即時配送紅海廝殺，閃送“一對一”急送故事還能講多久？

在即時配送行業的喧囂賽道上，曾以"一對一急送"模式大放異彩的閃送，如今卻被財報數據無情地揭開了繁榮表象下的疲態。

財報顯示，2025年第一季度閃送收入爲9.6億元，而2024年同期爲11.1億元，同比下降13.5%；第一季度淨虧損爲1030萬元，而2024年同期淨利潤爲6460萬元。此外，閃送的收入已連續兩個季度下滑，2024年第四季度閃送收入爲10.3億元，2023年同期爲12.1億元。

收入與利潤的雙重頹勢，嚴重打擊了市場信心，致使其股價今年以來暴跌，市值大幅縮水。截至2025年6月9日，閃送股價跌至2.98美元，較發行價大幅下跌，市值縮水至2.12億美元。

即時配送行業早已從藍海轉爲紅海，曾經的行業黑馬閃送能否再創商業神話？

商業模式侷限，可持續性遭質疑

在即時配送的浪潮中，閃送憑藉一對一急送模式，以解決用戶痛點爲宗旨，劈波斬浪十一載。

從急用物品的速遞，到重要禮物的傳遞，再到高價值物件的護送，閃送吸引很多用戶，服務範圍不斷擴大。截至2025年3月31日，閃送擁有約290萬註冊騎手（閃送），相較於2024年6月的270萬註冊騎手增長了20萬，還有超1億註冊用戶，服務覆蓋中國295個城市。

不過閃送騎手和用戶規模的擴大，似乎並未轉化爲收入增長和盈利能力提升。

閃送財報數據顯示，2025年第一季度訂單量僅5800萬單，較2024年第四季度的6580萬單環比下降，與2024年季均6930萬單的成績更是相去甚遠；營收從2024年同期的11.1億元銳減至9.6億元，同比降幅13.5%，淨利潤也從盈利6460萬元轉爲淨虧損1030萬元。

閃送規模與收入增長背離，原因爲何？

閃送依賴的"一對一急送"模式，雖在時效性和安全性上具備優勢，但運營成本極高。當競爭對手以拼單模式降低成本、用低價策略搶佔市場時，閃送陷入"高價低量"的惡性循環，用戶增長帶來的規模效應被成本壓力完全抵消。

2025年第一季度，閃送總運營支出爲1.167億元，較2024年同期增長27.0%。其中，銷售和營銷費用增長10.0%；總務和行政費用增長46.9%；研發費用增長38.8%；即便毛利率較2024年同期提升1.4個百分點至13.2%，依然難以彌補訂單單價下降與單量萎縮帶來的利潤缺口。

總之，閃送亮眼的用戶數據與黯淡的財務表現形成強烈反差，商業模式可持續性正面臨嚴峻考驗。在接下來的即時配送行業淘汰賽中，閃送的每一個決策，都將決定其能否從困局中突圍。

競爭加劇，"一對一"模式優勢不再

隨着行業競爭白熱化，曾經的優勢賽道逐漸成爲困局，閃送"一對一"模式的護城河正被競爭對手不斷蠶食，其未來發展充滿挑戰。

首先，一對一急送賽道，本就是即時配送市場中的細分領域，市場空間有限，閃送只專注一對一急送賽道的話，增長空間有限。根據行業數據，在即時配送應用場景中，餐飲外賣佔據70%的訂單量，而一對一急送訂單量佔比並不高。

據瞭解，2021年、2022年、2023年和2024年上半年，閃送的訂單量分別爲1.59億、2.13億、2.71億和1.38億，若以收入除以訂單，可計算出每單的平均收入分別爲19.12元、18.79元、16.71元、16.55元，呈下降趨勢。

其次，隨着市場成熟，達達、順豐同城等傳統配送巨頭，以及美團跑腿、蜂鳥、UU跑腿等新興平臺，越來越多企業開始佈局專人專送服務，閃送的差異化優勢逐漸弱化。

順豐同城聚焦高價高質路線，與閃送直接競爭高端用戶市場；達達和UU跑腿持續完善個性化服務體系，不斷縮小與閃送的服務差距。這些競爭對手不僅複製了"一對一"模式，還依託自身強大的平臺資源與供應鏈整合能力，覆蓋了餐飲、零售、生鮮、醫藥等多領域，構建起全方位的配送生態系統。

以美團爲例，其依託龐大的外賣用戶基礎和商家資源，將跑腿服務嵌入高頻消費場景，用戶在點外賣的同時，很容易選擇美團跑腿完成其他物品的配送。而閃送堅持"獨立運營"模式，雖具備靈活性，但在資源生態整合方面存在明顯劣勢。

再有，閃送"一對一急送"模式的核心在於爲每一單配備專屬騎手，全程負責配送，確保時效性和安全性。這一模式在早期確實贏得了高端用戶羣體的青睞，他們願意爲服務品質支付溢價。然而，這種模式的成本居高不下，成爲閃送發展的沉重負擔。

在即時配送領域，價格已成爲核心競爭要素，閃送因成本過高，難以在價格上與對手抗衡。當其他平臺以低價策略吸引大量用戶時，閃送的高客單價策略反而將價格敏感型用戶推向了競爭對手，導致其市場份額不斷流失。

在即時配送行業的淘汰賽中，閃送的命運已進入倒計時。是打破固有模式實現涅槃重生，還是在同質化競爭中逐漸消亡？這場關乎生死的博弈，不僅考驗着閃送的戰略智慧，更折射出細分領域企業在巨頭壟斷時代的生存困境。

探尋第二增長曲線

營收下滑、利潤縮水、股價暴跌，閃送所處境遇不容樂觀。面對嚴峻的市場形勢，閃送管理層已迅速行動起來，一系列應對舉措相繼出臺。然而，能否真正開闢出一條全新的增長通道，仍充滿了未知與挑戰。

一來，閃送選擇繼續將戰略重點錨定在覈心用戶羣和核心價值上，期望通過提升服務質量和能力來穩固基本盤。

一直以來，閃送憑藉"一對一急送"模式，在高端用戶羣體中贏得了一定口碑，這些用戶對服務品質有着較高要求，也願意爲高效、安全的配送服務支付溢價。爲了進一步加深對用戶多樣化需求和偏好的理解，閃送在第一季度採用了以用戶爲中心的方法，這一舉措本無可厚非。

二來，閃送以用戶需求爲核心驅動，深度洞察其多元化訴求與個性化傾向，並積極拓展多元服務場景以精準匹配用戶期望。

在探索新服務場景方面，閃送的出發點無疑是正確的。隨着市場的發展和消費者需求的日益多樣化，單一的服務場景必然無法支撐企業的持續增長。閃送試圖突破現有的"重要時刻、重要物品"遞送場景，尋找新的業務增長點。

三來，閃送積極探索創新的跨行業合作，旨在提高品牌知名度並吸引目標受衆，同時推動服務足跡在低線城市的穩步擴張。通過與其他行業的企業合作，閃送可以藉助對方的品牌影響力和用戶資源，實現互利共贏。比如與電商平臺合作，爲其提供配送服務，或者與線下商家聯合開展促銷活動等。

不過，閃送探尋第二增長曲線並非一蹴而就之事，也不是簡單的策略調整就能實現。這需要管理層具備破釜沉舟的勇氣和高瞻遠矚的戰略眼光，對企業的商業模式、運營策略、市場定位等進行全面而深刻的變革。

逆水行舟不進則退，閃送如果不能在危機中完成自我顛覆，曾經的行業黑馬，終將成爲時代的棄子……