“藍血十傑”的推崇備至，更是在華爲設立同名獎項，以此彰顯卓越管理對於企業發展的決定性作用。

今天，我們有幸邀請到《管理的力量》作者胡賽雄先生親臨現場，與我們共探管理的奧秘。相信通過這場思想的盛宴，我們不僅能收穫管理的智慧火花，更能爲企業未來的發展注入不竭的動力。

成功管理的幾把金鑰匙

衆多企業常將目光聚焦於業務層面，一味追逐業務成果，卻鮮少有人深入探究一家公司在業務背後所依託的管理體系和管理邏輯。

就拿我們日常使用的微信、高德等APP來說，它們之所以能流暢運行、功能強大，是架構在一個穩定且先進的操作系統之上的。而《管理的力量》這本書，從我個人的理解角度，就是要教會大家如何打造一個體系化、科學且動態的管理系統，這正是本書的核心要義。

胡賽雄老師在這本書開篇就分享了他多年來的深刻見解。他見過衆多企業，尤其在華爲積累了豐富經驗，總結出企業成功的三點關鍵要素。第一點是理順掙錢的邏輯，在此基礎上，還要在正確的時間點投入正確的資源；第二點圍繞企業的核心能力，形成規模經濟和範圍經濟；第三點則是想正確、做正確。

在閱讀這本書的過程中，有一個貫穿始終的理念至關重要，只有理解它，才能真正讀懂這本書，那就是——系統思維。想必大家對系統思維都有所耳聞，在這裡，我強烈推薦大家閱讀彼得·聖吉的《第五項修煉：學習型組織的藝術實踐》以及凱文·凱利的《失控》。《失控》這本書被譽爲互聯網思想聖經，它所闡述的其實是一個動態系統的概念。若能理解動態系統，那麼讀懂胡老師的這本書、把握其最底層的根源就會容易許多。

胡老師提出，要爲企業打造一個管理的操作系統，並給出了一個模型——TD-ICE。T代表打移動靶，D是動態決策，I爲組織進化，C是好戰文化，E是信息附熵。接下來，我嘗試用系統思維來解釋這五個內容，這或許並非胡老師的本意，只是我讀這本書後的延伸思考。

“打移動靶”：

提升企業經營命中率

先說說“打移動靶”，這其實體現的是戰略思維。我推薦大家閱讀邁克爾·波特的論文《戰略意圖》，其中區分了企業對於未來的兩種思考方式：規劃和戰略。在日常企業運營中，我們常常將戰略和規劃混爲一談，但實際上它們有着本質區別。規劃是站在今天的角度去看明天，依據現有的資源和能力來規劃未來的發展路徑；而戰略則是站在明天的角度回看今天，它着眼於未來的趨勢和目標，倒推當下應該採取的行動。

每到年底，企業就開始做戰略規劃。老闆召集大家討論一番後，最終得出的結果大概率是在去年的業務基礎上增長10%或者8%。這就是典型的規劃思維，只考慮了現有的資源和能力，而沒有從未來的趨勢和目標出發。

戰略思維則截然不同，中國歷史上經典的“隆中對”就是一個很好的例子。劉備去找諸葛亮，諸葛亮並沒有詢問劉備有多少錢、多少糧食、多少士兵，而是直接告訴他兩個關鍵點：荊州和益州。益州物產豐富，荊州是戰略要地，拿下這兩個地方，未來的發展路徑就清晰可見了。劉備聽後恍然大悟，於是跪請諸葛亮出山。這就是諸葛亮站在未來的角度，爲劉備規劃當下的行動。

在商業領域，打移動靶在戰術上要能敏銳地抓住機會點。與軍事不同，商業中有一方至關重要，那就是客戶。企業不僅要準確界定自己的客戶，還要用客戶來定義未來，甚至幫助客戶定義他們的未來，尤其是在2B業務中，這一點尤爲重要。企業要有戰略眼光，與客戶共生成長。

就像凱文·凱利在《失控》中講到的物種羣之間的道理，每個物種羣都不是孤立存在的，它們之間存在着食物鏈的關係。獅子即便再厲害，如果沒有底層食物鏈的支持，也無法生存。小企業在發展初期往往沒有主動權，需要看準形勢，找準自己的生態位。比如當初美團決定進軍電商領域時，發現阿里已經佔據了在線生活的大部分市場，但本地生活領域尚未涉足，於是美團果斷卡位，這就是《藍海戰略》中所提到的，在內卷激烈的時代，如何找到一個夾縫生存下來，卡住一個生態位。

大企業則不同，它們已經具備了一定的行業地位。比如今天的華爲，就可以影響行業標準的制定，影響整個產業鏈的態勢，甚至定義客戶的未來。當然，行業和企業都處於不同的成長階段，打移動靶的方式也會有所不同。但無論是一個行業、一家公司，還是整個社會，始終都處於變化和演化之中。戰略機會點始終在變，企業一開始可能需要找到一個夾縫生存，找到自己的生態位，但最終要能夠主導行業中的要素。這就要求企業能夠看到這種變化，用未來的視角來思考現在，而不是站在現在的角度去規劃未來，這纔是真正的戰略思維，也就是“打移動靶”的精髓所在。

動態決策：

增加企業未來能見度

再來談談“動態決策”，在閱讀《管理的力量》這本書時，這一部分內容讓我耳目一新，解答了我好幾個長期縈繞心頭的疑問。

首先，我們常說要“順勢而爲”，可這個“勢”究竟是什麼？“權力”又是什麼？“決策”又該作何理解？我們腦海裡或許都有一些模糊的答案，但當你認真研讀《管理的力量》書後，相信會收穫全新的、令人眼前一亮的見解。

胡賽雄先生在書中對“權力”的闡述十分獨到。一提到權力，大多數人第一反應就是擁有更多的資源，能管理更多的人、更多的錢，還能拍板決定更大的項目。然而，胡賽雄先生卻指出，這些看法都不準確。他認爲，權力真正的含義是鏈接更大的資源，一旦成功鏈接起這些資源，它們相互之間就會形成一種“勢”。

決策本質上就是借勢。這個觀點簡直太有開創性了，讓人瞬間豁然開朗、深受啓發。在這裡，我還推薦大家閱讀吉姆·柯林斯的《飛輪效應》。大家可能讀過他的另一本經典著作《從優秀到卓越》，書中提到了一個重要工具——“增長飛輪”，它實際上涉及的就是正反饋和負反饋機制。貝索斯在規劃亞馬遜的發展時，就巧妙運用了飛輪這一工具。你可能會覺得這沒什麼特別之處，那它和胡賽雄先生所說的決策就是借勢又有什麼關聯呢？

下面我給大家講講另一家公司的故事，它叫Webvan。這家公司幾乎和亞馬遜同時在美國起步，而且創業團隊陣容堪稱豪華，還成功融到了大量資金並上市。然而，跨過千禧年時，這家公司卻轟然倒下。而與此同時，亞馬遜卻聲名遠揚、蓬勃發展。這其中的緣由十分耐人尋味。

Webvan涉足電商領域，一上來就瞄準了生鮮電商。從表面看，生鮮電商無疑是電商領域一塊巨大的蛋糕，它具有高頻消費的特點，畢竟我們一日三餐必不可少；同時，它還具備海量需求的特點；而且還是剛需，像吃飯以及肉蛋奶等食物的攝入都是必不可少的。

但Webvan卻忽略了一些關鍵問題，而這正是胡賽雄先生所強調的“鏈接”的重要性。Webvan起步於上世紀90年代，那時不要說移動互聯網尚未普及，就連電腦都遠未達到普及的程度。生鮮產品本身不易存儲，在那個時代做生鮮電商，條件顯然極不成熟，這無疑是在自尋死路。

反觀亞馬遜，它則表現得十分務實。亞馬遜分析了當時的市場特點，先從圖書和音像產品入手。因爲這兩類商品儲存成本低，客單價也不高，而且不容易產生預期差。消費者買書是爲了獲取書中的內容，而買音像產品是爲了欣賞音樂，並非看重載體本身。所以，將圖書和音像作爲切入點，能讓人們逐漸養成在電商平臺上購物的習慣，而且倉儲物流相對簡單，這就構成了最初的資源鏈接。

亞馬遜成立十多年之後，才逐步涉足生鮮電商領域。這種資源鏈接是一輪一輪逐步推進的，並非一開始就盲目地全面鋪開。而可憐的Webvan做了一個錯誤的決策，即便從大時代的背景來看，這個決策方向本身或許並無大錯，但它沒有像亞馬遜那樣進行動態決策，而是機械地做出了決定，最終從“先驅”變成了“先烈”。

現在回過頭來看，胡老師所說的“在正確的時間點投入正確的資源”，有些人要麼是沒看到時機，有些人則是看到了卻心太急，過於超前，結果把自己給“玩死”了。這就是動態決策的精髓所在。所以大家要明白，這其中又體現了一個動態系統的思維，一定要在恰當的地方、恰當的時間投入資源，這個關鍵概念就是“鏈接”。

組織的進化從規模到人效

組織的核心使命是落實戰略，爲實現這一目標，我們需要搭建相應的流程，於是有了流程驅動；而組織變革，則離不開領導力的驅動。

在這裡，我特別想提醒大家一件事。如今，當我們提及大組織、大公司時，腦海中往往會浮現出像華爲這樣的巨頭。在我們的傳統認知裡，大家感覺它們資金雄厚、人員衆多。

然而，我想給大家分享幾個顛覆認知的案例。Facebook曾收購了一家名爲WhatsApp的公司，收購時這家公司僅有55人；谷歌也曾收購過以色列的一家公司Waze，收購價高達10億美元，而當時Waze只有100名員工。去年ChatGPT最早曝光時，其背後的公司團隊人數也極少。這些案例與我們對大公司的傳統印象大相徑庭。

如今，有越來越多這樣的公司涌現出來，它們人員規模不大，但人效卻奇高。這是因爲我們已經進入了一個全新的時代。這些公司都有一個共同點，那就是它們都在經營數字資產。數字資產具有獨特的優勢，使用的人越多，其價值就越高。比如高德地圖，使用的人越多，導航就越精準，數字資產也就實現了增值。

所以，今天的組織正在不斷演化。我推薦大家再讀一讀薩利姆·伊斯梅爾的《指數型組織》，這類公司員工數量很少，卻能借助公司外部的力量開展經營，前面提到的幾家公司都是典型的指數型組織。評價這樣的公司牛不牛，不能只關注營收和人員數量，營收越高、人員越少，往往意味着企業價值越高。

企業爲什麼要變革？因爲時代的遊戲規則在不斷變化，組織也在隨之改變。我們不能再用老思維去看待問題，一想到大公司就只想到幾千甚至幾萬人，總是拼人數。未來，企業一定要拼“人效”。

好戰的文化：

激發團隊活力

其實，“好戰的文化”聽起來有些抽象，組織有着實實在在的物理結構，組織架構清晰可見；而文化，很多時候似乎虛無縹緲。但任正非先生曾說過：“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”這足以說明文化對於組織的重要性。

在這裡，我想結合相關內容，跟大家講講胖東來的故事。大家都稱讚胖東來服務好，比如你買個電水壺，騎着小車顛壞了，打電話給胖東來的客服，他們不會推諉，而是會大方承認是自身問題，不僅賠你個新壺，甚至可能賠付更多。很多人覺得胖東來的精髓是把客戶當上帝，其實並非如此，胖東來強調的是“愛和自由”。

胖東來對於整個組織的管理十分精細。曾經有一家做日式民宿的企業，因其跪式服務模式，覺得服務很重要，便想求胖東來收購。胖東來對每個崗位都制定了詳細的客戶服務手冊。當客戶前來，首先會考察服務員或營業員是否在操作手冊規定的範圍內行事。倘若操作手冊有明確規定，而服務員沒有依規執行，那麼這位服務員就拿不到提成。

企業終究是經營主體，不是慈善機構，不能一味地做“雷鋒”。但如果服務員已經嚴格按照操作手冊完成了服務，卻仍遭到客戶投訴，胖東來會認爲這是企業對這項服務的認知存在侷限，責任應由公司承擔。於是，他們會向客戶進行賠償，賠完之後，馬上更新迭代服務手冊。

信息負熵：

構建智慧型組織

什麼纔是真正的信息負熵？就是要讓企業走向創造價值的有序化，減少不確定性。就像胖東來這種情況，服務員按操作手冊做了，企業就意識到是自己認知有侷限，主動擔責，賠完之後更新服務手冊，防止同樣問題再次發生，從根本上降低了成本。一個組織只有朝着這個方向努力，才能打造出健康的文化。

胖東來沒有高喊“顧客就是上帝”的口號，而是倡導“愛和自由”，讓員工真正感受到被尊重。他們沒有把客戶所有的投訴都一股腦地壓到員工頭上，因爲這種做法是不可持續的。爲此，胖東來還設立了“員工委屈獎”。正是這樣的管理方式，讓胖東來創造出了上百億的收入。

閱讀《管理的力量》這本書的意義，就好比當初買一張Windows光盤，只有把它裝進電腦，才能安裝各種APP。把《管理的力量》這本書裡的理念“裝”進你的思維裡，再以此爲基礎開展各種業務，相信會讓你受益匪淺。

【來源】總裁讀書會

【作者】唐文，氫原子CEO、總裁讀書會研究院副院長

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