瞄準年底盈利，蔚來吹響“反攻號角”

6月4日，蔚來汽車（下稱“蔚來”）發佈一季度業績報告並召開電話會議。

蔚來董事長李斌再次強調了今年四季度要實現盈利的目標，“從第二季度開始，公司就進入了一個收穫期”。

二季度預計交付增長70%以上

根據財報，蔚來一季度實現營收120.35億元，同比增長21.5%。其中汽車銷售額99.39億元，同比增長18.6%，佔總收入的82.58%。

營收的提升與交付量增長有關。一季度，蔚來交付4.21萬輛新車，同比提升40%。其中，NIO品牌銷售2.7萬輛，樂道品牌1.48萬輛。

營業費用上，蔚來一季度花費了73億元，其中研發費用爲31.81億元，銷售、一般及行政費用爲44億元，均有所提升。

李斌表示，2025年是蔚來產品上市及技術創新的關鍵之年，“在技術方面，我們通過自主研發的智能駕駛芯片、全域操作系統及智能底盤，推動智能電動汽車體驗及安全標準提升。自5月底起，首個版本的蔚來世界模型已逐步推送至基於Banyan平臺車型上，在安全性及行車及泊車輔助方面實現重大升級”。這也解釋了研發費用以及銷售、一般級行政費用提升的緣由。

吳迪攝

毛利方面，公司一季度毛利爲9.196億元，同比增長88.5%；毛利率達到7.6%，同比增長2.7個百分點。其中，汽車毛利率仍保持兩位數，達到10.2%，同比提升1個百分點。

李斌稱，由於前期存在清庫和促銷活動（壓低了售價、影響了毛利率），實際上二季度蔚來新車的平均售價已經提升10%以上，毛利率也因此提升近10個百分點。

蔚來CFO曲玉補充道，隨着二季度2025款“5566” （主銷車型ET5、ET5T、ES6、EC6）上市，新車成交價格預計將有所回升。此外，自研芯片的應用也將帶來單車約1萬元的成本優化。綜合來看，預計二季度蔚來品牌的單車毛利率將回升至15%左右。李斌透露，四季度蔚來品牌有機會實現穩態月銷量25000臺，比去年提高20%左右，屆時毛利率會有較大提升，確保當季毛利率超過20%。

公司一季度淨虧損爲67.5億元，同比縮窄5.1%，扣除股權激勵費用，2025年第一季度的經調整淨虧損（非公認會計准則）爲62.79億元，較2024年第四季度下降5.2%。

截至2025年3月31日，蔚來現金及現金等價物、受限制現金、短期投資及長期定期存款合計爲260億元。

對於二季度目標，蔚來預計汽車交付量在7.2萬輛—7.5萬輛，較上年同期增加約25.5%—30.7%，收入總額在195.13億—200.68億元之間，同比增長約11.8%—15%。

結合4、5月份的交付量來看，6月蔚來銷量將在2.5萬輛至2.8萬輛。

李斌解釋，蔚來現在的總體經營方向是保證毛利總額，更側重於盈利能力，因此不會制定特別激進的銷量目標，而是會注重在量和利之間保持平衡，以保證價格的穩定。

四季度樂道單月要賣2.5萬輛

此次業績會上，外界關注的重點是蔚來如何在今年四季度盈利。此前，李斌曾在一場交流會上表示，蔚來能夠、也必須要在今年第四季度實現盈利。

如今，第二季度已經過半，進度條上的時間所剩不多。

電話會議上，李斌談到四季度實現盈利的幾個指標，NIO、樂道、螢火蟲三者合計月銷量突破5萬輛、毛利率控制在17%至18%、銷售管理費用率在10%左右，研發費用率在7%至8%。

孫婉秋攝

電話會上，管理層反覆透露出一個信號：當前蔚來已經築底，第二季度將開始“反擊”。

曲玉補充道，從二季度起，公司目標是實現整體費效的結構性改善，持續提升經營業績。

爲了順利吹起“反攻”號角，蔚來從3月開始採取一系列成本控制和提升效率的措施，對短期內沒有投資回報的事情做了一些調整。

研發上，公司內部整合蔚來、樂道和螢火蟲的資源，持續提升效率，進一步整合公司的物流質量和供應鏈職能，精簡團隊規模。

此舉可以收縮研發支出費用，曲玉介紹，第二季度目標爲剔除一次性影響後該指標同比減少15%，第四季度進一步壓縮至20億元—25億元，較去年同期降幅達20%—25%。

銷售服務上，確保一線生產力的同時，通過減少人員、精簡崗位，提升中後臺的支持，進一步提升銷售團隊的效率，目標在第四季度將非GAAP銷售費用率控制在營收的10%以內。

變化開始顯現。

作爲擔負走量重任的樂道品牌，在一線減員40%的背景下，5月銷量環比增長超40%。

李斌表示，今年前4個月，樂道在20萬至30萬元市場處在銷量前三的位置，5月至6月的排名會更高一些，“目前樂道共有440多家門店，一線銷售人員更加成熟後，對銷量的增長有推動作用，接下來還會進一步提高門店和一線銷售的產出”。

基於此，他自稱有信心樂道L60能夠迴歸月銷1萬輛水平，同時樂道L90的用戶期待非常高，這將會改變市場格局，未來樂道L80也將在第四季度上市交付。據悉，樂道L90是三排座的SUV，L80是大五座SUV，都是面向家用市場。

三款產品相加，李斌透露，四季度樂道有望實現月均2.5萬輛的銷量目標。

祭出改革組合拳

相較2019年的至暗時刻，蔚來當前的處境還未到“生死”邊緣，隨着李斌放下“執念”，一系列改革開始初見成效。

在“第四季度實現盈利”的目標下，名爲CBU（Cell Business Unit，簡稱CBU）的經營機制正在蔚來內部全面落地。

其核心邏輯是，將公司所有經營工作拆分爲多個互不重疊的“基本經營單元”，每個單元必須建立明確的經營目標、成本目標和投資回報目標，讓每一筆錢經得起嚴肅的財務審視，明確具體的責任人，制定具體的行動計劃，併爲最終結果負責。

基於此，蔚來在今年4月至5月間內部構建橫向組織“車型產品線”，橫跨產品設計與研發、工業化、用戶與服務體驗等集羣，以從產品到市場端到端的組織形態，優化橫向協同效率，實現商業閉環。

此外，公司還建立了單車經營模型，每個車型、每臺車，都能拉出一張單車經營報表，把相關研發、生產、銷售等業務閉環到“一個賬本”，決策效率提高的同時顯著降低了成本損耗。

業績電話會上，李斌透露了更多的改革措施以及由此帶來的降本增效，包括對換電站進行充分利用。目前，蔚來的換電站已經超過1900座，蔚來計劃將換電站變身爲小型的汽車賣場，這一計劃將在地級市、縣級城市中試行。由此，樂道並不需要開設門店，依託於換電站作爲一個產品展示。

通過這種獨有的模式，可以降低渠道成本，並且實現渠道下沉。李斌表示，把下沉市場通過換電站去提升銷量，這件事情會變成一個非常體系化的工作。據其透露，換電模式對於樂道的銷量提升有顯著幫助，60%左右的樂道用戶將能換電作爲第一購買決策點。

雖然變化傳導至財務數據上仍需要時間，但可以肯定的是，蔚來已經走過至暗時刻。

瞄準四季度盈利目標，一場由內到外的反攻正在打響。

左宇攝