盒馬崩塌始末
最近，阿里在內部會議上宣佈盒馬創始人侯毅將卸任CEO，盒馬 CFO 嚴筱磊將兼任CEO。
以前在社交媒體上經常還會刷到誇盒馬用戶體驗好的帖子：申請僅退款秒退；外送超時10分鐘就送6塊錢的券；克數不足主動退錢；試吃好大份；蛋糕很好吃……
但如今這些帖子都被淹沒了，取而代之是越來越多的吐槽帖：收到爛果找不到客服；超時兩小時催單按鈕直接消失；缺斤少兩但拒絕賠償；品控越來越差；很多牌子都買不到了……
盒馬成立9年來嘗試了10多種業態，創始人侯毅美其名曰“快速迭代”。然而消費者並不買單，在他們眼裡，盒馬服務變差，配送變慢，湊單的門檻越來越高。
曾經的新零售“尖子生”正在失去越來越多用戶的心，“中產之光”盒馬是如何一步步跌落的？
作者| 阿空
編輯｜浩然
本文爲商隱社原創文章，轉載請聯繫後臺
盒馬的推動者，表面上是創始人侯毅，背後是阿里前CEO張勇，其高光和低谷也與張勇在阿里的職業生涯曲線有所重合。
“最好的團建方式，就是從勝利走向勝利。”張勇這句話曾經是他前半段阿里生涯的寫照。
2007年張勇剛進阿里時擔任CFO，後來兼管淘寶商城，創建天貓，打造了雙十一購物節，一手做起了阿里的B2C業務，繼而擔任集團COO，成功帶領淘寶實現了從PC端到移動端的轉型。2015年，張勇正式成爲阿里CEO。
張勇性格審慎，侯毅與他完全相反，激烈、敢言，是個性情中人。兩人都是上海人。
同樣是2015年，51歲的侯毅辭職回到上海。他曾是京東物流體系建設的重臣，又兼有傳統商業連鎖的工作經驗，在零售行業摸爬滾打近30年後仍覺有未竟的事業。
在他看來，生鮮是電商最難啃的骨頭，市面上的生鮮電商模式有着各種各樣的缺點：高損耗、非標準、高冷鏈物流配送成本、品類不全，無法滿足消費者對生鮮的即時性需求。對這些缺點的洞察是他的核心價值之一，他想做線上線下一體化的超市，把模式做重，但並未獲得劉強東的支持。
原因顯而易見。當時生鮮電商行業一片哀鴻遍野：曾獲亞馬遜青睞的美味七七資金鍊斷裂；北京的優菜網尋求轉讓；上海的天鮮配被轉賣；多點高管離職、裁員過半；天天果園集中關閉大量門店；生鮮O2O明星青年菜君拖欠員工工資且面臨破產……
剛剛上任阿里CEO不久的張勇急需要一場勝利來證明自己。某次他跟馬雲喝茶聊天，“聊着聊着，馬老師就蹦出了新零售這個詞。”
馬雲負責天馬行空，張勇負責腳踏實地。“思想是沒法執行的”，他得爲阿里蹚出一條路來。這條路，名爲新零售。
面對線上電商增速放緩和龐大但缺乏活力的線下零售業，阿里當時認爲，將線下零售數字化能創造出新的業務增量。
張勇和侯毅的接觸頗爲低調，在上海的一家咖啡館，張勇只聽侯毅講了五分鐘就表示出極大的興趣。
此後半年，兩人經常見面。侯毅回憶道：“我和老逍在開第一家店前，他週末就到上海來，喝過無數次咖啡，我們討論了很久到底是前置倉還是大店，後來一致決定是大店。”
兩人還制定了影響盒馬鮮生未來的三個關鍵目標——線上訂單一定要比線下訂單多，30分鐘冷鏈配送，要盈利。
張勇對侯毅說：“你大膽試，錢的問題我來解決。”爲了這句承諾，張勇承受了巨大壓力。當時阿里內部有很多類似項目，比如淘點點和喵鮮生，還投了易果生鮮和天貓超市。這些事業部完全有能力做類似的東西，張勇仍然支持侯毅另起爐竈。
因此這個項目一直秘密進行，還避開了總部杭州，放在了上海。2016年1月，盒馬第一家門店在上海金橋開業。開業當天沒有剪彩儀式、沒有開業宣傳，一切低調進行，甚至盒馬的高管都是分批前往。盒馬App同步上線，只能用App買單，通過支付寶付款。
開業第一年，金橋店的總營業額約爲2.5億，坪效是傳統大賣場的3.7倍。《哈佛商業評論》評出的年度新零售TOP10中，盒馬赫然在列，引得家樂福、沃爾瑪的觀摩團排隊參觀。
2017年，馬雲帶着張勇現身金橋店爲盒馬造勢，並在侯毅等一衆高管的簇擁下，留下一張徒手抓帝王蟹的合影。
2017年之於阿里也被媒體稱爲“張勇年”。張勇主導的雙十一銷售額從最初的50億扶搖直上到1682億。
這一年也是阿里的高光之年。阿里召開了公司史上規模最大的一次年會。共有來自21個國家的約4萬名員工參加。
而盒馬也在這一年一口氣開了18家門店。次年，侯毅首次提出要“捨命狂奔”，一下又新開了88家。
儘管離侯毅最初設定的2000家門店的目標相去甚遠，但背靠阿里的盒馬無疑是含着金湯匙出生，剛開始就拿到了阿里1.5億美元的投資，成爲行業內衆人羨慕的對象。
死磕用戶體驗
張勇曾在盒馬成立之初特別提出，用戶體驗是第一位的，把消費心智做出來，形成消費黏性。最初幾年，盒馬爲了用戶體驗，可以說“不計代價”。
《盒馬的難題》這篇文章裡曾寫道“2018年盒馬在武漢開業，侯毅嚐到了一種名爲“藕帶”的地方特產，當即拍板決定緊急採購。
藕帶的生命期只有72小時，爲了能讓上海人民吃上新鮮藕帶，盒馬白天採購、晚上空運上海，第二天一早進店銷售。理論上，這批藕帶最終只能銷售24小時。
在後來的媒體採訪中，這個故事一度被侯毅視爲盒馬的象徵——自誕生之初，盒馬就是一個標準的消費升級產物；早年在阿里內部，盒馬的別稱是'第二個天貓'。"
當時阿里堅定地相信：國內充斥着大量且過剩的平價超市和低端超市，服務中產及以上人羣的市場幾乎空白。
盒馬提出了一種全新的體驗模式：以“吃”爲中心，集生鮮市場＋餐飲店＋便利店爲一體。
在生鮮方面，盒馬引入的都是波士頓龍蝦、美國帝王蟹、日本瀨戶內海的牡蠣、韓國的生蠔到巴基斯坦青蟹等進口鮮活的生鮮，對傳統生鮮市場進行降維打擊。最核心的99元一隻的波士頓龍蝦、3.9元一隻的鮑魚、245元一斤的俄羅斯帝王蟹，是明顯的互聯網爆款流量思維。
盒馬從遼寧丹東一直到廣西北海近萬里的海疆上建設了10個開海直採基地，通過6條活鮮供應鏈線路，將各地海產活蹦亂跳地送到盒馬海鮮缸裡。
最近幾年，盒馬採用循環水車，將東海的梭子蟹運往全國27城市的300多家門店，包括成都、昆明、貴陽等更遠的內陸城市，運輸時長不超過48小時。而且價格不到當地梭子蟹售價的一半，甚至更低。
此外，盒馬直接告訴用戶“不賣隔夜菜”“不賣隔夜肉”。“日日鮮”系列包含鮮奶、蔬菜、肉類、蘑菇等50多個品種的商品，都只賣當天的。所有的菜品打上電子標籤，全程可溯，保證食品安全。同時實施無條件退款政策，西瓜吃了不甜，退貨；蘋果有蟲，保證退貨，而且賠款，並且不需要舉證。
在選址方面，盒馬也頗爲講究，集中在一線城市核心商圈，門店面積普遍在3000-5000平米左右，開一家店成本高達3000萬元。開第一家店的時候競爭很激烈，不差錢的盒馬以高於上海商業物業均價2倍有餘的價錢租了下來。
去年10月，盒馬X會員店建國路店開業，輻射北京寸土寸金的大望路、國貿商圈，面積近2萬平方米。
三十多年前，許多國外奢侈品大牌就是從這裡起步開拓中國市場，目前國內最頂級的高端百貨商場SKP就在這附近。而盒馬X會員店對標的山姆則遠在北京郊區，最近的亦莊店與之相距17公里。
此外，盒馬還要自建一張滿足“三公里內30分鐘送達”的運力網絡。在盒馬門店3公里範圍內的房子被稱之爲“盒區房”，房產中介表示這裡生活品質很高，所以價格也會貴一點。
高企的成本讓盒馬的弊端逐漸暴露，轉折點發生在2019年。
2019年天貓雙十一成交總額最終定格在2684億元，再創新的商業紀錄之後，阿里形勢急轉直下。
先是中臺效率降低，各業務增長放緩；再是疫情，以及拼多多的崛起；再加上蔣凡的桃色緋聞，和阿里的“女員工被侵害”事件，讓阿里深陷輿論漩渦。張勇不僅要承受外部環境的壓力，還陷入了嚴重的“內耗”。
年初，侯毅在阿里組織部大會上，面對全集團500多名核心高管，領了一個“爛草莓獎”（即阿里組織部大會每年評出的批評獎）。對此張勇表示：“我堅持這個獎要給盒馬，這是一個態度。”
盒馬正式被阿里定下了盈利指標，並遭遇成立三年來的首次關店。在年中阿里績效考覈中，盒馬因盈利能力和GMV增速不達預期，只拿了3.25分，約等於不及格。
張勇在內部信中宣佈，阿里B2B事業羣總裁戴珊將代表集團分管盒馬事業羣，盒馬總裁侯毅不再向張勇彙報，轉爲向戴珊彙報。這意味着盒馬從獨立板塊降級爲事業羣子業務板塊。
這並未影響侯毅的信心。2019年，盒馬雖然暫停了開新城，但在擴張一事上依舊激進，用侯毅的話來說：有店就開，邊做邊改，不行就改，改了再看。
這一年，盒馬又新開了85家門店，涵蓋四個新業態。疫情爆發，盒馬按下暫停鍵，關停部分不達預期的門店、城市，口號也從當初的“捨命狂奔”，變成了“保命狂奔”。
自2020年，盒馬曾經諸如“不管物業好壞，只要有三公里，盒馬就開一家店”這種不顧零售業基本規律的做法被叫停。盒馬的業態嘗試速度明顯下降，開始快速關店。
直到2021年8月，盒馬重新迴歸集團，侯毅也直接向張勇彙報。這一調整代表盒馬在阿里內部的權重上升。
然而好景不長，2022年6月，阿里推行全面經營責任制。年底，阿里升級“多元化治理體系”，將盒馬從事業羣變成了一家獨立的公司。這就意味着，盒馬要開始自負盈虧了。
2023年1月，侯毅發出全員信稱，盒馬的主力業態盒馬鮮生已經實現了盈利。這是盒馬成立7年來的首次盈利，侯毅將其視爲盒馬跑通了“新零售商超”模式。
對此，他毫不掩飾對未來的野心，宣稱盒馬即將進入新10年，樹立了“一萬億銷售，服務十億消費者”的新願景。此前的銷售目標在2022年與2021年分別是450億元和340億元。
兩個月後，張勇發佈全員信，啓動阿里史上最大的“1+6+N”組織變革，盒馬屬於那個“N”。三個月後，阿里發佈全員信，宣佈張勇將於9月卸任CEO。
成立9年來，盒馬進行了非常多讓人眼花繚亂的嘗試，簡單概括起來就是多業態，快開快關，以及折扣化改革。
現今盒馬共有11種業態，包括盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬NB奧萊折扣店三大主力業態，以及盒馬F2便利店、盒馬mini、盒馬裡、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬菜市和盒馬Pick’n Go等多個小業態店。有媒體形象地稱之爲“八爪魚式”進化。
2023年9月，盒馬在上海開出旗下首家高端超市Premier黑標店。盒馬認爲，國內精品超市服務的都是高淨值人羣、海歸、外國人，走得是高端路線，讓許多中產消費羣體望而卻步。盒馬Premier要做商品高端但價格不貴的精品超市。
盒馬開店很快，曾經同一天在全國8個城市開了12家門店。哪怕像X會員店這種更重的業態，盒馬也在一個月內在上海、南京、蘇州開了四家門店。後來又在7個月內，在上海、北京、蘇州和南京4個城市開了6家門店。
與之相比，沃爾瑪旗下山姆會員商店1996年在深圳開了第一家店後，隨後10年內開了不到10家店。Costco自2019年在上海開中國首店後，迄今2年多，也只開了2家店。
2022年初，盒馬同時關閉南京、青島、成都、廣東的五家門店。今年3月，武漢將有3家門店關閉，只開了一年的盒馬X會員上海真如店也將在月底停止營業。
去年7月，盒馬推出“移山價”，從榴蓮千層到雞蛋牛奶，全面對標山姆。侯毅視之爲盒馬生死變革之戰，通過價格力競爭進行自我加壓。
10月，盒馬啓動成立以來力度最大的一次價格調整，對約350家盒馬鮮生線下門店的5000餘款商品進行永久降價，幾乎涵蓋了所有類目。
其後動作頻頻，包括線上線下不同價、提升配送門檻至99元、收取1元包裝費等。侯毅一直強調盒馬是新電商，不是實體店，但這一系列操作分明是把用戶往線下趕。
不管是市場還是阿里，都處於低潮期。短短三年之內，阿里市值蒸發掉近5萬億港元，拼多多的市值更是首次超過阿里。在被創業元老蔡崇信、吳泳銘接手後，張勇以往的不少策略被“撥亂反正”。在馬雲“迴歸淘寶、迴歸用戶、迴歸互聯網”戰略推進下，傳統零售業務已經成爲阿里的重資產包袱。
去年初才啓動的盒馬上市計劃，年底就被宣佈擱置。最近又爆出盒馬尋求出售的傳聞，外加侯毅的退休，盒馬的未來顯得風雨飄搖。
折扣化改革讓盒馬成爲衆矢之的。爲了壓低商品價格，盒馬的思路是猛砍供應商，扶持自營商品，降低運營成本。消費者、供應商以及基層員工正成爲盒馬這場折扣化轉型的代價。
最近，盒馬爲了降本將部分正式員工轉爲三方員工，取消五險一金、節假日三倍薪資、年假、十三薪，同時更傾向於招聘小時工、兼職等。
折扣化改革極大影響了盒馬曾經最看重的用戶體驗。去年下半年，盒馬悄悄修改了會員權益。曾經最爲盒馬會員所稱道的“買一根蔥也能免費送上門”的每月31次免運費，單日不限次政策突然改成每日限1次；會員滿99元免費送菜被徹底取消。很多忠實會員表示不會再續費。
盒馬鮮生線下門店SKU從原有的5000多個縮減至2000多個。在差不多砍掉了一半的SKU的同時大幅增加自營產品。
這成爲消費者最大的槽點：以前買過的許多商品買不到了，產品選擇變少了，甚至有消費者稱“盒馬已經變成了山寨超市”。還有用戶反映，在飲用水類別貨架上除了盒馬自營品牌，只有昂貴的進口商品，其他常見品牌都不見蹤影。
此前媒體報道，部分供應商表示，盒馬強硬對其提出大幅降低供貨價的要求，使得最終價格幾乎和採購成本一樣，只能無奈下架商品。甚至由於認爲盒馬的低價策略擾亂了價盤，部分品牌一怒之下已對盒馬採取“斷供”動作。
“今天中國商超的快消品價格巨貴無比，核心就是品牌商利用品牌優勢，壟斷渠道價格。打破品牌上的壟斷，價格降一半是沒有任何問題的，盒馬奧萊的自有品牌已經做到了這一點。”侯毅去年10月在朋友圈針鋒相對地發文說，“對於品牌商的全網封殺，我們也成立一個50億人民幣的專項基金，專門用於封殺商品的現金採購。”
“去KA模式對我來說是生死問題，沒有退路。當然行業震動很大，很多人封殺我們，封就封吧。”在盒馬去年11月舉行的新零供大會上，侯毅再次撂下狠話。
侯毅的堅定絕非自嗨。自營品牌的佔比對摺扣店的盈利能力起着非常重要的作用，這在諸多玩家中已得到驗證。目前山姆的自有品牌佔比在30%左右，營業額佔比卻能達到40%以上。沃爾瑪目前自有品牌銷售佔比超過了25%。德國的折扣超市ALDI奧樂齊自有品牌佔比超過90% 。
自營商品比例上，盒馬在2022年就已達到了35%，目標是50%。盒馬披露的數據顯示，截至2022年10月底，盒馬自有品牌商品類目1200多種，月度研發新品超過40個，有10個銷售過億的“盒品牌”。
雖然折扣化改革讓盒馬比以前更能賺錢了，但也讓人感到越來越陌生，陷入低價競爭的盒馬也正變得泯然衆人矣。
侯毅曾自豪地說：“盒馬成功了，新零售就成功了。”但時至今日，這句話的反面似乎更接近現實：“盒馬失敗了，新零售就失敗了。”
盒馬這麼多年的起伏表明，新零售跟舊零售在商業本質上並沒有太大差異，所謂的網絡效應其實非常有限，決定零售業的核心還是兩大維度：一是商品的性價比，二是客戶的購物體驗。新零售、舊零售都是零售，離開這兩個維度都難以成功。
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