劉強東2次亮相新聞聯播，傳遞了什麼信號？

作者：智勇

來源：筆記俠（Notesman）

導語

劉強東，又一次上了新聞聯播。

2025年7月24日下午，國務院總理李強在北京人民大會堂同歐盟委員會主席馮德萊恩共同出席中歐企業家座談會。京東集團創始人、京東集團董事局主席劉強東作爲中國民營企業家代表，參加了本次總理座談會。

而就在一個月前，劉強東還以達沃斯論壇聯席主席的身份參加了總理座談會，這是全場唯一的互聯網企業代表。

兩次高密度的國家級媒體關注，絕非偶然的新聞事件。

那麼，爲什麼是劉強東和京東呢？

剝開現象看本質，央視鏡頭對準的並非京東的商業規模或市場份額，而是其作爲“社會責任型企業”的標杆。

當大多數企業還在爲勞動者權益保障爭論時，京東卻做到了與一線員工簽訂正式勞動合同並繳納“五險一金”；

當大多數企業還在搞價格內卷時，劉強東卻提出三毛五理論。劉強東說，京東每賺一塊錢只拿七毛，三毛留給合作伙伴，拿走的七毛裡三毛五給團隊，三毛五用來公司發展。

今天這篇文章，我們就來拆解一下劉強東的商業理念和京東的商業模式。

1

社會責任是生態意識：

食品安全大於天

什麼是生態意識？

所謂生態意識，就是生態共榮。

一個發展良好的行業，往往是行業中的龍頭能夠有效剋制自己的發展慾望，跳出“單一利益最大化”的慣性思維，將自身置於更廣闊的價值網絡。

但隨着競爭的加劇，很多行業不可避免的陷入了“低價內卷”的陷阱中，比如電商行業、汽車零售行業，以及關乎每個人的外賣行業。

生態意識是讓整個生態裡面的每一個角色都產生共贏，無論是員工、賣家，還是合作伙伴、商家，要讓每個角色在這裡都能夠繁榮發展。

1.京東外賣：邀請品質餐廳，淨利潤不超過5%

這兩年，食品安全問題越來越頻繁。無論是外賣平臺的“幽靈餐廳”，還是堂食門店的後廚亂象，本質上都是因爲一個問題：餐飲生態陷入畸形的低價內卷中。

在原材料、房租、人力成本持續上漲的背景下，商家陷入“兩難”：要麼壓縮食材成本降低品質，要麼提高售價失去客源。

除了成本難題，更危險的是生態陷入“劣幣驅逐良幣”的循環。比如，有一家“現熬骨湯”的麪館，因拒絕使用“科技與狠活”，單份面成本比同行高 4元，月銷寥寥；而隔壁用“科技與狠活”調製湯底的商家，因售價低 3元，月銷輕鬆破千。

這樣的背景下，催生了“幽靈外賣”。這些“幽靈外賣”商家往往沒有實體店，或者實體店環境髒亂差，衛生條件根本無法保障。他們通過虛假宣傳、低價競爭等手段，吸引消費者下單，嚴重擾亂了市場秩序。

劉強東指出，“幽靈外賣”的存在，不僅讓消費者吃得不放心，也讓那些用心做餐飲、注重品質的商家陷入困境。

而京東外賣的入場，以“反行業慣性”的組合拳打破了這一困局。

第一拳：品質准入，從源頭杜絕“幽靈餐廳”

京東外賣明確規定，入駐商家必須滿足三類資質之一：高分堂食餐廳、品牌即提、線下即提。

高分堂食餐廳是指能落座就餐，同時在三方美食點評類平臺上的評分達到 3.8分以上；

品牌即提是指門店雖然沒有堂食區域，但是有連鎖品牌作爲公信力背書的，比如麥當勞、星巴克的快取店；

線下即提是指用戶能現場點單打包帶走，比如一些早餐早點的包子鋪、滷味店、甜品蛋糕店、飲品店，核心是這些門店都經過線下客流檢驗。

這套標準看似嚴苛，實則是對消費者的基本保障。

第二拳：長期佣金≤5%，給商家留足品質升級空間

京東外賣推出“2025年5月1日前入駐商家全年免佣金，長期佣金≤5%”的政策。”

截止到今年6月，京東外賣日訂單量已突破2500萬單，品質餐飲門店入駐超過150萬家，京東外賣全職騎手規模突破12萬人，平臺近200個餐飲品牌訂單量突破百萬。

同時，在今年7月份，京東外賣啓動面向商家的“雙百計劃”，平臺新投入超百億元扶持品牌商家。

這種“先篩品質，再降成本”的邏輯，讓外賣行業轉向“品質競爭”。

第三拳：騎手保障，讓服務者有尊嚴

外賣騎手的權益保障是行業另一大痛點，數千萬騎手被歸爲“靈活就業”，沒有社保保障，尤其是有些騎手爲了訂單不超時而冒險超速行駛，在釀成交通事故卻面臨沒有社保保障，個人需要支出一大筆醫療費用。

京東外賣打破這一慣例：爲全職騎手簽訂正式勞動合同，全額繳納五險一金，且個人繳納部分由公司承擔。

據京東黑板報顯示，二季度末，京東外賣全職騎手已突破15萬人，爲回饋騎手夥伴辛勤跑單，京東外賣投入20億爲全職騎手升級福利。

這種“員工安心—服務用心—用戶放心”的循環，正是生態意識的生動體現。

2.七鮮小廚：一條高品質自營外賣模式

如果說京東外賣是賦能外部商家，七鮮小廚則是京東親自下場的“品質樣板間”。這個定位“合營品質餐飲製作平臺”的業務，可能是“外賣行業 15 年來最大的供應鏈創新”。

① “合營廚房+菜品合夥人”模式

就在前兩天，京東發文啓動“菜品合夥人”招募計劃：

合夥人僅需提供菜品配方併合作研發，由合營品質餐飲製作平臺——七鮮小廚承擔現炒製作及嚴格品控。成爲合夥人，每道菜立獎100萬保底分成，菜品銷量分成上不封頂。

這一下，讓市場炸開了鍋，引得上千人報名。

那麼，這種商業模式到底有什麼魅力？

在京東七鮮小廚負責人劉斌的一次羣訪中，劉斌談到：

“在供應鏈和菜品開發方面，七鮮小廚採用的是產品合夥人模式，合夥人只需要共同參與到菜品開發中就可以了。在選址、建店、運營等方面，七鮮小廚負責整體的組織和經營。

簡單來說，品牌和廚師如果有非常好吃的菜品，就可以來提供配方和研發，七鮮小廚通過京東的供應鏈整合和運營能力，負責選址、建店、運營等。”

這種模式既解決了中小餐飲品牌“擴張難”的痛點，又讓消費者吃到各地特色美食，實現“商家賺錢、消費者滿意、平臺增長”的三贏。

② 食材可溯源

做餐飲，最重要的一定是食品安全問題。所以，七鮮小廚的核心邏輯是“把餐廳後廚搬進供應鏈體系”：

首先，蔬菜來自京東合作的標準化種植基地，肉類選用雙匯、雨潤等品牌冷鮮肉，可追溯至養殖基地；

其次，在加工環節由中央廚房統一洗切，密封包裝後冷鏈配送至門店，避免二次污染；

最後，門店推行“明廚亮竈”，消費者可通過 APP 查看實時炒菜畫面，廚師需持健康證上崗，真正讓消費者做到吃得放心。

③ 現炒也能做到性價比

就這樣一份由大牌參與、菜品獨特、現炒的“豪華套餐”，您猜多少錢？

補貼後，價值在10~20元。

爲什麼能在保證品質的情況下依然這麼便宜？核心在於京東供應鏈的效率優勢。

正如七鮮小廚負責人所說：

“從用戶體驗角度來說，我們通過京東的供應鏈優勢，能夠把產品的價格壓縮到非常便宜，一份品質好、分量很足的蓋飯，定價在20元以內。按照這種模式的話，我們的口味也能做到全國最好的菜品配方，消費者最終也不會再去選擇那些低價低質的‘黑外賣’。我們希望通過供應鏈模式的創新徹底改善食品安全問題。”

這種通過效率提高後的低成本，而不是壓縮各方利潤後的低價，纔是真正的生態意識。

2

社會責任是可持續發展意識：

商業應該是無限遊戲，而非零和博弈

真正讓人敬佩的企業，不是有多少盈利、有多大體量，而是是否真正有利於社會的整體繁榮。如果不利於社會整體繁榮，就不是長期主義，不是可持續發展。京東在所有業務上，都秉持可持續發展，簡單來說，就是耐心。

1.京東物流自建，承擔國際貿易的責任

商業的可持續發展，核心是“創造增量”而非“爭奪存量”。

2007年京東獲得第一筆融資時，電商行業普遍依賴第三方物流，但面臨丟件、配送時效低的難題。

劉強東力排衆議：“物流是電商的生命線，用戶體驗差，企業就沒未來。”於是，京東決定自建物流。

這個在當時被視爲“瘋狂”的決策，在十幾年之後不僅成爲京東打通供應鏈的優勢壁壘，還爲將來的國際化業務提供了複製經驗。

京東的國際化業務不做簡單的“跨境賣貨”。中國最強的優勢在於供應鏈資源稟賦和高效整合能力，而這種能力本應是全球共享的。

京東的做法是將國內供應鏈經驗在全球複製：做本地基建、本地員工、本地採購、本地發貨，只賣品牌商品的本地電商模式。

依靠在中國積累的供應鏈能力，京東在當地重新構建服務體系，同時深度接入在地國本地化資源，促進當地產業發展與資源高效運轉，實現“來自中國，服務本地”的雙向價值。

在一次採訪中，劉強東也談到“京東這種商業模式，不好的地方就是很慢、很苦、很累，這一項幹好幾年才能被記住，然後才能做生意，因爲我們與純平臺模式是不同的。”

以歐洲市場爲例，目前，京東旗下歐洲全品類在線零售品牌 Joybuy 已在英國試運營。與傳統跨境電商模式不同，京東的國際業務堅持“只賣有品牌的貨”，通過自營模式攜手國際品牌、本土品牌和中國優質品牌，爲歐洲消費者打造快速可靠的一站式購物體驗。

同時，京東物流以海外倉爲核心，在歐洲構築了本土領先的一體化供應鏈物流服務能力。目前京東物流已在歐洲佈局超過20個海外倉，總面積超30萬平方米，還引入自動化設備，大幅提升倉儲供應鏈服務效率。

這種“基礎設施出海”模式，讓中國供應鏈能力惠及全球，正如劉強東所說：“我們要讓全世界消費者都能享受中國物流的效率，這纔是真正的全球化。”

2.提出三毛五理論，拒絕“低價內卷”

商業的可持續，離不開產業鏈利潤的合理分配。

著名產品人樑寧曾在一次演講中提到：爲什麼中國沒有大品牌？一方面是中國用戶不願意爲品牌付費；另一方面，是企業沒有利潤空間養創新創意型的人才。

2009年，家電行業表面繁榮發展，但行業背後卻深陷“渠道壟斷—品牌利潤壓縮—創新乏力”的惡性循環：國美、蘇寧通過渠道霸權抽取高額佣金，品牌商淨利率只有1~2%，無力投入研發，消費者只能買到同質化產品。

在這樣的背景下，劉強東提出“三毛五理論”入局家電行業。他算過一筆賬：

“我算了一下，如果我們在線上賣家電，可以把成本降到6%，意味着我毛利率做到8%就能賺錢，我可以讓利給消費者10個點，當然我不是全讓利給消費者10個點，因爲我堅持認爲品牌商創造的社會價值、冒的風險比我們零售商高得多，做的事情卻比我們零售商多得多。”

爲什麼京東不趁機通過低價卷死同行？

因爲劉強東深知，品牌商承擔的風險和創造的社會價值更高。所以，在產業鏈分工裡，京東堅持的一個重要原則就是：零售商只拿 1/3 利潤，2/3 應該留給品牌商，這樣才能促進品牌的發展。

在劉強東看來，品牌的價值關乎整個經濟生態：沒有品牌，國家社會經濟發展就永遠沒有質量，如果一個國家永遠靠垃圾貨、白牌貨，經濟永遠不可能好。

並且，惡性循環的鏈條會由此形成：生產垃圾貨的工廠老闆賺不到錢，就只能拼命壓榨員工；工人被壓榨就沒有錢消費，只能買垃圾貨。如此這般向下螺旋。

反之，讓品牌商盈利才能激活正向循環：品牌商賺了錢就會投入研發，生產質量更高的商品；有了更新的商品，他會多招人才，就會拼命給員工漲工資；工人收入高了，也會買有品牌的商品。

通過這樣的分配模式，整個家電行業進入良性發展軌道，實現了零售商、品牌商、消費者與產業工人的多方共贏。

3

結語：

社會責任不是成本，而是長期共贏

劉強東兩次登上國家級座談會背後，是國家對“責任型商業模式”的明確肯定。在平臺經濟發展的上半場，部分企業靠“低價傾銷”快速擴張，看似贏得了短期利益，卻埋下了生態枯竭的隱患。

而京東的實踐證明，企業的良性發展，從來不需要以犧牲員工權益爲代價；行業的繁榮共生，更不必依賴內卷消耗的惡性競爭。

在傳統認知中，部分企業將社會責任視爲“負擔”——爲員工繳納足額社保、爲合作伙伴預留合理利潤，似乎只會增加運營成本。

但這種視角陷入了“短期利益至上”的侷限，忽略了社會責任對商業生態的滋養價值。

就像培育森林需要持續灌溉，企業對員工的保障、對夥伴的讓利，本質是在爲生態土壤施肥，看似“投入”，實則在構建“員工穩定—服務升級—用戶認可—生態繁榮”的正向循環，讓商業價值在責任擔當的根基上自然生長。

唯有如此，才能長期共贏。

— THE END —

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