李彥宏內部信：爲什麼百度起個大早，卻趕了晚集？
從曾佔據 33% 市佔率的百度外賣被餓了麼吞併，到文心一言先發優勢盡失淪爲行業笑柄，再到智能駕駛領域極越汽車的倒閉，這家早期佈局諸多前沿賽道的巨頭，屢屢錯失先機。近日，李彥宏在內部信中將問題歸咎於 “不聚焦”，但背後的根源或許更爲複雜。本文結合內部視角，剖析百度存在的深層問題：CEO 被構建的 “楚門的世界” 隔絕真實用戶體驗，部門牆導致業務內耗、協同低效，員工驅動力不足與評價體系失效讓執行層疲於應付，信息失真更是讓戰略決策偏離實際。
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雖然，我在百度待的時間不長，但你要問我哪家公司的程序員地位最高，我一定會說是百度，因爲產品經理那是真的會哭着、“跪着”讓我們改需求啊！
但近幾年來，百度的發展很奇怪，鬧了不少笑話，最後落得個：起個大早趕個晚集？的“美譽”。
近日，在季度高管會上，百度創始人李彥宏終於忍不住了，做了一場主題爲《求真務實》的內部演講，非常罕見地系統反思了百度的組織文化，也覆盤了業務上的得與失。
關於百度起了個大早、趕了個晚集無非這幾件事：
文心一言掌握先發優勢後一路拉跨，幾乎成爲行業笑柄；
百度外賣曾經一度達到33%的市佔率，而後直接被餓了麼吃掉了；
百度智能駕駛也起得很早，無論賽道還是評價初期都非常好，而去年極越汽車倒閉事件鬧得沸沸揚揚；
事情都是對的，只不過廠長最終貌似將原因歸納到了不聚焦，這可能又錯了…
怎麼說呢？也許廠長與我們看到的世界不一樣！
我們的世界不一樣
這不是在說笑，廠長與我們看到的世界可能真的不一樣！就我所知，在某些公司，各個部門會將CEO的賬戶做深度預警！
舉個實際的例子吧：某上市老闆老家在成都，每次過年期間都會反饋視頻很卡。
而底下架構師早已爲CEO的賬號部署了完善的監控鏈路埋點，從該CEO打開APP，到他什麼時候點擊了什麼按鈕，看了什麼視頻，做了什麼操作，幾乎向錄屏一樣被還原了！！！
在這個基礎下，他們很快就發現四川的某個CDN節點有問題，這裡的結果就是：老闆僅僅在羣裡發了個消息，第二天問題就消失了，但其他人的問題消失與否，不知道…
而據我所知，有的大廠部門，會爲CEO定製化開發APP功能（無論技術複雜度多高），極有可能老闆看到的和其他用戶不一樣：當用戶在抱怨廣告很多的時候，CEO很疑惑明明沒廣告啊、當用戶在抱怨視頻很卡的時候，CEO美女刷得飛起…
你要讓老闆怎麼共情用戶呢？你要讓老闆如何吐槽產品呢？他體驗是真的很好啊！
我們的世界不一樣，而這個世界是中高層幹部賦予CEO楚門的世界！
部門牆
在前面我們做AI+管理 2B 創業失敗時候就做過總結：企業的成功難以總結，因爲要麼你也不知道自己爲什麼成了，但管理不行一定會拖垮整個團隊！
百度這個公司，很大程度上輸在執行上，從個人微觀的角度去看，他們精英與聰明人實在太多了！
我記得還是23年的樣子，我們正在做一個醫療AI的項目，當時除了自研模型（LLama）以外也在嘗試國內各種大模型，包括文心、智譜等。
百度的售前其實挺給力的，爲了推廣文心直接調了兩個T8的高工跑過來天天跟我們一起調試，也取得了一些效果。
因爲我之前是百度的，很快的拉近了與工程師的關係，就問道他們文心的迭代情況，而執行層的反饋居然是有些悲觀的，大概意思是：
雖然文心在內部是大頭，但公司內依舊有很多團隊在自己用LLama做訓練，甚至有些團隊的數據整理起來很煩，很多閻王好過、小鬼難纏的事…
而後百度貌似派了一個“明星”團隊過來與我們探討戰略合作，我們老闆就只問了一個問題就宣告合作終止了：我們是做醫療AI的，你們是做通用模型的，百度健康也是做醫療AI應用的，從佈局來說，他們會繼續做嗎？
對面排頭的貌似職級不低，但說出來話直接就冷場了：他們當然會做，我們怎麼管得着他們…
就這一件小事其實體現出了巨大的問題：百度內部是真的不統一啊，他們業務之間是互相打架的，而且這個情況貌似很常見？
百度這邊的招聘文化是很喜歡精英的，如qujing這種“精英”內部幹起仗來特別積極，畢竟“攘外必先安內”嘛，所以內鬥內行、外鬥外行的事情太多了。
其實哪個公司都有部門牆，百度有部門牆沒問題，但公司層面如何在重大戰略時候不要讓部門的基本目標互斥，這是很大的問題。
驅動力在哪
再把視野放近，把時間線往前拉，我還在百度的時候，當時要接大搜業務就特費勁，他們那個產品體驗就不是人可以接受的。
首先，公司最重要的業務的文檔寫得是極爛的，我要接入流量需要輾轉問5個人以上！
我至今還記得，當時問A一個問題，A讓我找B、B讓我找C、C讓我找D、D讓我找E，最後E解決不了讓我找A！
我TM從早上幹到晚上，又迴歸原點了！
我確實不想原樣找A，於是先是在百度Hi上換了個女性的暱稱，再是換了個小清新的美女頭像，然後纔去問A，最後不知道是頭像問題還是問了一圈知識增加了，反正問題解決了…
還有一次（換頭像前）也是公司核心業務大搜的接入，因爲他們文檔確實很爛，還有很多語言上的要求，我確實忍不住抱怨了一句：萬一接入者不會那個語言怎麼辦呢，你們考慮增加語言類型嗎？
誰知對方一句話就給我幹翻了：不會問你導師去，我沒義務教你！
我那個去：他們對自己的產品體驗就是這個態度啊…
其實回過頭來看，我是能理解那個維護者的，因爲他乾的都是髒活累活，做好了不能升職加薪，做差了鍋還很大，所以一臉怨婦樣，他沒什麼驅動力…
另一方面，團隊裡面有個海歸碩士、北京大姐（特有錢！），大公司異地辦公很，天高皇帝遠，聽說他經常上班在外面閒逛，有一次部門老大讓開會找不到人，他謊稱自己在拜訪客戶，10分鐘從電影院跑到了公司，這真的很屌…
百度裡面類似這樣的人是很多的，但只看簡歷面板，他們拿出來又是很優秀的…
信息失真、評價失效
其實很多大公司都有類似的問題，老闆活在楚門的世界中，根本不知道各個部門意見拉扯到什麼地步，更是不知道底層執行員工是如何的得過且過。
信息失真導致老闆看到得都是好的，反過來誤判又給出了錯誤的戰略，一步錯，步步錯；
評價失效導致基層員工看不到希望，如果身邊都是偷奸耍滑的人，那我就只幹對得起工資的活了。
但這評價失效，絕不是基層的問題！它直指公司這套“精英體系”的核心病竈：上升通道的扭曲與資源的錯配。
這裡大家可以對比下之前小紅書爆出來的大公司病診斷書，與百度的情況很類似的：官僚主義盛行！
Leader自己不下場，只會畫大圖，用宏觀的敘事邏輯去push一線，最終結果是你忽悠我，我敷衍你的模式。
資深序列，是需要啃硬骨頭，如果他們熱衷於“逐字逐句分析上層意圖”，對真正影響用戶體驗和業務推進的“重要問題視而不見”，那產品必定巨難用！
而這裡最致命的問題可能是：向上管理的升職了，踏實幹活的離職了。
從這個角度來說，廠長將問題歸因於“不聚焦”，或許看到了表象，但更深層的原因，是支撐“聚焦”的底層機制：上升通道失靈了。
不解決信息傳遞與評價失效問題，戰略聚焦也依舊執行不下去的。
結語
百度需要的，或許不是簡單的聚焦，而是深刻反思：資源到底該流向哪裡？
公司的核心戰略是什麼？支撐這些戰略的關鍵動作，如打通協作、優化核心體驗、攻堅關鍵技術又是什麼？評價體系必須與這些關鍵動作強綁定。
寫爛產品文檔導致協作成本巨高？那就讓文檔質量、協作效率成爲晉升和考覈的核心指標之一！破除部門牆有重大貢獻？其獎勵應遠高於守住自己地盤。
其次是如何衡量真實價值？ 需要打破“職級=價值”的簡單映射。
是否可以探索更精細化的價值評估？比如對項目/任務進行分級定價，讓解決複雜問題、承擔高風險、創造顯著用戶/業務價值的行爲獲得與之匹配的回報？
讓做“基建”、“啃硬骨頭”的人，其價值能被看見、被衡量、被重獎，而不是隻讓做“亮點”項目的人吃肉。
然後是打破“楚門世界”？ 評價體系需要鼓勵報憂、暴露問題、解決真問題的機制。
比如，設立專門獎勵“問題終結者”的通道，保護提出尖銳問題的聲音，將“用戶/一線痛點解決率”而非“老闆滿意度”作爲重要考覈指標。讓信息管道更直接、更透明。
其實上述所有的問題看起來是事，其實都是人的問題，只要人對了，什麼都對了，如果確實解決不了熵增，那就想辦法打破系統：
選一個對的人，組建一個新的體系，掌門人自己下場，踏踏實實的做好業務，而不是揹着手評價，這樣看不見真相。
我相信廠長《求真務實》演講只是個開始，但“真”與“實”不會自動浮現，它需要一場關於“如何衡量價值”、“如何分配資源”的深刻革命。
百度需要的，不僅是業務上的聚焦，更是重構一套能讓“求真務實”者真正受益、讓能量流向戰略要衝、讓熵增得到有效遏制的信息傳遞系統以及評價體系。
最後，希望百度越來越好!
本文來自公衆號：葉小釵 作者：葉小釵
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